传统电商最大的缺陷，在于消解了零售过程中老板、营业员和消费者之间的沟通。而这种沟通其实是零售最本质的要素之一。 

马云和雷军都宣布自己早在2015年的时候，就第一个提出了“新零售”的概念，这种宣示的好处是自然落得了“新零售”的旗手位置。但是，老将们郑重宣布“新零售”时代的到来，绝不是因为他们在某一刻突然的顿悟或被世外高人点醒。而是因为他们从自己一直叱咤风云的领域中找不到过去那种挥斥方遒的感觉，他们看到自己开创的商业模式已经遇到了成长的天花板；而另一方面，一批体量完全不足挂齿的小企业正在尝试各种不同的方式开始侵蚀主流电商平台的地盘。

云集就是其中一个。

这家2015年5月上线的“新零售”平台已经存续三年，销售额高速增长。有3000万消费者成为它的VIP用户，其中400万人利用云集的平台成为“轻创业”的小零售商，日销售额最高超过2.78亿元，2017年全年交易额突破100亿元，累计纳税超过1.5亿元。

2018年4月23日，云集高调宣布完成1.2亿美元B轮融资。风险投资在对一家创业公司的商业模式、创业团队以及经营风险进行全方位尽调之后给出的判断，是一家创业公司可以得到的最有力背书。

传统电商忽略了零售本质

据统计，在电商大行其道之前，中国线下6000多万导购员。现在他们中有1/3的人下岗，2/3上班的人每天有一半时间是闲置的。另外一个群体是5000万“宝妈”，她们由于照顾孩子很难在职场获得真正的工作。一方面她们是家庭日常消费的决策者和执行者，另一方面她们也特别需要一份工作来实现自我价值和补贴家庭收入。

这种情况下，如果她们能够获得不需要承担经营风险也不太需要过高经营能力的“轻创业”机会，将消费和销售有机地结合在一起，对于一个平台既有巨大的社会效益，也是一种商业模式可持续发展的基础。

此前的主流电商平台击溃了数以万计的百货商场以及商业街和小店铺。而云集创建的模式，看起来更像传统零售的某种“复辟”——那些在百货商店、连锁超市、街头小店失去就业机会的普通导购员，和因为家庭、自身难以从事全职工作的年轻女性，可以用他们的碎片化时间在云集上实现“轻创业”。

也就是说，在传统零售业态中成为一个小零售商老板所需要的大部分生产要素和经营能力，由云集平台统一供给。其中包括店铺的租金、进货的周转资金、仓储和物流的组织及成本、宣传和促销费用等。淘宝模式电商的兴起只是通过互联网取代了店铺租金，而其他部分样样少不了。

通常来说，电商在相当大的程度上解决了消费者获得商品的效率问题——人们可以通过网上下单轻易地获得自己需要的商品，而不必去逛商场或者零售店。但最大的缺陷在于消解了零售过程中老板、营业员和消费者之间的沟通。而这种沟通其实是零售最本质的要素之一。

百货商店的出现被称作是第一次零售革命的产物，在百货商店出现之前，绝大多数的零售是熟人之间的交易。零售商的店铺长年累月地为周边的顾客提供周到的服务，这种服务除了产品的质量，还包含着店铺老板个人的信用和店员对顾客生活习惯的熟悉。百货商店和连锁超市用营业员和促销员的方式尽量弥补这种在销售过程中人际交往的缺失，但并不能解决所有的问题。所以，除标准化特别高的日用品和电子电器产品之外，大部分商品依然要靠店铺式的销售方式来完成。

电商业态在经历了爆炸式增长后，发展速度渐缓，电商巨头们又开始重新进军线下。

而云集所做的，就是将传统零售最本质的特质——人际交往，重新激活。微信等社交平台提供了云集店主和顾客之间充分交流的手段，文字、语音、图片、录像和实时视频可以让熟人之间实现接近于当面交流的效果。而熟人将自己信誉作为销售的担保，又降低了消费者购物的心理成本。

重新激活人际交往

在云集的模式中，并不刻意区分会员消费者和店主之间的区别，也不强力推动和鼓励会员消费者转变为店主。3000万VIP消费者和400万店主之间并没有明晰的界限，可以自由转换。

这种规则的设定，是希望那些长时间购买商品并获得了良好购物体验的消费者从内心产生“轻创业”的驱动力，在成为一名店主之后，不会产生因为对产品质量和平台运营水平没有把握而产生负疚感。而一旦通过长期的亲身体验过了这一心理关口，他们的人际交往圈子自然会成为客户的直接来源。

这种销售模式被看好的另一理由是现在商品供应的过度丰富性。选择恐惧症，让不少消费者在购买商品时承受不小的心理压力，而作为“消费达人”的店主将自己使用过的产品现身说法推销给消费者，则是很多人十分乐意接受的方式。

正如京东创始人刘强东所言：“今天消费者面临的困境可能并不是商品短缺，而是选择过剩；不是价格过高，而是品质不齐；不是性能欠佳，而是缺乏个性。如果沿着旧思路，一味控制价格、扩张地盘，并不能解决今天消费者的痛点。”这也是京东开始大举进行线下布局的逻辑所在，当然也是云集所代表的一类“新零售”的发展基础。

接下来，对云集来说最大的挑战就是，是否能够对供应链进行最严格的把控、能够找到发现和选择高性价比优质产品的机制。短期来看，云集的产品品牌并不多，选择了一种宁可牺牲速度也要保证质量的发展模式，甚至采用了一种看起来“笨拙”的方式来把控质量——云集的任何一个供应商和店主遇到问题都可以最终反馈到云集CEO肖尚略那里。

随着销售规模的扩大，云集必须建立起一套比任何一种电商模式更加严苛的选货、进货和防止内部腐败的机制。否则，会员消费者和店主很容易用脚投票。“轻创业”是一把双刃剑，他们仅仅带着自己的时间而来，放弃的机会成本也自然很低。而整合和利用他们的时间，正是云集零售模式的最大资源。