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企业家地位长青的智慧
 
“选拔、培养和保护企业家,充分发挥企业家作用。在企业改革发展过程中,企业家是偶然性因素,可遇不可求。在混合所有制企业中,不能简单地用行政方式选人,而要依市场方式选人用人,企业的领导团队应以企业家为核心,确立企业家在经营决策中的核心位置,确保企业家在混合所有制企业中长期稳定的领导地位,而不是在行政干预下走马灯似的换人。”在前不久“中国上市公司董事会金圆桌”论坛上,中国建材集团董事长宋志平表示,“无论马云、柳传志,在公司机制的设计里面一定有一条,能保证他们这些创业者、企业家一个稳定的领导地位,保证了他们的地位,就保证了员工、客户的稳定,这是连在一起的,我觉得这很重要。”

有为才会有位。国企负责人凭借巨大的改革勇气和创造性的作为,获得了方方面面的充分认同,才能获得中长期稳定的领导地位。


员工持股“压舱石”

在外人看来,绿地集团实现了天然的所有者到位,国资长期为重要股东的同时,大力度推进员工持股等措施,企业业绩不俗,管理者也有稳定的领导地位。

1992年,上海市农委主任科员张玉良拿着“总经理”(后改任董事长兼总裁至今)任命书和上海市政府划拨的2000万元成立绿地集团的前身绿地开发总公司。1997年,绿地总公司改制,职工持股会出资3020万元,持股18.88%,其余股份为国资。1998年亚洲金融危机时公司很困难,当时政府批文同意企业增资扩股,由于其他股东都不愿意配股,绿地就要求员工持股。彼时,张玉良跟员工做工作,要与公司同命运,拿不出钱的由公司财务部出面跟银行做工作:他自己借款最多,借了300万元。职工持股会20035月持股达到高点,为58.77%,成为绿地的控股股东,2009年降为46.02%。员工持股中,张玉良持股并不多,他曾表示,“我现在大概有1000余万股,相当于总股本的2%多一点”。

2013年,平安创投、鼎晖等5家战略投资者联合向绿地增资117.29亿元,持股共计20.15%,上海国资委旗下国有股份降为48.45%,职工持股会持股降为29.09%。绿地形成董事会13人,其中职工持股会(共982人)推派5人,上海地产集团、上海城投总公司各推派2人,中星集团、天宸股份、平安资本各推派1人,另设独董1人;董事长张玉良由职工持股会推派,确保了独立性,3名副董事长分别由上海地产集团、上海城投总公司、中星集团推派,实现相对制衡。20141月,为规范职工持股会而设立的有限合伙企业上海格林兰成立,其执行事务合伙人为格林兰投资,该公司由绿地管理层43人共同设立,受绿地管理层直接控制,其法定代表人是张玉良。

机制方面,绿地相当市场化。一位上海市领导曾这样肯定绿地:绿地的成功,在于“国有体制,市场机制”。绿地集团2013年营收2521亿元,净利润81亿,净资产收益率28.18%

张玉良表示,企业管理层及核心员工持股,使干部、员工的切身利益与企业效益实现了紧密的捆绑,也使核心骨干人才保持了相对的稳定性,有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式,减少短视行为,对企业发展起到了“压舱石”的作用。“由于绿地集团这种混合所有制的制度,使我有可能这样在一个企业干22年,也许在国有独资企业,我早就被调走了。”

培育职业经理人

麦伯良至今22年的领导地位缺乏个人、员工持股支撑,尤其是,他并非创始人,且是CEO角色。

中集集团1980年成立,成立之初即严格执行董事会领导下的总经理负责制,1987年至今形成招商局、中远集团居前两大股东的格局。1982年,麦伯良大学毕业后被分配到中集集团工作,历任技术员、生产技术部经理、副总经理。

1992年,中集集团董事会决定提拔麦伯良担任总经理(后改为总裁)。是时,董事会做出决定,经营层应该是职业经理人;为保障经理人经营的独立性,股东方只选任总经理,不再派出干部,经营班子由总经理提名,董事会聘任。这种情况下,麦伯良从招商局辞职,不再属于任何股东方,以保持独立身份。中集集团的职业经理人机制很大程度上是由麦伯良开始定位形成的。

“我在企业不能为所欲为,我是几朝元老了。如果我干的事情董事会都不满意,都有意见,他们就可以把我免掉。但是如果董事会里边只有一、两个成员对我个人有看法,他们想换掉我做不到。因为我做的事情都是对股东好,对企业好,实际的业绩也摆在这里,他没理由换掉我。”麦伯良实际的业绩也非同一般:公司现为世界领先的物流装备和能源装备供应商;二十年来发展迅猛,上市的1994年营收为13亿元、净利润0.9亿元,2013年营收同比增长6.52%578亿元,净利润增长12.44%21.8亿元。

打造市场化机制

除了可持续的绩效,高管握着大把股权才能拥有稳固地位?不,像王石靠的就是市场化的治理机制。

1984年深圳现代科教仪器展销中心(深圳市特区经济发展公司四级公司)成立,王石任经理。彼时,深特发要从展销中心调钱,老总说王石同意的话就升他做深特发副总,不同意就把他调走。王石表示不同意。王石最终没被调走,不过他回忆说,“(这件事)对我刺激特别大……你的抱负,你想做一番事业,不成,非常困难。”此事成为“混改”的一个诱因。1986年,深圳特区国企股份化规定发布,一时无国企响应。王石主动跟母公司提出要搞股份化。展销中心1988年完成股份制改造,更名为万科,王石任董事长兼总经理,万科成为国企股份制改造的领跑者。他放弃了分到名下的股权,此后个人持股一直不足1%

王石遇到的另一场危机是1994年的“君万之争”,他打赢了这场控制权之争,后来感慨,“那几日惊心动魄的较量仍让我深深意识到,股权分散可能带来的危险”。

2000年,王石带领万科重新选了大股东,深特发将所持8.11%的万科股份转让给央企华润集团,后者从而持股15.08%。按王石2014年的说法,“现在双方已经完全互相信任。我们选择了华润做大股东,事实证明合作相当完美。”王石带领下,万科大力健全公司治理、职业经理人制度,成为中国公司的一面旗帜。此间,他尽力定位好自己:“董事长最重要的是把握战略、用人,公司出了问题要承担责任”。

职业经理人靠业绩立身。长期以来行业龙头的万科业绩不错,2013年营业额1354.2亿元、净利润151.2亿元,同比分别增长31.3%20.5%,净资产收益率19%。王石也成为业内领军的企业家,实现了个人、企业和股东的多赢。

可见,根据企业发展实际,确立符合自身需要的良好的公司治理机制,将有助于优秀企业家脱颖而出,并最终推动企业获得长期绩效。

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