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| 城商行投行业务发展攻略 |
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从国内实际看，除极少数城商行在投行业务发展上积累了一些经验、具备多项业务资质、在资金运作方面具有一定特色，绝大多数城商行投行业务的发展尚在起步阶段，想在激烈的投行市场竞争中博得一席之地并非易事。城商行做哪些投行业务主要与其自身的体量、相关客户需求与人才储备等有关，避敌主力仍是众多城商行发展投行业务的战略选择
2001年以来，中国人民银行、中国银监会相继出台了《商业银行中间业务暂行规定》《信贷资产证券化试点管理办法》《短期融资券管理办法》《银团贷款业务指引》《商业银行并购贷款风险管理指引》等制度，为商业银行开展投行业务提供了政策空间。在直接融资市场不断扩大以及利率市场化改革的大背景下，国内商业银行包括城商行仅依靠传统存贷业务扩张的经营之路将受到很大限制，及早认识银行发展趋势，积极稳妥地开展投行业务，对于城商行加快实施金融创新、开辟新的发展空间、探索综合经营具有重大现实意义。
城商行开展投行业务的短板
近年来，各地城商行在投行业务上不甘落后，纷纷发力，这对城商行加快转型、提高银行客户服务水平作用十分明显。但从现实来看，城商行发展投行业务也面临很大的挑战。
首先是监管政策与文化理念的挑战。在“分业经营、分业监管”的现状下，银行只能从事一些相对简单、低风险、低收益的投行业务。而且监管部门要求商业银行开办新业务必须实行报批，一些投行业务具体监管细则尚未出台，政策上存在较大弹性，易产生一定的风险，这对规模较小的城商行来说是比较不利的。在文化理念上，商业银行对风险一般采取审慎经营的态度，而投行业务的风险相对更大，更多强调承担和控制风险，通过创新金融工具和金融方法来分散和控制风险以赚取超额收益。目前，城商行开展投行业务，基本都建立在原有商业银行体系之内（没有通过设立控股子公司等形式），其特殊的经营理念很可能与以传统存、贷款为主要业务的银行文化所不容。
其次是激烈市场竞争的挑战。城商行开展投行业务，与证券公司相比，在业务专业性、经营范围、服务手段等方面面临着有较大劣势；与国内中大型银行相比，又存在着起步晚、底子薄的不足，在业务资质、财务资源、信息渠道、名牌影响力等方面都难以与之抗衡。在激烈的市场竞争中，城商行面临两面夹击的不利局面，经营优势不明显，市场拓展空间有限，投行业务的持续经营与竞争力的提高面临很大挑战。
最后，是客户资源、业务资质、专业人才等方面的挑战。如银行帮企业客户到资本市场进行债券融资，很多都是以自己传统信贷业务的客户群为基础，但是城商行的客户群体往往以中小企业为主，在规模和实力上不是非常符合发债主体所要具备的资质要求。在投行业务的准入条件和牌照问题（如资产证券化、主承销商资格等）上，城商行进入的门槛比较高，难以获得，失去同等业务发展机会。此外，城商行开展投行业务缺少专业人才积累，很多人员来自传统的商业银行业务人员，人才的不足也制约了城商行对投行业务的拓展。
要有系统化的解决方案
基于城商行投行业务发展的现状与挑战，在研究和制订城商行投行业务的发展策略时，必须要有系统化的解决方案，避免仅仅是为了应对短期融资券、中期票据等新兴业务机会，未对投行业务形成清晰和统一的认识，缺乏长远战略规划，进而影响投行业务持续发展的状况。借此，本文从战略定位、组织架构、经营模式、管理机制等四个方面对城商行投行业务发展策略加以论述。
一是制订合适的战略定位。城商行在制订投行业务发展战略时，首先必须明确其定位是对传统业务的补充与促进，还是将投行业务作为一项主体业务，注重和追求投行业务自身的发展。只有明确了战略定位，才可能真正形成投行业务发展模式，实现业务发展的良性循环。从国内实际看，除极少数城商行在投行业务发展上积累了一些经验、具备多项业务资质、在资金运作方面具有一定特色，绝大多数城商行投行业务的发展尚在起步阶段，想在激烈的投行市场竞争中博得一席之地并非易事。城商行做哪些投行业务主要与其自身的体量、相关客户需求与人才储备等有关，避敌主力仍是众多城商行发展投行业务的战略选择。因此，对绝大多数城商行来说，可以考虑将战略定位放在带动并促进商业银行传统业务发展上，同时培育特色投行业务，力争有所突破，尽量避免资源分散，与其他银行开展全面竞争。当然，对规模较大或投行业务发展较好的城商行，也可以择机在投行业务发展到一定规模时，将该项业务作为一项主体业务发展，以实现规模效应和管理协同。
二是建立与战略定位匹配的组织架构。为实现与战略定位匹配，城商行在投行业务组织架构上也要有所设计。目前，国内商业银行拓展投行业务主要有三种模式。第一种是传统银行的模式，在商业银行内部设立投行部，并采用传统商业银行的激励机制发展投行业务；第二种是准事业部制的模式，在商业银行内部组建投行部，但有比较灵活的经营与考核机制；第三种是事业部制的模式，设立事业部或控股公司，经营模式和激励手段更加灵活、主动。三种模式中，第一种模式可以发挥银行在资金、客户、信息等方面的优势推动投行业务的发展，但在调动投行员工积极性上有一定缺陷。第二种模式能发挥传统商业银行的资源优势，又在激励上有一定的灵活性，但其劣势在于在商业银行部门制的框架下采取不同的经营和激励措施，不利于投行部与其他业务部门的协调。第三种模式其运营模式更加贴近市场，有利于激发从业人员的积极性和创造性，但其要求建立起清晰明确的计价体制支持其有效运营，同时运营成本也相对较高。从城商行实际看，由于其客户规模、资本实力等都较小，第三种模式虽然运作更加清晰、更加市场化，但是运作的要求更高，一般情况下难以成为城商行的最优选择。第一种模式和第二种模式在现实条件下更加适合当前城商行投行业务发展战略定位的需要。对一些在投行业务上刚刚起步，尚未形成规模和特色的城商行，可通过第一种模式的组织架构，集腋成裘，不断地积累运营投行项目的实力和经验，在较低成本代价下实现投行业务的积累与发展。对投行业务初具规模和经验的城商行可以探索第二种模式，以较好地体现组织架构效益，强化人员激励，应对市场客户的需求。总体而言，城商行投行业务组织架构设计的基本方向是要跟随市场需求和自身实际，更好地适应客户需要，更有效地节省成本，更有效率地进行组织推动，而不是简单的“客户驱动”和“产品驱动”。
三是选择适合城商行实际的投行业务经营模式。城商行在投行业务经营上虽然劣势明显，但也有相对优势。比如说大多数城商行有地方资源的优势、与中小企业的紧密度比较高、有些城商行在资金市场上已经具有了一定的知名度等。因此，城商行要注重发挥自身优势，选择适合城商行实际的投行业务经营模式，有序地加以推进，不断的累积投行业务经验和优势。其中，比较关键的两点是：
坚持特色与差异化发展。城商行发展投行业务不可能像大型银行一样在各个领域上都有突破、成效，必须要从自身具有比较优势的领域出发，围绕提高为企业提供综合金融服务的能力，通过做多投行业务，逐步培养运营重大项目的能力。只有从自身优势出发坚持特色与差异化的发展，选择适合自己的经营模式，在局部领域形成优势，城商行投行业务才会有如有源之水，实现战略发展的要求。城商行投行业务特色的塑造，可以结合总部所在地的区域资源优势、在长期与中小企业客户服务过程中的客户资源优势等。如可以把中小企业财务顾问业务作为重点发展的投行业务，提供以融资为核心、具有特色的中小企业综合服务解决方案，帮助中小企业采取债券融资、私募股权融资、上市融资等方式，突破融资“瓶颈”，降低融资成本。在追求特色与差异化发展的过程中，城商行还要注重从客户需求出发，加强金融创新，对企业价值链、资金链等进行深入分析与整合，以有效融合商业银行业务和投行业务资源，开发出有鲜明特色的产品和商业模式，提高对客户的专有服务能力，在特定领域形成优势。
循序渐进地开展业务。在投行业务发展路径上，一是可考虑优先发展与商业银行业务关联性较强的各项投行业务，如咨询顾问类、资产转让、重组并购、银行间市场直接融资类业务等，从而更好地利用城商行现有资源优势，积累经验，实现规模经济和管理协同效应。事实上，这类业务也是最容易为城商行所接受的。在此基础上，城商行可以择机获取资产证券化、直接投资、资产管理、交易和经纪等其他投行业务牌照，逐步形成比较丰富的投行业务产品体系，把投行业务发展成为与传统商业银行业务并列的重要业务板块。二是业务范围可以从简单到复杂。投行业务产品设计在逐步复杂的同时也带来了一定的风险，城商行在业务开展前期，应该从简单、传统的业务入手，注重积累经验、控制风险。如在理财产品开发上，对以债券、信贷资产等较低风险为标的产品设计上可以先行，对金融衍生品等结构化产品的开发设计应在长期探索中逐步推进，并进行风险限额控制。三是推进自营与平台合作相结合的经营模式。投行业务是综合性业务大类，具有不断扩展的内涵，很强的专业性及与其他业务广泛的关联性。因此，城商行开展投行业务要建立与行内外机构的有效合作机制，发挥合力的作用。通过合作平台，城商行可将受业务资质、客户资源、专业性等方面限制无法自营的投行业务交给专业外部机构或以合作的方式操作，借助其他机构的渠道和交易资格使客户能够间接参与各类金融市场的交易，以满足客户对综合性投行业务的需求。城商行自身则可在众多投行业务产品中，选择具有几项具有相对优势产品作为自营业务的核心，为客户提供精品服务。
四是不断完善投行业务管理机制。首先要完善投行业务人员培养机制。城商行要更好地促进投行业务发展，必须要在提高人员素质上下工夫。这方面，可以从证券公司、会计事务所、律师事务所等外部机构引进专业人才，组建高水平的投行业务专家团队；提高本行投行从业人员素质，对投行业务人员进行充分的业务知识、风险管理等方面培训，加强服务意识与创新能力培养；向外资银行学习投行业务，开展相互交流与学习活动，借鉴外资银行的优秀经验和技术来发展与培养自身的投行业务队伍等。
其次，加强激励约束机制建设。投行业务的创新和风险承担都必须要有充分的激励约束机制作保证，否则就会容易出现激励不足或风险失控的状况。城商行发展投行业务，必须要建立与发展战略与组织架构相匹配的激励约束机制。这方面，可以在自身战略框架内，借鉴国内外先进投行机构的经验，尽量按照市场化的原则进行考核，实行收入与业绩挂钩的机制，做到人尽其才，发挥投行业务人员的主动性与创造力。同时要构建一定的内控约束机制，使得投行业务人员的收入和风险挂钩（如不应该鼓励无视风险的收益最大化考核）、权力与责任一致，形成良性的互动机制，以实现投行业务的健康发展。
最后，建立有效的投行业务风险管理模式。投行业务比传统商业银行业务承担的风险更大，发生风险对银行经营的冲击也更大。对资本实力不强的城商行来说，发展投行业务首先要在银行内建立比较完整的风险管理框架，建立有效的投行业务风险管理体系，监控和管理与投行业务相关的各类风险。董事会要在整体风险政策与发展战略的把握上起核心作用，风险管理委员会要统一协调传统银行业务、资本市场业务以及不同市场业务的交叉风险管理。其次要从组织和体制上确保实现不同业务间的风险隔离。特别是要确保银行各业务主体相互独立、风险自担，避免风险的相互传导。再次要完善内控制度，使员工尽职规范操作。特别是要注重从教育培训与制度执行两方面着手，提高投行从业人员的职业道德规范和风险意识，防范操作性风险发生。
综上所述，如何发挥城商行相对优势与投行业务独特的服务方式相衔接，是需要城商行在投行业务实践中不断研究的课题。城商行在投行业务发展策略上要有系统化的方案设计，特别在战略定位、组织结构、经营模式、管理机制等方面要有所选择，有所创新，这样才能探索出一条适合城商行实际的投行业务发展之路。 |
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