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培训与业务部门双赢的三重境界
 
山丽丽

3月18日,某科技公司员工在互联网上爆料称,自己因连续加班三个月感到身体不适,提出离职,并对HR表示自己害怕猝死,HR则回复“先猝死了再说吧”。该话题迅速被送上热搜,引发舆论热议。除了对HR本人的批评之外,一部分网友将HR能做出如此令人“无语”的回答归因于“培训不到位”,意即如果公司对HR的离职管理培训到位的话,这位HR是不会如此与员工“沟通”的,也就不会给公司造成如此恶劣的影响。作为一位培训经理,我看到上述评论,突然感觉仿佛有一口锅重重地砸到了头上。

相信很多企业的培训管理者都会有这样的无奈:公司业绩不好、部门人员绩效差、安全保障出问题、对外沟通不畅、招聘现场被质疑……总是会被其他部门人员吐槽“培训不到位”。那么,如果培训部门精心组织、实施了培训项目,是不是就能为自己正名了呢?也不尽然。很多时候培训人员还是会收到业务部门诸如“项目设计不合理”“培训师资水平欠缺”“培训内容吸引力不强”“培训时间不合理”,甚至“培训压根没必要”等等令人沮丧的反馈。

企业每年实施很多培训项目,业绩为什么没有提升上去?培训的投入产出到底怎样体现?我在十几年的培训管理生涯中,也一直在研究这个课题。从表面上看,业务人员对培训工作的误解源于不懂培训,或者没有搞清楚培训的定位;实际上,培训部门也需要反思自身是否存在问题。反思主要围绕四个核心问题点进行。

首先,打铁还需自身硬,要反思培训人员专业能力是否足够强。参考美国著名人才发展协会(简称“ATD”)最新的2019年版本人才发展能力模型(见图1),人才根据自身目前的能力进行评估,通过自学、实践或向他人学习等方式实现能力提升是一场持久战,学习者要有恒心去经历这一漫长的过程。

其次,还有三个问题可以边干边解决。其一,利益相关方的关系是否到位。换句话说,业务部门与培训部门是相互信任,还是在大小会议上互相怨怼指责、各自为政?其二,培训项目是否瞄准业务价值点。培训部门在设计培训项目时,是否与业务部门深入交流?是否针对培训需求进行了细致的调研?培训项目是围绕业务工作、针对业务痛点提供解决方案,还是水过地皮湿?其三,培训本身并不是万能的,一场培训根本改变不了学员的行为,还要搭建配套的、驱动学员做出改变的机制或运作系统。每完成一场培训,其后的驱动机制、平台、流程能够迅速跟进,只有这样,才能真正驱动学员的行为改变,促进绩效提升。

针对以上三点,我提炼出培训部门与业务部门共存、共生、共舞的三要素,即人、事、系统。

培训部门要获得业务部门的信任,与业务部门一定是共存的关系,这种共存是一种友好、真诚的状态。那么,培训部门如何与业务部门建立信任呢?关键要做好“人”的工作——找到关键人物,并与之建立连接。

谁是关键人物?一是业务决策人,二是业务影响者,三是部门老员工。培训管理者如果能直接与业务决策人对话,那当然最好。但这只是想象中的理想状态。事实往往是,培训部门和业务部门的负责人很少有对等权。如果不能与业务决策人直接建立连接,那么不妨继续去找另外两类人——业务影响者和老员工。业务影响者通常是业务部门的优秀员工,他们业务能力突出,在部门内有一定的发言权,能够直接影响决策者;而业务部门的老员工,他们的业绩表现不一定拔尖,但是他们的头脑中汇聚了部门内的各类信息,对部门内部的大事小情了如指掌,属于消息灵通人士。从事培训工作的HR一定要主动结识业务部门的这两类人。

有些培训专员说,这些人我都认识,但是他们没有起到什么重要作用。那你就需要反思,你们的关系是不是真的达到信任的程度了呢?“认识”可能只是见面时的点头之交,并不代表双方已经建立起信任。

著名社会学家、斯坦福大学教授马克?格兰诺维特,根据人与人之间情感上的亲密度和交互行为的连接强度,把人际关系分成强关系和弱关系两种。强关系是那种经常联络互动的关系,要么是有血缘之亲,要么就是一起同过窗、一起上过战场。强关系主要靠感情来维系。弱关系是在某种社会规则的约束下,偶尔产生交集的关系,比如同在一个微信群里的群友、同公司不同部门的同事等等。弱关系主要靠契约来维系。

那么,是不是必须把弱关系转化成强关系才有益?也不尽然。研究表明,人们从弱关系那里得到信息后收藏或者转发的概率,是强关系的1.5倍;考虑到来自两种关系的信息总量的差异,进行加权平均之后发现,来自弱关系的信息影响力比强关系大很多倍。能够很好地维系弱关系也已经很不容易了。培训专员一定要清楚,在和业务人员打交道的时候,“认识”只是一种非常微弱的“弱关系”,需要自己去用心经营和维系。

那么,我们怎么去和业务部门的关键人员保持“弱关系”?第一,靠自己的真诚和热情。HR本就需要和不同人打交道,所以在建立人际关系时不能被动地等着别人来找你,或者直到用着人家的时候才临时去拉拢;平时对待弱关系的同事也要保持热情和真诚,毕竟“伸手不打笑脸人”。第二,在弱关系里面要保持专业性,即不时提供自己本身的价值,当你向对方输出了自己的价值,对方才会有所回馈。一来二去,双方的连接也就建立起来了。第三,还是要老生常谈——HR一定要懂业务。如果不懂,或所知甚少,就要以學习的心态主动去了解,比如,在各种内部会议上关注业务人员的发言,收集各种内部资料仔细研究。只有懂业务,才能和业务人员有共同语言。

此外,培训专员还可以通过展现自己的责任、担当、守诺、思维敏捷等,去获得对方的信任和欣赏。

有时候,这种弱关系也会被转换成强关系——同事也可以成为朋友。当然,这种亲密关系在职场里还是慎重一些为好,要掌握好节奏和尺度,比如每周吃一顿饭,或者时不时一起喝喝咖啡之类的。

需要注意的是,在寻求共存的过程中,最重要的是真诚,但也切莫情浅言深。

与业务人员建立信任的同时,培训专员还是要把关注点放在体现自己的价值上。要和业务部门共生,培训部门必须找到双方共同的“生长点”,即恰到好处地把力量打在业务价值点上。

把握业务价值关键点需要从三方面入手:共同的目标、关注业务难题、人员绩效提升。

●共同的目标

人的思想很难统一,但是目标可以统一。业务部门支撑着公司的发展,所以培训部门和业务部门至少在目标上可以达成一致。培训部门尤其要关注和考核业务部门的KPI。另外,无论是战略目标,还是培训目标,都要一步一步地去转化为实实在在的业绩。举例来说,如图2所示,公司在明确了财务目标之后,怎样才能将其转化为培训目标呢?我们可以先将财务目标分解为客户和产品两部分,然后由负责客户和产品的相关部门确定实现上述目标要完成的关键任务,再推导出员工完成这些关键任务所需具备的能力,员工在哪些方面有所欠缺,培训就重点向哪倾斜。如此一来,培训才能有的放矢,财务指标也成功转化为培训目标。

●关注业务难题

培训管理者要关注业务部门的工作,关注他们在工作进程中遇到哪些困难,思考怎样才能帮助他们达成业绩,在业务部门需要的时候为他们提供专业的培训支持。培训管理者一定要清楚,不是所有的问题都可以通过培训来解决,但如果你真正参与到业务工作中就会发现,很多从业务视角无法看清的问题,从培训人的角度却能找到突破的方法,一旦得到业务人员的信任和认可,培训工作也就更容易推进。

我的一位同行,在关注业务难题方面做得非常完善。当初他刚入职某公司任培训主管时,他首先思考公司的高层关心什么,自己能做什么。作为新员工,他很快就发现,很多新员工的工作状态不是特别好,要想融入团队必须有前辈去支持和指引。他想,如果能够帮助新员工更快地融入公司,这就是解决了公司的难题。于是,他主动和其他新员工沟通,收集了各种问题和困惑,带着这些问题和困惑,他又去采访了其他部门的重要人物,把他们的想法、建议和意见汇总起来,形成了一份详细的培训资料。这份资料非常实用,最终成为该公司正式启用的新员工培训资料。而这位培训主管在此过程中结识了公司关键岗位的领导,并给他们留下深刻的印象。

当然,找到业务痛点是一项较为困难的工作,业务人员往往由于“身在此山中”,反而看不到症结所在,这就需要培训部门聚焦业务场景,主动了解业务知识、业务运营流程。为什么强调“聚焦业务场景”?因为“纸上得来终觉浅”,培训管理者只有身临其境,置身于业务工作场景中,才能快速、准确地发现问题,找到该场景下的核心业务,准确地为业务人员的工作内容定义和定性,为后续的培训项目开发打下坚实的基础。

●人员绩效提升

通常业务部门都会有业绩排序,在排序中绩效较差的人就是主要培训对象,这部分员工亟须提升业务能力,这也是培训部门与业务部门的共识。那么,如何筛选出主要培训对象呢?一般可以分三步走。

首先,找数据。从运营或财务部门获得营收销售额、毛利/净利、应收/人均贡献等数据,直观地了解销售部门哪些人员的指标完成得差,哪些人员的业绩不达标。

其次,抓典型。从业绩不达标的人员当中找出典型,重点沟通。此时,培训管理者须注意,要站在对方立场上,设身处地地了解是何种原因导致他们业绩不佳,也要关注他们产生的挫折感到了何种程度。

最后,与业务部门沟通,基于员工的个人因素明确问题方向,及时将信息反馈给业务主管,了解对方的期望值后,进一步明确培训部门的培训内容和范围。

共舞:固化关键行为
当培训部门与业务部门能够达到共生、共存的状态后,当然要朝着更好的方向努力,那就是在平等的舞台上共舞。共舞的前提是一起搭建舞台。有些公司培训项目做得很好,但热潮一旦过去,一切就又恢复了原状,这就是因为系统未发生改变,配套的平台、流程、机制未发生改变。

系统思考大师德内拉?梅多斯在其著作《系统之美》中阐述,任何一个系统至少包括三个构成要件:要素、要素之间的连接、功能或目标。员工只是企业系统中的要素之一,虽然其地位显著,但它并不能独自存在,还需要其他要素的配合;而要素之间的连接,比如平台、功能或目标等往往处于冰山之下,容易被管理者忽视。改变员工的思维模式、做事的方式和方法,最终还是要靠相应的机制。

没有可行的转化机制与行动方案,培训终究难以落地。所以,我们在最初进行培训项目设计时,就要把转化机制设计进去,并且培训部门一定要和业务部门共建培训机制(见图3)。

一个培训项目启动之前,培训部门和业务部门要统一业务目标、路径目标。需要注意的是,路径目标不是学习目标,而是完成业务目标所要通过的路径。路径目标也需要量化。这两个目标最好都张贴上墙,并与员工签订契约书,使目标具体到人、到时间节点(见图4、图5)。

在实施培训项目后,对学员的反应评估和效果评估一定要共享给学员的上级和所在部门。但这些还远远不够。

有研究指出,培训失败70%的原因是应用环境不尽人意。也就是说,一个失败的培训项目,问题不是出在课程内容或者培训本身,而是由于后续的强化措施不够。因此,培训管理者仅仅识别出关键行为还不够,还要和业务部门共同建立起保持或者强化这种行为的激励机制,使员工在机制的推进下将公司鼓励的行为固化下来。

在培训项目实施后,还需要制定监督机制、强化措施、鼓励和奖励机制。监督機制包括阶段性考核、阶段性复盘、月度及季度行动计划;强化措施包括在岗实践、工作辅助工具、学员指导手册;鼓励和奖励机制包括排名、辅导教练、认可表彰等。同时,对业务目标和路径目标要跟踪至少1—3个月。

培训部门与业务部门从共存到共生再到共舞,并不能一蹴而就,需要培训管理者跳出舒适圈,进入挑战圈,掌握更多专业技能;需要培训管理者走出办公室,深入业务一线,将培训范围从教室扩大到业务现场。培训管理者,想要改变别人,不妨先从提升自己做起。
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