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| 十种转型，促管理方式升级 |
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贾昌荣
新媒体时代，任何一位“向前看”的管理者，都必须对管理方式进行转型升级，做到与时俱进。管理者要把先进、科学、适合自身特点的管理方式进行“基因重组”，通过扬弃、改善、嫁接与整合等方法，最终形成新的管理方式。只有通过管理方式转型，打造具有民主、开放、和諧、共好、活力等特征的绩效导向型管理方式，才能在新媒体环境下实施有效管理，才能有效激发团队潜力，创造最大化的工作绩效。
路径一：由专制型管理向民主型管理转变
简单地说，专制型管理常常一个人说了算，权力高度集中，上司要求下属绝对服从，但自上而下的决策方式会把员工的一切有益思想或建议扼杀在摇篮中，也调动不起员工的积极性。
相对应地，民主型管理注重吸引员工的参与，让员工和下属参加组织的决策过程及管理工作，让下属和员工与管理者处于平等的地位，研究和讨论组织发展中的各种问题，员工可以感受到来自组织的信任，从而体现出员工自身利益与组织发展息息相关。员工参与管理，增强了组织内的沟通与协调，将不同层次、不同团队的想法、建议结合起来，为企业的整体目标服务。同时，参与管理使员工产生一种成就感，也提升了每一位员工自身解决问题的能力。
新媒体的交互性创造了一个更加开放的交流平台。员工与管理者之间的沟通、员工与员工之间的沟通更加便捷，信息传递的内容更完整。在新媒体环境下，员工可以在最短时间内把自己的观点和建议传递给管理者，管理者也能够更高效地传达决策，极大地提高了信息传递的时效性。
路径二：由组织型管理向公众型管理转变
从前，每个人认识且能够认识的人是有限的，因为认识一个人的渠道是有限的，所接触的人群也是有限的。但如今则不然，随着新媒体的发展，尤其是社会化媒体的发展，已经没有什么人可以完全称为“陌生人”了。毫无疑问，我们每一个人都随时站在各种社会资源的聚光灯前，接受社会公众的监督和评判。
同理，管理者面对的不再只是上级和下属，也不仅仅是社会公众，或者说各种社会资源，如政府机构、新闻媒体、行业协会等，必须学会与每一种社会资源打交道。他们可以称你为某某总、某某部长、某某经理，他们可以把你的工作情况乃至个人隐私挖个底儿朝天，也可以把你的一言一行借助于新媒体迅速传播。本着对自己负责，对企业负责的原则，管理者必须谨言慎行，在新媒体环境下低调生存。
路径三：由经验型管理向学习型管理转变
一头驴子帮主人驮盐，非常吃力，路过一条小河，走到河心，由于河底滑的缘故，摔了一跤，最后，总算挣扎着站起来了，再到岸上的时候，感觉身上轻了许多，心中一阵窃喜！过了几天，主人又带着这头驴子驮运货物。不同的是，这次驮运的是棉花。等驴子走到河中央时，一想到上次的经验，它竟故意摔了一跤！驴背上的棉花很快吸进了很多水，沉重得连主人也没有办法帮助驴子站起来。这头愚蠢的驴子，最后被活活淹死了！这说明过去的经验很可能是一种误导！
如今，打造学习型社会、学习型社区、学习型组织的呼声此起彼伏，而这首先要求拥有学习型管理。我们能做的只能是“用进化应对变化，用学习赢得未来”。变化带给管理者的是不确定性，面对不确定性必须具备的就是危机意识。
在《伊索寓言》里有这样一个故事：森林里有一只野猪每天都不停地对着树干磨它的獠牙，一只狐狸看见了，不解地问：“现在没看到猎人，你为什么不躺下来休息享乐呢？”野猪回答说：“等到猎人出现时再来磨牙就来不及啦！”
“你永远不能休息，否则你将永远休息。”这是英特尔公司用来告诫其管理者和员工的一句话。显然，危机意识是每一个管理者时刻应该具备的，如何才能化解危机？唯有学习，不断地学习，终身学习！
路径四：由指挥型管理向支持型管理转变
长期以来，很多管理者都存在一个误区，那就是我把下属关系处理好了，建立起自己的威信，就可以让下属拼命干、乐得干，而自己坐镇指挥就可以了。还有一种管理方式，管理者很多事都抢着干，甚至从员工手里抢活儿干，这也是一种不健康的现象。其实，优秀的管理者应扮演好决策者与支持者角色，做到“领着干”与“帮着干”。当然，这里的“领着干”是组织大家干，并鼓励他们按照他们自己的方式做事，而“帮着干”则是扮演好支持服务者的角色，为下属解决工作中遇到的困难。这两种方式才是管理者工作的正确方向，这才称得上是支持型管理。新媒体时代为支持型领导提供了广阔的舞台。下属拥有更多的渠道向管理者求助，解决问题的效率也大幅提升。
路径五：由流水型管理向整合型管理转变
在过去，无论是高层管理者还是中层管理者，都把自己视为业务流水线上的一部分，只要完成自己的工序就行，基层员工则更是坚守工位。这样的弊端在于一些职能部门的管理者不能很好地整合上下游和平行部门的资源，单兵作战难以形成整体战斗力。
企业是一个大平台，每一个职能部门都是一个小平台，职能部门管理都承担着整合资源并输出资源的任务。很多企业都设置了市场部，最常提及的一个概念就是“整合营销”。那么，整合什么？企业内外部营销资源，也包括新媒体资源，整合各种营销工具，向社会传达一个声音，从而使传播效果最大化。再有，销售部门的渠道整合，不但可能会涉及不同类型、不同规模的渠道整合，还要涉及人员整合、产品整合等诸多方面。
路径六：由业绩型管理向绩效型管理转变
长期以来，很多企业选拔管理者，都看个人业绩。车间主任看产量、看质量、看安全；销售经理看销售量、看销售额、看回款；研发经理看专利、看新品转化……因此，很多位居管理岗位的管理干部也都是以业绩为王。笔者以为，这是极其错误的观念，害己害企。
先来了解一下什么是绩效：
“绩”即业绩，可能是显性业绩，也可能是隐性业绩，而“效”则为效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。
“效”包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，品行指个人的行为。“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用，这就是“有才有德者破格用”。可见，管理者必须认识到“效”的重要意义，自己是榜样，是教练，上梁不正下梁歪，很容易带坏了一个团队，恰是“一条鱼腥了一锅汤”。
必须认识到，业绩是短期的，而绩效则兼顾短期与长期，并且绩效也突出组织边界与职责范围。这在新媒体时代则体现得更为明显：企业里每位管理者都可能为销售做贡献，每位管理者都可以成为企业的代言人（并非发言人），每位管理者都可以在远离单位的家中利用微信朋友圈、微博、博客、自媒体视频等平台为企业形象与品牌传播、产品推介添砖加瓦。
路径七：由粗放型管理向精益型管理转变
粗放型生产经营管理过程中，缺乏精细化考量，忽略或不重视成本、费用与效益，使企业生产经营管理活动投入产出失调。在企业管理方面，必然要经历从“人治”到“法治”、从粗放式管理到规范化管理、从规范化管理到精益化管理的历程，管理者也必须随之转型。
作为管理者，有很多措施或方法可以使企业走上精益化管理的道路，诸如提高生产效率、降低产品消耗定额、不提供缺陷产品、不提供问题服务、不过度服务、优化物流方式与路线、选择更实效的广告媒体等等。
新媒体时代，为精益化管理提供了更多的选择，诸如在客户精益化管理方面，可以通过为客户调研、为客户提供更恰当的产品，减少在产品上的过度服务，开展更为精确的广告传播，并且传播效果与费用消耗也更容易评价。
路径八：由保守型管理向创新型管理转变
管理者作为企业或部门“带头人”，不闯不冒险是绝对不行的。但是，闯和冒险又有很大风险，弄不好，不仅出不了业绩，反而会出纰漏、犯错误，影响升迁，甚至本位不保。所以，许多“成熟”的管理者更趋向于保守型管理，不愿意做出头的“椽子”。在竞争日趋激烈的今天，这种心理状态和行为方式对企业极为有害，不仅影响管理者自身的成长，影响其管理能力和水平的提高，更对企业发展不利。
现代美国著名企业家艾克卡曾说过：不创新，就死亡。这对管理者来说，绝非危言耸听！但是，企业需要创新的土壤，包括鼓励创新的制度、包容失败的文化、支持创新的资源以及具有创新意识的管理。
新媒体时代为管理者提供了新的管理平台，如微信公众平台，以及更为宽松的软环境，个人话语权增加就是最好的“软环境”，沟通方式也更加多元化，可以让管理者的管理与组织能力发挥得淋漓尽致。
路径九：由关系型管理向竞合型管理转变
在过去，管理者常常在处理好上下级关系以及平行部门之间关系上下了很多功夫，这确实很重要，因为工作的开展离不开一个好的关系环境。但是，新媒体时代的到来使维系关系的压力感陡然而生。尤其是“能上能下，能进能出，能调能转”用人机制的推行，人与人之间的差距感更是油然而生。重压之下，比、学、赶、帮、超必将成为职场“暗战”。即便是管理者，也必须认识到竞合无处不在。在企业内部，管理者不但要与同级竞争，还要与上下级竞争，“能者上、庸者下”毕竟是一副沉重的担子，必然导致管理者从思维与行动上走向竞合。我们常说狼性团队，也只有具有竞争意识的管理和员工组成的团队，才能真正具有狼性！
管理者对外则要学会与人合作，哪怕是竞争对手。外部竞合同样无处不在，诸如与经销商、消费者都是如此，企业与他们要进行价格竞争，企业要坚守价格，而经销商、消费者则常常喜欢讨价还价。
新媒体时代，跨部门沟通合作便利无比。如今，企业内部组织边界已经被打破，组织隔离墙已经被推倒，跨部门合作已经成为常态。很典型的情况就是信息与数据共享更为现实与便利，也为业务整合创造了土壤。如果部门管理者没有跨部门合作意识，对企业将是一场灾难，因为企业各部门只有一个敌人，那就是市场。
路径十：由战术型管理向战略型管理转变
就像一名宇航员的所有行为（驾驶、饮食、做实验等）都发生在宇宙飞船的环境中一样，一家企业的所有行为（研发、市场营销、质量控制等）也都应该发生在组织战略的环境中。高层管理的主要职责是搭班子、定战略、带队伍，这是很多企业家的共识。但是，这也导致了一个误区的出现，认为战略管理是高层管理者的事，认为中层管理者只是战略执行者，甚至战略与中层管理者无关。实际上，中层管理者不仅要参与战略制定，还要让战略落地，而不是仅仅立足于战术层面开展工作，否则，高层领导制定的战略很容易成为“空中楼阁”。
再如，企业采购部强调战略采购，基于长期战略合作并以降低采购总成本的采购模式；销售部强调与大客户的战略性合作，构建“无大不稳，无小不活”的战略性客户结构；市场部则要以品牌战略为中心，以品牌拉動产品的市场销售；人力资源部通过战略人力资源管理来构建长期科学有效的“招人、育人、用人和留人”的人力资源管理机制。
新媒体时代，战略周期面临着一个缩短的趋势，那是因为企业经营环境面对着“唯一不变的就是变化”的考验。战略周期缩短，战略调整的频率增加，使那些盯着业绩、忙于战术打法的管理者不得不重新审视战略与战术的关系，于是战术更加忠于战略，更加服从于战略，战略的地位更加明显提升，战略型管理者呼之欲出。
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