企业想要进一步发展，想要长治久安，就需要源源不断地人才注入。然而随着近年来经济增速放缓，国内就业环境也发生了一些变化，市场呈现出人才“就业难”和企业“招工难”并存的矛盾现状。

据中国就业研究所发布的最近报告显示：2019年，一季度中国就业景气指数创近年新低，中国劳动力市场已经形成了“招工难”和大学生“就业难”并存、普通人才岗位过剩和一些紧缺岗位职位空缺并存、一线城市人才“过剩”和二线城市“抢人大战”愈演愈烈并存的结构性矛盾。

尽管不同地区对于不同类型人才的态度各异，但是对于优秀商业人才的渴求，却相当一致。

“改革开放第一将”袁庚认为，改革开放之所以能取得巨大成就，离不开自上而下的政府改革与自下而上的创业群体创新相互沟通、共同推进。中国能够在改革开放中实现自我成长，取得举世瞩目的成就，其根本原因是释放了个体的活力，从而导致大批致力于创业，创新的商业人才的出现。

中国历史上并不缺乏商业人才，如白龟、桑弘羊、胡雪岩等。但是，像改革开放后这样，如此规模的商业人才集体出现，在中国历史上还是第一次。

商业人才的四个阶段

中国不同的经济发展阶段，企业对员工的素质要求也不相同。

改革开放后我国经济发展阶段不同，商业人才的定义也不尽相同，按照现代人力资源管理对员工素质模型的划分，可以把商业人才分为以下四种：

产品型人才。20世纪80年代，为顺应社会经济环境变化的需要，开启了城市体制改革。在改革效应的刺激下，城市活力不断被激发，尤其是各种类型、各种规模的企业不断活跃，也因此产生了一批兼具创新精神和实干能力的企业家。

表 商业人才发展的四个阶段

当时，商品供不应求成为市场的主要矛盾。在这样的背景之下，产品型人才被推到了风口浪尖，他们通过引入一项技术革新或管理手段，大幅度提升产品质量抑或产能。

这一时期出现的“瓜子大王”、“链条大王”、“轴承大王”便是这类人才的代名词。

李东生、柳传志、易发久、张瑞敏等无疑是产品型人才中的佼佼者。

销售型人才。得益于产品型人才的“助推”，物资短缺时代很快结束，但是，尚不完善的流通渠道和普遍全国的市场需求构成这一时期的主要矛盾。在这种情况之下，销售型人才身价飙升！谁能把产品销出去，谁就是英雄！

盘点改革中国企业家的履历，我们会发现，很多人是销售出身。比如，李嘉诚曾经在五金厂任一名出色的推销员。宗庆后曾是杭州某校办工厂的推销员。董明珠曾经凭借一己之力，独揽1600万元的业绩，占整个公司总销售业绩的1/8，堪称史上最强的“销售女皇”。

时至今日，很多中国的第一代企业家，仍然保持着高强度走访一线市场的习惯，每年行程甚至高达上万公里，这正是当年销售经历在他们身上留下的“烙印”。管理型人才。2000年之后，国有企业改革度过最困难的时期；2001年，中国加入WTO。中国经济释放出前所未有的活力。“高举高打+渠道扩张”使得一些中国企业一举成为全国知名品牌，依托销售额和利润高速增长，初步具备了全球视野，脱离了生存期的一些中国企业从“向外求”转为“内外兼修”，试图学习跨国公司内部管理制度和流程，提升关注运行效益。这一阶段，中国企业界迎来一股“管理热”。比如，在不遗余力引进精益管理、ERP、JIT、平衡计分卡等管理手段的背景之下，管理型人才日渐走俏。

2010年后，MBA、EMBA教育兴起，企业管理水平大幅度提升，出现一大批职业经理人。海尔集团董事局主席张瑞敏，成为管理型人才的杰出代表。

企业家型人才。2010年之后，中国经济告别此前的高速增长期，进入了“新常态”。相比经济高速增长期，“新常态”的最主要特征有两个。其一，经济由高速增长转为中低速增长，整个社会越来越呼唤创新力和创新驱动经济模式。其二，市场竞争空间激烈，成千上万的企业陷入同质化竞争的泥淖。在去产能、供给侧改革，建立创新驱动，大众创业、万众创新的背景之下，时代又对商业人才提出了前所未有的要求。产品型、销售型、管理型商业人才越来越难以在这个大竞争时代帮助企业赢得竞争优势。

在“新常态”下，帮助企业赢得竞争优势不啻为“刀尖上的舞蹈”，商业人才有了全新的定义——具有企业家精神的企业家型人才。

2017年9月，国家正式公布《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境，弘扬优秀企业家精神，更好发挥企业家作用的意见》，其中提炼了优秀企业家精神的时代内涵，即创新发展、敢于担当、专注品质、追求卓越、诚信守约、履行责任、艰苦奋斗、爱国敬业、服务社会。哈佛商学院教授霍华德·斯蒂文森教授指出，所谓企业家精神，就是突破资源条件的约束、整合有限资源、不断寻找机会、创造价值的过程。

彼得·德鲁克强调，企业的成果并不在企业内部，而在于企业外部。他认为：企业最核心的目的是创造顾客，企业家的工作也要围绕创造顾客来展开。要在激烈的竞争中创造顾客，必然需要依靠不断的创新。为此，创新即是企業家精神的内核。由此，德鲁克所说的企业家创新，不同于一般意义上的创新，其最显著标志就是顾客指向。企业家型人才，着眼点都是要解决企业“创造顾客的问题。否则，脱离了顾客指向，纵然付出任何努力，也只是“感动自己”。”

狭义和广义的企业家型人才

狭义的企业家型人才，通常指的是企业高管层。广义的企业家型人才，还包括能拥有外部顾客视角，围绕顾客指向，能够将战略配称动作有效落地的中层和基层员工。

1.狭义的企业家型人才：企业家型高管

美国伟士顾问基于广泛的调研得出，企业内部优秀员工比普通员工表现更加一致的行为即是素质。

素质模型即是任职者所具备的各种类型素质要素的集合，该模型与特定的任务目标、工作要求存在紧密联系。

如果对企业家型人才建立一个素质模型，则应当包括以下三个方面的能力：

第一，从逻辑上进行推理，挖掘顾客的隐性需求或者常识的能力。企业家型人才需要在顾客心智中找到一个已经存在常识，寻找到一个自身具备，而竞争对手不具备的核心价值点。给顾客一个选择自身，而不选择竞争对手的理由。

第二，围绕上述存在顾客心智中的核心价值点，通过一组相关运营活动，实现企业资源的“新组合”，最终形成企业核心竞争优势的能力。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，所谓核心优势就是能将企业的特别能力所重视的价值有机结合在一起。

第三，设计战略配称活动，使得核心竞争战略成功扩地。找到顾客心智中的核心价值点，只是意味着，理想化状态下销售-需求匹配，但有可能与实际情况存在差异。

随着互联网应用的不断深入，顾客和厂家之间的信息不对称在很大程度上被消除，顾客接受到了厂家释放核心价值点信息后，就会对产品或者服务进行体验，对以下问题进行确认：产品性价比如何？品牌的口碑怎么样？导购的说法是怎样，终端陈列是不是他所期待的？

如果顾客体验到的和接收到的和厂家心智层面的信息是一致的，就会强化此前的认知，如果不一致，就会带来认知失调，最终导致此前的品牌定位工作失败。

笔者以为，企业家型人才要具备围绕差异价值点，将所有的“链条”，或者说所有的接触点，去设计战略配称动作，从而将差异化定位和顾客成果之间搭建起一座桥梁的能力，也是企业家型人才必备的第三种素质。

2.广义的企业家人才：具备顾客视角的执行者

人力资源管理三支柱中HRSSC的核心是快速执行，它要求在制度流程的支撑下，企业员工应该能够做到按章办事，快速行动。选人、用人、留人、育人是人力资源管理的四大职能，每一项职能的有效运行决定着人力资源管理工作的质量，进而影响企业的市场竞争力。

企业要想最终赢得竞争优势，仅仅选用高管型企业家型是不够的，还必须依靠具有高速执行能力的广大中层和基层人员。

德鲁克在《有效的管理者》一书中强调：管理者应当“并非为工作而工作，而是为成果而工作”。

然而，在现实中，由于不同个体认知层面上的差异，在战略上要保证所有中层和基层人员的执行都围绕成果而展开，可谓难上加难。要想确保企业各项动作、流程都围绕成果而展开，让普通员工也具有外部视角，让人才站到企业家的位置去思考，是有相当大的挑战的。

其原因主要有：

一、大多数组织采用的是科层组织架构以及绩效考核体系，员工关注更多的是自身的工作职责，缺乏宏观视角。

二、科层组织的横向结构使得不同的岗位，部门之间似乎有一面面难以推倒的“围墙”。相互之间很难进行协调。

三、大多数员工不了解自身工作和最终成果之间的关系使得员工的责任主体意识较差，难以唤醒他们的企业公民行为和创造力。

四、分工强调效率，但是却忽略了整体，部门之间“各自为政”，使得从外部来看，企业不同单元的动作没有统一到“创造顾客”目标下的差异化竞争点，并在每一个触点进行优化上。

图 简单的科层组织架构

基于以上原因，如何为经济社会培养大量企业家已经成为这个时代面临的战略命题和难题。

如何引入顾客视角

在很多人的刻板印象中，为企业制定战略是高管的最重要的工作职责之一，但是现实中，由于缺乏外部顾客视角，战略往往缺乏有效性，甚至令企业误入歧途。

长期以来，绝大多数企业家形成了固定的思维模式，已有的知识和理论都是企业视角，这往往会成为顾客视角的障碍，对企业创始人或者高管层而言，要想在短期内改变已有思维，建立顾客视角，并非易事。

引入第三方智慧，是引入顾客视角，企业家型人才思维的一种有效方式。

德鲁克在《创新与企业家精神》中指出：企业家是培养出来的，企业家精神是实践出来的。仅仅在高管层进行“引智”是不够的，还必须确保其有效落地，通过培训与实践，使得整个团队具有顾客视角。当然，这绝非易事，团队既需要高瞻远瞩、把握市场宏观方向，又要牢牢站在一线获得顾客的反馈信息，并据此洞悉顾客想法、偏好的变化。比如消费者年龄结构发生了怎样的变化，消费者阶层发生了哪些变化等。

竞争是动态的，而非静止的，因此上述过程看似简单，但却是一个长期的过程。在竞争战略的实施过程中，通过企业在动作上的一些微调，才能逐步逼近我们所预期的外部成果。

此外，人是确保执行效果的最关键因素。为了让执行团队围绕顾客指向建立全新的认知，我们一方面通过战略宣贯，让企业从上到下，都明白自身。

仅仅靠宣贯是不够的，德鲁克在《卓有成效的管理者》中指出：管理虽然人人可学，但却无人可教。这就说明，真正的商业知识是在实践中形成的。共享戰略动作的设计动机与路径选择信息，并清晰描绘战略动作与顾客认知以及竞争关系图谱。

一个有效的方式就是对一些销售英雄的“动作”进行分析，按照其和最终成果之间的关系，按照顾客视角去剖析这些动作的合理性，形成一套标准化的动作，要求整个执行团队进行复制并执行。