从中阶管理模式
过去20年，企业环境发生了一些基本变化，但是人们对这些变化的了解与反应，充其量只是零星的甚或是不充足的与无益的。所以必须重新考虑阶层式及指导式管理方法的效率，首先要检视的是管理中最重要的角色——“领导”。我们须将过去视领导为高阶管理阶层，往下指示中阶经理人及工作人员的概念，改变为由中阶经理人领导。也许这种“从中阶领导”(leadingfromthemiddle)乍看之下很模糊，但它却是公司获得新生必须具备的一个重要概念。
从中阶领导有三种不同但彼此相关的意义，每一项都与了解今日的企业活动有关。第一，经理人必须从阶层式制度的中阶来领导。传统中阶经理人的角色色在于执行高层指示，然后督促基层经理人及员工实行指示，与此无关。第二，经理人必须从组织核心能力、价值，与目的之中阶来领导。简言之，这里所说的从中阶领导即是从承诺领导。第三，经理人必须从不仅包括组织成员，同时还包括消费者、供应商及其他人士的关系网路中间来领导。下图是描述这三种中阶领导的模式。此章其余部分即为了解这三种意义而展开叙述。
从中阶领导的三大观点
在以下的叙述中，将讨论深刻影响今日公司管理的两项基本变化。第一项是市场自由化，尤其是从地理政治的限制中，解放资本市场。第二项变化与第一项有关，是社会上政治机构的改革。
针对世界经济及政治变化所引起的管理问题，讨论一些解决之道，尤其应注重品质管理、企业再造、大量订制及策略联盟。进而概述这些解决之道的成效普通，让经理人对已发生的改变视而不见。接下来，探讨“从中阶领导”的三种意义，解释从中阶领导所需的新想法，并且提出一些为达到目标所必须具备的活动与技能。最后，将对高阶经理人提出一些建议，及暂时性的结论。
二、基本的改变
（一）市场自由化
过去30年世界上发生的第一项基本变化，就是市场自由化。它迫使组织重组，及重新思索管理行为。国际市场自由化的发生始于贸易的更加自由化与资金流通，和降低管制与开放民营而使得各国市场自由化。在这个广泛的自由化过程中，可以看出科技的重要性，它是变化的催化剂、推动者及鼓励者。
虽然此类变化从何时开始不得而知，但可确定的是1973年为转折点，划时代的布莱顿·武兹(Bretton·Woods)纪元于该年崩溃。1944年的武兹会议建立了一套国际贸易与投资上的基本假设，并且创立管理机构管理相关活动。经过经济大恐慌及二次世界大战之后，武兹所建立的制度带领国际企业稳定发展。战后的国际经济政策，都极力避免发生类似战时的不稳定经济情况。不复回到1870年到1914年间所遵循的黄金标准条例，经济学家与政府官员希望重新建立像凯恩斯所形容的企业环境。
人类经济进展最非凡的时代，于1914年8月告终。伦敦的居民在床上喝早茶的时候，可以用电话订购世界各种数量的产品，并且货物可限期快速送达门口；同时可以同样的方式将他的财富投资在世界任何角落的自然资源或是新兴企业之上，不费吹灰之力便能分享丰盛的成果及利益；或者，因着对该地居民的信心，他们可以随心所欲或根据一些推荐资讯，购买五大洲任何城市发行的地方债券。这里并非在讨论武兹的成败，但是值得相信的是他所造成的环境，是促使并支配战后美国工业的主要因素。它的特征是提倡阶层式、命令式与控制式的公司。战后，美国崛起，成为全球最大市场，虽然它的确需要从战后复苏，但是它的工业基础完全无损。从此基础开始，美国利用其庞大市场所创造的规模经济而获益。
在此时期，典型的成功公司有美国钢铁公司、通用汽车公司及IBM。史隆在其著作《我在通用汽车的日子》一书中，即描述这类公司的管理与控制模式。企业历史学家钱德勒也在他所著的《策略与结构》一书中，将此情形作一概论。但是，这样的成功并非毫无制度上的问题。史隆所描写的通用汽车是个巨大有效率的机器，其他人如杜拉克则相信，它是个没有心肝、灵魂的机器。
经济学家熊彼得早在目前所时兴的企业重组、规模适中及其他重整大公司的方式尚未开始流行以前，就已经预测到这个问题。他在1942年的著作《资本主义、社会主义与民主主义》一书中，提到了大型、僵硬的组织结构，将会逐渐独占工业及政府。政府为了维持经济稳定而制定政策，公司则以发展稳定的结构从中获利。在妨碍创新的条例与策略的限制下，公司变得阶级化及官僚化。这些不求进取的公司，会以延长产品生命，而非推出新产品来寻求投资报酬率的极大化。他们延长资本设备的生命，而不发展创新过程。这些公司的管理阶层强调的是对控制成本效率的预测，而不是积极的再创新。在一个竞争受到管理条例及保护主义限制的世界中，并无任何竞争足以威胁到此类的自满。
在这样的企业世界里，熊彼得的“创造性的破坏”毫无立足之地。他认为创造性的破坏是企业精神与活动的本质，有助于企业的创新与活力，而非停滞僵化。企业家发明了更佳的产品或服务，这就是方程式创造性的一面。企业家然后设法完成交易将原料供应商、劳力与资本结合，以符合消费者的需求及欲望。新产品及过程的创新，自然会导致旧方式的破坏。在熊彼得的眼中，资本主义本身经由创造性的破坏过程，本身已包含再创新的种子。但是，战后的官僚世界，抑制了创造性的毁灭，而开启了一个低成长率的时代，这首先发生在美国，接着是欧洲，最后甚至到达日本。
熊彼得对西方黑暗时代的预言，在武兹时代解体后，这样的预言尤显真切。首先是能源危机。但是20世纪70年代早期，当政府政策及公司的命令式结构开始改变时，似乎也就是转折点的时候了。我们虽无法明确指出这个现象的成因，但是乔治·吉尔德在他的著作《个体宇宙》一书中，对科技的看法可说已提供了吸引人的前提。吉尔德认为应用量子物理发展及生产电子，改变了决定经济成功的力量。在工业时代，经济的成功依赖物质或原料资源的取得。因此美国的大钢铁业，必须在宾夕法尼亚发展，因为它是水流汇集之处，可以提供交通及煤、铁等能源物资。但是有大量电子业的硅谷可以在任何地方设立，它对实物来源的依赖，远不及人力资源。个体宇宙的追寻，横扫全球。根据吉尔德的说法，他认为：
美国之所以领先各国，只因为它一向对全球势力、移民及新构想采取开放的态度。在个体宇宙也一样，大家为命运共同体。不同点是：一个是开放的社会，会随着时代的基本规范和机会而应变；另一个是封闭的社会，它们执著于过去黑暗的国家主义包袱和贫穷形成的错误偏见。
资本市场的自由化，导致今日公司营运方式的巨大变动。但很少有人了解，这些变化一如熊彼得、吉尔德及其他人所指出的，乃是基本的改变。在企业环境比较稳定的期间，命令与控制式的阶层式组织可以兴盛。今天，当资金与资源较以往更自由的流通于各国时，阶层式组织已无法快速预期变化。而且，这些作为维持稳定力量的地理政治界限本身已遭到批评，而使得改变的步调更加快速。(二)管理实务的弦外之音
公司及其经理人面临到一项结构、行为与绩效的基本改革。这项改革源于一阵创造性旋风。因为大型公司无法对人口分布、科技、管理条例以及生活形态作出灵活适当的反应——这些力量彻底解放了资源市场、政权及这些组织的成员。而一向又以组织外的人士，如外国人、企业家、发明家、破除迷信的管理者、高瞻远瞩者及学术界人士，在推动这些创造性的破坏。
公司的反应也十分激烈：广泛的缩减规模(在1987年与1993年间，为数140万的经理人、主管和专业行政人员失去工作，这个数目比前五年增加两倍之多)、再造流程、联盟等等。在以下的章节里，将讨论每一项作法，对创造性破坏所带来的根本需求解决最多的部分。在尚未探讨这项主题以前，值得先粗略地研究目前需要改变的管理心态。
(三)极端注重命令与控制
旧式心态的最主要观念就是极端注重命令与控制。从人力资源制度到生产计划，旧式心态最重视的就是避免出人意外，一切在掌握之中。如果熊彼得的理论是正确的，他们最不想要的便是惊奇。当机构只是为了使世界更稳定时，那些在稳定系统中求生存的公司正好占尽便宜。公司大多不愿将权力下放，也因此对变动的环境无法正确适应。
旧式心态下的主要管理实务模式
极端注重命令与控制
一个稳定或可预测的未来
竞争优势是由规模经济／专长而来
分工专业化
阶层式结构：中央集权
技术理性控制
个人生活与职业生活分开
(四)稳定未来的看法
旧公司所拥有的第二种心态，可以从资深经理人对未来的期望中看出：他们希冀未来是可预期的、能平稳成长，并且不因为科技、管理条例、人口分布或生活方式的变动而引起不连续的变化。旧式心态的计划活动是应用过去及目前的现状去预测未来，而不是讨论基本假设或是探讨截然不同的假设情况。
(五)以规模经济及技术为主的竞争优势
旧式公司透过公司的规格、市场独占，和大量投资在没有弹性的固定厂房、设备、资讯系统及组织上，以寻求获利能力和竞争优势。投入在大规模及没有弹性的策略上，就是一种对未来感到可靠的证明——也就是未来与现在或过去差不多。
(六)分工专业化：狭隘与重复的工作
为推展规模经济，将工厂与服务的工作，转变成注重工人可迅速学会的特殊任务上。当员工的自由判断减少，工人就变成了机器或服务过程的一部分。工作规程的设计，在于使物料的吞吐量及标准产品输出最大化。
(七)阶层式结构：中央集权
这些组织的结构形状是从高往下倾斜的金字塔型。工作报告关系及事业生涯的进展是呈垂直状，且一般是遵循功能线前进。权力是以资讯、金钱、专长及决策权的方式，集中于金字塔的顶端。执行者以命令方式自上而下管理。
(八)技术理性的控制：一切照规则行事
中高阶经理人的主要行政工作是对上作计划及报告。二次世界大战后盛行的公司策略与流程手册，使合理的决策过程制度化(例如现金流量折现投资决策)。这使得企业机会的评估及创新流程变得一致和迟缓，经理人与专业行政人员变得与工厂工人相似，成为行政机器的一部分。
(九)个人生活与职业生活分开
个人对企业成功的贡献是依照公司所定的条件，职员为了在阶层中往上迁升，只好顺从公司的规定。巴纳德相信，适应官僚式作风的执行者，他的公开形象可能与其私生活不同。过去的50年中，文学界创造了无数类似的故事，例如《穿灰绒西装的人》及《有事发生》，就探讨了这类个人生活与职业生活分歧的心理痛苦。
市场自由引起的基本变化，使得旧式心态不再适用。最先进的资讯科技、分散式运算和网络传播，可迅速且广泛地传布资讯及专长。面对产品市场的竞争日益激烈，公司相对地亦需具备危机意识，这与命令——控制式决策过程的安定特性不符合。在这样的高度竞争环境下，力求高品质与低成本以求更好的绩效，也是必要的，这些可从跨部门团队中得来。当人们得到更多自由后，对于指定何人、何时及如何发表意见的规定，亦会相对放宽。跨部门团队与部门之间的地域主义互相冲突，因为它妨碍报告关系与职位升迁。最后，全职的工作者也对个人生活与职业生活分开的看法提出挑战。
只有不受限制的自由人才会为受他们影响的人训练及改进自己的心智能力。由于资本与点子已跨越国界自由流通于国际间，那种指使员工如何做事，并监督他们的命令与控制式看法早已过时。发明与创造是无法命令或控制的，我们只能使它更有能力或更活跃。公司如何聚集或释放这些力量，就是目前管理实务上的最主要挑战。
是该受到赞许，但是它应该被视为要成为产业顶尖的最低要求。这些计划是每一个希望保持竞争力的公司，必须视为目标的基本条件，它们就是新的进入障碍。
（一）全面品质管理
全面品质管理(TQM)当然是相当重要的流程，我们不否认这类程序已经成为今日市场上竞争的重点。但是如前所述，当对抗强大的竞争者时，单独采用TQM
并不能作为与竞争对手做困兽挣扎公司的救命丹。TQM可能已经成为“进入竞争的必要之善”，是公司竞争不可或缺的要素。现在的问题已经变成，公司要成为能生存的竞争者，必须结合哪一些其他的过程及技术?无疑的，TQM是公司展开转变时众解决方案的核心。但是，单独采用并不够，不依据市场实情的品质、过程、产品及服务，根本上就有瑕疵。
例如，美国运通为确保电话响第二声时就能被接起，而为此规划一套全新的流程。起初，管理阶层忽视了在电话接起后，会发生的事情。以这样的速度接电话是够快速，但是对顾客所提出的问题，却没有准备答案。从这一点就可以看出TQM只是解决基本问题方案的一部分。简而言之，我们可以这么说，①品质管理的过程固然重要，但必须由消费者为其下定义，而不是遵从公司内部对品质的技术性定义；②品质过程必须与价值链并行，并且向后延伸至供应商，向前延伸至消费者。
(二)企业再造
第二项部分解决问题的方法是企业再造，也就是抛弃旧有的规定，使经理人寻求新方法来管理企业的过程或看法。企业再造的领袖韩默及钱辟相信，企业再造是为了要帮助公司管理不确定性，公司不仅要自问如何做会更快、更好、更有价值，也还要考虑某些功能或过程是否有执行的必要，以及其他功能是否他人会做得更好。在有些组织内，企业再造被用来当作缩减规模的代号，在其他组织内，实施企业再造削减了公司的某些功能，并且将其他活动外包。我们常会忽略而忘了自省这类技能对公司是否重要，以及未来的成功是否取决于某些能力的发展。钱辟在他的最新著作里，重新定义及澄清何谓企业再造，以及哪些不是企业再造。
企业再造的问题之一是，降低成本并不是目的。它应该包括对公司及其能力的基本评估，以及分析未来成功的要素须具备哪些技能、人力资源及物资。第二项问题是企业再造不应该与建立标竿混淆。企业再造应知道努力成为“世界级”是一项荣耀，并且是值得追求的事，但是我们不应盲目追求目标。相反的，我们应该质问基本的重要活动及过程，首先决定它们是否有用或必要。然而，我们在这种情况下必须审慎进行。第三项问题是在尚未完全清楚公司的策略性企图以及目的之前，不应该进行企业再造。第四项问题，除非公司将供应商与消费者包括在其过程中，否则企业再造无法有效地实施。我们必须计算除去某些活动的冲击，并且决定是否有他人愿意及有能力继承这些任务。
(三)大量订制
第三项部分解决问题的方法是大量订制，它与前面所提的两项活动关系紧密。大量订制的概念是官僚性组织所采用的大量制造模式失败后发展出来的。虽然低成本很重要，是大量制造的重要因素，但是建立此模式的前提，对许多工业已经不再适用，市场不再是同质市场，而是分裂破碎的。产品生命周期变短，并且周期时间也成为竞争反应的重要因素。消费者要求为他们特别订制的产品与服务，大量订制需要对市场变化能够快速反应的过程、制度及结构，对产品和服务的成本及结构，只需作很少的改变即可实施。
管理学者鲍依顿、维克和潘依提醒我们，公司无法直接从大量生产转移至大量订制。这期间有许多临时性的过渡阶段，例如在演变之前，必须有连续不断的改良。这些变化对组织结构及资讯科技的影响，非同小可。跨部门团队主控整个过程，各自为政的部门藩篱必须去除，以及如果公司要符合顾客的需求，则研发、生产、采购及行销必须互相结合在一起，如同一个实体一样。这种充满活力的过程，需要对资讯科技作相当程度的投资，它是这些过程的中央神经系统。只是管理存货及生产流程，以便减低生产准备时间及生产作息是不够的，公司还必须将消费者、供应商、研发、生产与后勤作业结合在一起，以便整个过程可以跨越部门，甚至跨越组织的界限，得以让作业更有效率。公司显然只是将每一顾客视为特殊的市场区隔来看，是不够的。你应该开始询问订制是在价值链的何处发生，以及如何与所有提供消费者价值的公司与部门分享资讯。有弹性地制造及提供服务，只是这个过程的一小部分。
(四)联盟与合伙
第四项部分解决问题的方法是利用联盟与合伙。毫无疑问的，这些组织形式(例如风险投资、科技合约、长期购买协定及水平式行销关系)正在增长。近年来，联盟与合伙的数字呈指数增加。例如，每次你看《华尔街日报》时，很难不看到生化科技、电脑、电子通讯、制药或航空公司的新联盟或合伙声明。虽然联盟活动增加，这些活动的结果却不乐观。大多数联盟之所以失败，根据哈里根、布里基及恩斯特及其他人的报导，失败原因可以归纳成几项因素，从公司如何将联盟设想成其策略之一，到长期实施及管理联盟等，不一而足。
联盟的本质一定是策略性的，并且与公司的策略性目标密切结合。经理人必须能够清楚地看出，联盟如何与公司目标的大策略架构配合。经理人时常会沉迷于合伙的主意中，而无法为联盟发展出一套完备的企业个案，或是无法了解某一形式的联盟较它种形式为佳。经理人可能会花很大的力气为内部申请资金，而不去为联盟的原因作解释。而且，公司也无法针对其选择的联盟伙伴作适当的研究，例如，你要如何判定潜在合伙人的目的，只是为了将你的专长或知识据为私有?在某些产业(尤其今日引人注目的大众传播业)，公司被卷入争食的混乱中，企图合伙只是怕落于联盟之后。这些高赌注的计划，有着亿兆美金的风险存在其中，它们经常忽略联盟体制是否健全(一如财务的健全体制)这类基本问题。在交易旺盛时，合伙人的行为、数量，很容易被疏忽。公司无法陈述那些会影响个人关系发展的问题，这些个人关系与企业同时成长。完成合伙条约之前必须解决的重要问题包括：管理风格、公司文化、目标的相容度以及共同决策的能力。
当联盟成长及往前进时，问题也会随之发生。公平(即努力及资源的报酬)的问题、互相依赖性、分派至联盟工作的员工品质、管理方式的冲突等等，都可能影响联盟的步调与健全。只要企业兴盛，你可以轻易地忽视联盟的个人与人际关系的面向。如果企业开始走下坡路，这些联盟管理流程与技能，成为合伙经理人渡过经济动乱的重点。
总之，联盟不是企业成功的答案，虽然它们提供了一些机会。如果将之视为竞争问题的惟一解决方式，则联盟必败。我们也必须克服许多管理上的挑战也许最好不必那么在意联盟的一举一动，而只要认知到联盟管理过程本身的努力(以及最后报酬)。
(五)对部分解决法的部分结论
虽然经由这些努力可以获得改进，但与20世纪最后10年内整体公司的背景两相观照，这些活动代表了渐进的改良。尤其是在生产或研发和产品设计方面，这些活动提供了大幅的改进，使那些负责预算者视花费为正当。但是从公司的长期观点及与外界消费者与供应商的重要联系看来，这些活动仅解决了部分的问题，它们只是减轻病痛的止痛药，却对疾病的医疗毫无助益。不幸的是，这些活动的局部成功使领导者不再对基本问题的挑战投以该有的注意。事实上，这些活动并没有改变公司的核心假设与想法，活动来自于其中，而问题也在里面滋生。这样的结果并不足为奇。在竞争定位上的短期可见改进，使阶层式公司看不见未来，及显示出阶层式公司缺乏活力，但它仍紧紧捉住过去25年来一直指导它的想法及作业假设。虽然改变现状是众望所归，也十分重要，但大多数公司对事情被做、被定义、被完成后所享有的权力与舒适，仍紧跟着这些公司，即使表面上投入很多的财力与资源实行企业再造及全品质管理，并确保参与者会有重大改变。
另一种看待这些部分解决问题法的方式，是回到从中阶领导。每一项解决方法都认为，应对“从中阶领导”重新思考，却未曾有哪一项讨论进行得够彻底。全品质管理鼓励中阶经理人从阶层的中间领导起，并且从承诺中领导，但这很难看出全品质管理如何应用于网络领域。同样的，策略联盟是一种从网络中间领导的方式。企业流程再造可以将阶层崩溃瓦解，并且使公司控制其主要流程，但依然没有讨论目的及承诺。
最新流行的活动方案代表新型、更高标准的作业方式。它们的经理人从这一种更基本的竞争挑战的新情况中，分散其注意力。组织内每个阶层的领导者，尤其是上层，必须将眼光放高，以策略性的思考方式来看待这项同等重要的领域。这类观念形成的跃进，将公司领导者从对阶层的无意识或暗中重视，带到对网络的力量及潜力产生认知。它将我们对领导责任的定义，从对事物的贯注
(资本、设备、资讯科技)转移到对人的了解有了360度的转变。我们需要一个新架构、新的想法，使管理实务复苏。
四、管理实务的再创新
命令—控制式架构正逐渐被一种新的管理观念所取代。这种新观念的中心理念就是市场及人类的自由化，它推翻了我们对21世纪组织应如何行事的概念。接着，我们开始讨论这项新管理观念的一些观点，以及它如何扭转阶层式领导的概念。我们称此新观念为“从中阶领导”。
从中阶领导看起来好像模糊不清，因为它至少有三项相关的意义。第一项，从中阶领导表示传统的中阶经理人的角色必须转变。这意味着阶层面的从中阶领导已发生了基本的变化，使得中阶经理人的角色，在许多方面已变成多余，而在整个组织功能改造的过程中，被较扁平状的组织以资讯科技取代之。功能转变的世界中，已不再需要中阶经理人的功能性专家角色。因此，硕果仅存的中阶经理人(我们知道还有许多中阶经理人存在)，他们的角色必须从管理转变成领导。他们的心态必须重作调整，以便对自己与行事范围有新的认知。
从中阶领导的第二项看法就是承诺面的观点。在这种情况下，从中阶领导指的是从核心价值、核心能力或目的来领导。波拉斯、科林斯与杜拉克及其他管理学思想家强调，“你代表什么?”的想法，以作为在不确定及大变动时代的基石。影响企业的变动其实十分基本，因此组织只是随着飘浮。只有应用一个大家都了解且同意的核心目标，才可作为行动的基础。庄臣公司的前任总裁詹姆士·柏克对应用这类目的，作了一项评论。发生泰勒诺止痛药危机期间，他称庄臣公司的信条为：“我们有许多人不停地作决策，而且作出的决策，鲜有错误。”柏克将成功处理危机归因于所有参与的员工，都是以庄臣的价值声明书为出发点。虽然信条或价值声明并不见得适合每一个人，但要做到从中阶领导就必须对驱策企业的目的有所了解。当此目的包括一个共享的愿景时，经理人才可以从阶层或网络的中阶来领导。
第三项从中阶领导是从网络的观点来看。在这种情况下，阶层权力及金字塔型的组织控制已经被网络关系所取代。有些关系是处于组织内的，有些是组织外的，更有一些是跨越界限的。从中阶领导是指从人际、产品及关系网络的中阶来领导。这样的优势并不赋予任何职位上的权力、专家的权力甚或是关系上的权力，而是提供创造性破坏的机会来指引资源、人力及构想，以创造网络内其他成员也认同的价值。经理人成为行动和创新变化的引导者及催化者。这种网络观点已逐渐成为大小公司的作业模式。
下面归纳此新架构的一些观点，许多作者及企业领袖已对这些构想作过个别的讨论只要比较这两种管理模式，就可看出新旧观念间截然不同之处。
新管理观念的观点：从中阶领导
拥有整个企业
无疆界
消费者导向
斗志昂扬
创造未来
学习的角色
个人与专业的整合
(一)拥有整个企业
新观念要求每位员工对整个企业都要有某种程度的归属感。归属感是觉得要对它负责任，而不仅是参与工作。注重整体而不是部分(甚或部分的总合)，是为了激励员工及经理人对成果而非狭隘的工作作广泛性的思考。
(二)管理无疆界
一样重要的是，新观念要求经理人的思考范畴超越传统的界限。不受范围限制表示功能性的窄小烟囱时代已经终了，以及公开接受联盟、合伙以及创新构想，无论是谁命令和控制最后结果。成果导向要求对资讯、专长(或重要判断)，以及无形资源的取得应用。新观念除去功能间的藩篱，并且鼓励横向互动。
当无疆界与拥有整个企业结合时，经理人必须视其本身处于一个关系网络中。消费者、供应商、员工以及传统利益关系人之间的界限也变得模糊不清。例如，在电子通讯业中，AT&T曾是交换机设备的最大供应商，支付使用费成为地方性电话公司的顾客，并且是区域性贝尔公司的强大竞争对手。全球联盟提供公司价值链上的不同合伙人，以致难以分辨哪一个员工是隶属于那一家公司。许多公司将工作签给以前的员工，巴西公司塞姆柯(SEMCO)就是此种现象最极端的例子。在塞姆柯，这些独立的承包商利用公司设备与消费者及供应商往来。
(三)消费者导向
新观念鼓励公司取悦顾客，而不以支配或开发市场为目标。请注意，取悦顾客与使顾客满意是不同的。在全球资本市场中，仅为顾客工作及使他们满意已经不够了。当今的公司必须与众不同，要使顾客在需要服务时想到它们。在航空业，SAS、新加坡航空与英航，制造无数的传奇并将其他公司远远抛在脑后同样的，每人对沃尔玛百货、本田汽车、新力及丰田的成功故事，几乎都是耳熟能详。
新旧观念的不同在对顾客的关心，及注重某些特别关系的态度有别，而非只注重在总体的人口分布上。关系管理经常取代公司的销售活动，而成为与顾客交易的主要方式。随着市场的全球化，资讯变得相当容易取得，来自全球的公司也都提高服务水准，且政治体制也经过自由化的过程。那种利用顾客或是认为只作他们一次买卖，往后就不再见面的公司，已经快无处可藏了。
(四)斗志昂扬
期望的结果与要获致此结果的挑战，总是不停地在变换。任何僵硬的组织在今天会适得其所，并不见得就适合明日的环境。新架构的目标在建立一个可以因应环境需要的组织，也就是灵活的组织。这是一个时间与关系不停变化的组织，但是依旧斗志高昂。我们称这些为“斗志昂扬”。这项因素最主要的声明就是价值是无与伦比的，如果人们相信他们的成就是很重要的，并且这些成就与他本身的看法，及其终其一生想要完成的志业相互应和，那么他们即可达到特殊的目标。简言之，这些因素都指向价值。有活力的行动代表着组织必须受到价值的驱使，通常需要有紧迫的危机感。价值并非小事，它们是紧急的，也正因为它是价值所以必须有所行动。
柯林斯与波拉斯在他们最近出版的一本书中提到，真正的大公司与表现中上公司的区别，在它们受到价值(它们的意识形态观念等于价值加目的)的驱使，这使奇异、摩托罗拉、默克制药、惠普等公司不同于其他公司。这些公司的价值长期以来，都是相当一致的。而在柯林斯与波拉斯所列的高瞻远瞩公司名单上，就包括那些有能力对基本变化作出反应的公司。许多公司被迫废除官僚制度，或舍弃他们曾经视为崇高价值的命令与控制式制度及过程。虽然如此，这些顶尖公司仍然以紧迫的危机感来进行这项任务，使其得以超越竞争对手。
(五)创造未来
从中阶领导的基本假设，就是未来会与过去截然不同。这也暗示，如果仅简单地以现况去推测未来，注定会失败。经理人必须发展出一套跳脱窠臼的思诘问及学习技能。此外，目前这一波企业流程再造的时尚，被认为只是过与当前问题的救赎，而不是建造未来积极行动的方法。在我们所看到的世界里，我们应该创造未来，而不是单纯地只做预测或反应。
(六)学习的角色
一如前述的斗志昂扬，在个人与组织阶层中，对构想及资讯抱有强烈兴趣是很重要的。学习本身就是一种成果，它包括许多层面：新资讯的学习、熟悉新技能与新学科，及增加专长与判断。只有从学习中，不断保持新的想法才可以使公司不停地再生。学习不仅是职业训练，它还是态度与价值。在圣吉最新的一本书中他排列了一些学习的原则为：心理模式、共同的愿景、团队学习、驾驭自己，以及将前面几项结合起来的第五项系统思考。那些可以学得最好，并且经常实施这些方式的组织就可以得到竞争优势。不论是在摩托罗拉大学或是强生维尔香肠公司的技能训练课堂上，从中阶领导的要求是，不断注意学习及改进学习的能力。经理人的角色是作为学习的模范，并且在工作环境内，鼓励其他人学习的欲望。
(七)个人与专业的整合
到目前为止，所有新观念的观点都要求员工不只是在工作，还要全心地工作。新观念的观点要求的是全能的经理人与员工。在旧观念中，员工只愿意以其个人的一部分，来换取公司照顾他们的诺言。在今天这个新世界里，这种忠诚度是例外，而非常态。唯有敞开双臂拥抱不同员工的不同特点，连续的改进与转变才会发生。异质化使一个团体拥有广泛及丰富的知识，更多的知识则可促成竞争优势以及有意义的工作。今日的员工，除了要担任以往一般不费脑力的工作外，还须作重要的判断。旧观念将思考与行为分开，但从中阶领导将二者结合在一起。员工被视为具有自己的计划及价值的个体，透过合作达成其目标。员工的特质应受到尊重且赞扬。以放火烧山的管理方式重组内部的短视公司，会毁灭任何伟大的未来希望。
(八)从中阶领导：管理上的技巧
哈默提到，“成功的职业生涯不再只是升迁，而在本身的专长。”但是擅长什么呢?我们为从中阶领导者提供三项重要要素以作为工具：
1.学习与学习方法
目前竞争环境是如此变化多端、迅速，使得要学习固定概念与技巧的人，注很快就使学到的知识转眼过时。学习不是到学校恶补一次即可，而是要继续不断地进修。我们必须强调关于学习的三个面向：第一，学习必须要即时进行(即必须连续不断当下发生)；第二，必须从实际经验中学习。从此观点看来，错误与失败十分重要，这比从二手来源吸收资讯还重要；第三，从实际时间及实际经验学习，必须要有反省能力。修恩在研究过各行各业的事业有成者后，得出反省及学习的能力，就是他们的核心才智。也就是说，从事专业性的工作就是一个反省的过程。阿吉理斯提醒我们，单向回路沟通，例如意见调查、集体访谈，以及走动式管理会阻碍组织及其中阶经理人的基本学习能力。阿吉理斯所谓的“双向回路学习”是从问问题、有挑战性的假设、公开可能令人难堪的资讯，及担起个人责任而来。在科技发明史中，有数不清的有效和无效学习例子。厄特贝克相信支配市场的产品设计会被更新、更有效用的设计所取代，这样的设计通常是来自于产业外界人士的影响。他揣度设计的拥有者过分专注于本身的位置，无法看出(即学习)激进、可选择的新设计所带来的威胁。
2.教授、指导、同化
学习的技能与心态各自发展，对公司而言，几乎是无用的。它们对公司的强大影响，只有在传播到的地方才会呈指数级数成长。因此，经理人重要的技能包括：直接教授，将知识传授给其他人)、指导(激励及指引其他人来学习)，以及建立学习的文化(设立条例、鼓励及回报学习成果)。对中阶经理人而言，要获得及练习这些技能的必要性并不明显，直到最近，企管学院及商界舆论对此的讨论几近消失。挑战及激励员工好奇的天性，变成学习环境的重要基础。阿吉理斯对此的评语是：“为了改变公司，员工必须担当积极的角色，不仅要指出他人的错误，更要描绘出自己真实的行为与动机……领导者与属下、提出问题者与回答问题者，均须对新要求的自我省觉、坦白及责任努力奋斗。”
3.发展及请其他人参与创造地域性规划
积极学习若缺乏急迫性需求，就好像不瞄准目标即进行发射武器一样。新架构强调发展规划在过程(发展与参与)及范畴(例如地域性)的努力。公司要创新，中阶及中下阶层的经理人都应该协助发展出企业或所欲立即可见之成果的意义概念及识见。从某些角度来看，企业大的发展框架比具体性规划容易。大的发展规划是抽象的，不易与员工每日的例行生活发生关联；地域性、具体性规划则较可见且可掌握。制订地域性、具体性规划需要具备往下及横向管理的能力
(而非往上管理)，及可以洞悉那些必须要传达愿望的人士的恐惧与渴望。而且，制订规划的过程应该是持续进行。一如哈默尔与普哈拉所言：
发展对未来的看法，应该是一项持续在进行的活动，藉由公司内部不断地辩论获得维持，而非大张旗鼓只进行一次。不幸的是，多数公司只有在重组和再造无法挽回公司的衰败时，才想到有必要重新制定策略与再造产业。要领先产业变化曲线，及有机会制造不流血改变，高层经理人必须了解，公司的真正重心是竞争未来的机会。
4.利用及发明科技以使其他人参与
应用新资讯科技可使上述所提之技术加速进行，但是许多中阶经理人发现他们在应用资讯科技上，只是跟随者而非领导者。了解属下(更年轻)的员工，具有超过经人的资讯系统技术，对许多中阶经理人而言是一项威胁。同时，在学习与理想的团队或组织工作时，也给经理人改进的机会。在硬体与软体系统发展初期，也许最好能设计或量身订制系统以符合团队需求。虚拟团队的兴起，明资讯科技有能力协助达成重要新架构的目标。波音公司在设计新型的777客机时，完全在一个网络系统中的电脑上工作，这个电脑网络系统联系了整个公内部的工程师与专家，以及顾客和供应商。这种采用虚拟团队作业的设计过程不仅减少发展费用，也缩短了周期时间。相同的故事也发生在汽车制造业内。柯达公司发展了一个新的单次使用型35厘米照相机，只用了过去一半的时间即完成，并减少25%的工程费用和15%的工具费用。