信息时代对经理人的挑战
人类正在进入信息时代，在信息大环境中，一切组织与活动都在与信息发生着千丝万缕的联系。信息正以无形的巨大能量在一定条件下决定着人类文明社会发展的形式和速度，决定着一切社会、经济、科技活动的成败与兴衰，决定着人们物质文化生活的质和量。离开信息的人类社会活动是根本不存在的，离开及时、准确的信息指导，一切决策都是主观、盲目，甚至是失败的。信息时代对经理人已提出了严峻的挑战。
一、信息时代经理人的素质要求
信息系统是整个领导决策大系统中的子系统，从信息角度来说，领导决策就是运用信息、情报、资料、数据，采用科学的方法就重大问题提出多种方案或措施，再从多种方案中作出选择或决定的过程。决策的制定要以信息为基础和前提，在决策实施过程中，也要依靠信息进行控制、协调，并要利用反馈回来的信息进行调整和修正原来的决策方案。所以，不论是决策的制定过程，还是决策的实施过程，都离不开信息。这就要求经理人树立信息的观念，重视信息的作用。
(一)经理人的信息观念和意识
美国前总统卡特于1979年末发表了一篇题为《照亮了道路》的讲话。他说：“信息就像我们呼吸的空气一样，同样是一种资源，精确有用的信息，就如同我们身体所需要的氧气。”“我们整个国家，2/3的成果来自有关信息的活动。信息经常提供重要情况的火花，点燃创造和发明天才的火焰，帮助人们解决日益复杂的世界问题。”
在工业社会，战略资本是资源，而在今天被称为后工业社会、也叫信息社会的时代里，战略资本是信息。它虽不是惟一的资源，但却是最重要的资源。作为领导必须拥有这副头脑，拥有争夺资源，即争夺信息的头脑。
享有盛名的美国英特尔公司，其创办过程就是一个范例。1968年，该公司以250万美元资本起家。借助于财金资源背后的智力，取得了技术上的突破。到1980年，该公司的年销售额已达8.5亿美元。创办人诺斯成为集成电路的发明人之一，而该公司亦以发明微型计算机著称。诺斯说：“这个行业一开始就是个智力密集工业，而不是资本密集工业。”
日本在战后，尤其是近些年来所以能够迅速发展，原因之一就是他们拥有灵敏高效的信息系统，这些信息系统遍布世界各地，快速捕捉各种信息，作为制定本国发展决策的依据。美国哈佛大学教授、美日关系研究室主任埃兹拉·沃格尔在他所著的《日本——世界第一》一书中，提出了这样的见解：“如果只举出一个原因来说明日本的成功，那就是不间断地、集体地对知识的追求。日本的经理人和国民各阶层中间，都把学习和追求知识、信息看作是毕生最重要的事情。”
“日本人似乎都有一种本能的想法——从别人那里可以学到点什么? 所以每年都有几百万日本人到外国去，为了寻求和学习自己不懂和有用的东西，而在世界上到处奔跑。”日本人对这本书的反应却是见喜不喜，反而唤醒民族的忧患意识，每一位公民都有一种日新月异的紧迫感。
《亚洲周刊》1996年12月曾报导《日本将成为情报大国》。新签署的《日美安保条约》给日本带来的深刻变化是：日本防卫厅即将增设独立的“统合情报本部”。这个新的情报本部有1650名工作人员，今后将扩充到2000人。
“统合情报本部”主要工作是对全国六个“监听站”获得的电子情报进行汇总和分析。这个新情报总部的设立将结束日本战后几十年里在军事情报方面对美国军事情报部门的依赖。这是日本国防政策的重大变化，引起了国际关注。“统合情报本部”从1997年1月起运行，它强化了情报工作和培养高素质的情报人员，提高情报系统的综合分析能力。它的工作分为四个方面：分析研究各国保安、国防政策；分析邻近国家动态；了解世界其他各国情况以及通讯电波部门。
日本过去进行军事扩张，而现在则对外进行经济扩张，情报可以说一向是日本的生命线。日本情报搜集已和几十年前大不相同。单枪匹马的秘密作业方式已逐渐式微，情报搜集大多已公开化，变成一场比技术、比装备、比金钱的竞赛。信息已经渗透到了世界的每一个角落。作为领导，脑筋陈旧，缺乏信息意识，只能被这个飞速发展着的世界抛弃。可以这样说，获取信息和利用信息能力的大小，是衡量一个领导水平的高低和锐意进取精神强弱的标志之一。尤其是在知识竞争、人才竞争和信息竞争的现代社会里，准确而充实的信息，可使经理人头脑清醒，思路开阔，思维敏锐，发现问题准确及时，处理问题灵活变通，增强对事物发展方向和运动规律的预见性，从而进行正确的决策和有效的控制。因此可以说，信息是经理人手中的法宝和工作的本钱。不占有信息的经理人，很难发挥领导作用。有权力而无信息，权力的作用也得不到很好的发挥，甚至可能丧失权力。因为单凭权力，既作不出正确的决策，也不能有效地进行控制，相反，信息多而权力小的经理人，也会拥有很大的权威，因为他可以借助于信息赢得人们的信任。
(二)经理人的知识素养
“信息社会”起决定作用的不是资本，而是信息知识。这是信息社会的第一个特征。要说明为什么信息社会需要经理人积累知识，还得从信息社会的另外几个特征说起。
信息社会的第二个特征是——“信息社会”是智力密集的社会。在信息社会里，知识生产系统化，并强化人们的脑力。而这种知识是经济社会的驱动力。新的权力来源不是少数人手中的金钱，而是多数人手中的信息。
信息社会的第三个特征是——价值的增长是通过知识来实现的。在“信息社会”里必须创造一种知识价值理论代替劳动价值理论，“劳动价值论”诞生于工业经济的初期，必将被新的“知识价值论”所取代。信息社会价值的增长是通过知识实现的。因为智力劳动是以知识为基础的一种完全不同类型的劳动。在当前美国国外市场日益缩小的情况下，美国公司却毫不困难地大量出售其工业技术、专业知识和管理技术。
麻省理工学院的大卫·伯契证明，20世纪70年代美国新创的1900万新工作职位中，大约90%，亦即1700万个新就业机会不属于商品生产部门。他说：“我们正走出产业行业而进入思想行业。”
信息社会第四个特征是——注意和关心的是未来。美国由工业社会向信息社会的转变，其对社会影响的深刻程度，可以用从农业社会向工业社会转变的影响来比拟。两者之间的不同之处在于，农业社会向工业社会过渡用了100年，而现在由工业社会向信息社会的结构改革只用了20年。其变化发生得如此之快，促使人们不得不考虑将来要发生什么。随着新的“信息社会”的来临，时间观念亦将有所改变。在农业社会阶段，人们习惯于向过去看，农民根据过去的经验从事春耕夏耘，秋收冬藏。在工业社会，人们的时间倾向性是注意现在。而“信息社会”人们的时间倾向性是将来。因此，必须注意现在，学习如何预测未来。如果能够做到这一点，就会了解趋势，也能够向未来学习。
由以上四个特征我们可以看出知识将在社会发展中起着多么大的作用。很难想象，一个不具备知识素养、头脑简单的领导会在纷繁复杂的信息海洋中保持清醒的头脑及清晰的判断力，会在激烈的信息竞争中不被淘汰。信息社会自身的特点已无可辩驳地告诉领导如何锻造自己、发展自己，而知识素养的培养是其中一个无可逃脱的环节。
作为一个经理人，对一个地方或一个单位的工作是抓总的。需要认识和处理的问题包罗万象，涉及各个领域，工作任务的综合性、多样性，要求知识多样化；他们除了应当具备一定的文史、天文、地理、数学、理化、外语等基本知识外，对于社会科学、自然科学的其他方面，诸如工业、农业、商业、财政、金融、法律、科技等专门知识，也应有所涉猎。当然要求他们成为各门学科的知识里手是不可能的，但是应该对各个领域的一些基本知识、一般规律有所知晓。
领导要在信息海洋中保持清醒的辨别力，还应对管理科学各方面的知识要比较精通。我们这里所说的“管理科学”，包括经济管理、行政管理、科技管理、领导科学、人才学等多方面的内容。另外，还应熟悉国家制定的一系列方针、政策、法令、法律和条例。
作为领导，在整个知识构成中，实际知识、丰富的生活和工作经验也很重要。丰富的社会经验能够使他在信息海洋中临危不乱、掌稳船舵，尽可能地少走弯路。
另外，作为现代化领导，必须通晓电脑等应用技术的一些知识，这是时代的要求，也是现代人必备的素质。
(三)经理人的综合能力
能力是知识和智慧的综合体现。领导是一种综合实践活动，对于能力素质的要求比较高。现实生活告诉我们，有些人具有较高知识水平，但是缺乏必要的能力，仍无法胜任领导工作，信息世界里对领导综合能力的要求要更多一些。
1.筹划和判断能力
这需要领导具有战略头脑，善于深谋远虑，运筹全局，遇到事情能够拿出主意，点子多，办法多，处理问题善于作出决断，能够在错综复杂的情况下判别事物的本质，从多种主意中选出最好主意，从多种方案中选出最佳方案，不为一时一事的得失所困惑，善于排除干扰，控制局势，使其向有利于事业的方向发展。
2.灵活应变能力
信息海洋变幻莫测，需要领导审时度势，随机应变的能力十分重要，在决策条件已经改变的情况下，或者接到突然信息，经理人应当既不惊慌失措，无所适从，又不拘泥刻板，能够沉着冷静，应付自如，灵活机动，临机处置。当然，灵活机动决非草率从事，随意武断，而需要的是慎重地作出合乎实际的决策。
3.改革创新能力
经理人的创新能力，在于对环境变化的探测，及时提出新观念、新方案和新办法。他们应有对新环境、新事物、新问题敏锐感知的能力，尤其在出现某种新的动向、裂痕时有特别灵敏的觉察力，善于捕获信息，加工出新观念、新设想。他们要思维活跃、富有胆识，不迷信权威，不崇拜偶像，不为过时的老观念、老框框所束缚，敢想、敢说、敢改革，不断探索新世界的奥秘，走出新路子。
4.组织指挥协调能力
组织管理才能表现于精于运用组织力量，能够把各种不同才能的人恰当地结合起来，形成配合默契、步调一致的集体活动，这样，经理人才能有效地调动各方信息，并有机地运用处理它，犹如一个交响乐团，拉提琴的、吹号的、击响器的、弹钢琴的以及歌唱家，在乐队指挥的巧妙安排和调度下，演奏出美妙的乐章。
5.人际交往能力
这要求经理人具有关心别人、理解别人、说服别人的本领，善于察言观色，与人促膝谈心，把握住其思想脉搏，循循善诱，因势利导。在人际交往中，能够扩大接触面，建立广泛的工作联系，沟通思想、联络感情、平易近人，善与人和。如果经理人成为下属的知音，那必然会获得下属的鼎力相助。这也是在信息海洋中不致于呛水、淹没的一个必备条件。
以上五种领导能力，是作为一个领导人处理信息时必备的能力，另外若能在信息海洋中如鱼得水、出入从容，还应具有四种基本能力，即观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力。这些基本能力，是在信息海洋中发挥领导能力的基础，也是创造力的构成要素，创造能力是各种基本能力的综合运用。各种基本能力各有相对独立性，又相互依存、相互促进，从它们构成创造力的状况看，如下图。
第一个台阶是观察力。观察力指的是人们通过观察、感觉和知觉，使自己同外部世界联系起来，从而认识客观世界的能力。任何创造都起始于观察，进化论创始人达尔文说：“我没有突出的理解能力，也没有过人的机智，只是在觉察那些稍纵即逝的事物并对其精细观察的能力上，我可能在众人之上。”凡是富有创造性的人，无不对周围环境有着敏锐的洞察力，尤其对于问题所在极其敏感。对于信息的感知更需要深刻的洞察力。
第二个台阶是记忆力。记忆力即把感知到的信息和材料，包括思考过的问题体验过的经验在内，一成不变地在头脑里贮存起来，并再现出来的能力，记忆力是创造能力必不可少的构成部分，如果头脑处于真空状态，那么进行创造性思维则是不可思议的。因为任何一种创造性活动，都必须先把以往贮存的信息和材料取出来，加以整理和联结，只有在这个基础上，才可能产生新的联，想展开创造。
第三个台阶是想象力。人们在反映客观现实时，不仅能感知当前作用于他的事物，或回忆他过去感知过的事物，而且还能由此及彼，由表及里，进行纵向和横向的各种联想，想象出当前和过去从未感知的事物。想象力在创造性生活中具有加速器的作用。爱因斯坦说得好：“想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界的一切，推动着进步，并且是知识的源泉。”
第四个台阶是思维力。所谓思维力，就是指将现有的知识，经过分析和综合、判断和推理等逻辑思维活动作出新结论的能力。这种思维活动过程，就是揭示事物本质及其规律，预见和推知事物发展方向、趋势和结果的过程。思维力在创造性活动中占有十分重要的地位。诚如有的人形象地比喻：“观察是采来的花，而思维才能将花粉酿成蜜汁。”如果没有思维，便没有创造性活动。思维具有种种品格：广阔性、深刻性、逻辑性。这些特性，对于创造性活动是必需的，有助于创造活动的成功。运用信息决不是简单地搬运，而是通过一定的价值判断，如何有效地利用和再创造。因为如前所述，信息是需要探索与开发的。
(四)群体科学决策层——事业成功的保证
现代决策与传统决策的重要区别在于，传统决策是经验型的，决策质量主要取决于决策者个人的素质、水平和能力，决策是个人化的行为，决策者一个人的失误会造成整个决策的失败；与传统决策相反，现代决策是科学型的决策，其决策过程是依据现代社会科学、自然科学和技术科学原理，对决策客体进行系统分析和缜密计算的过程，是一种民主化、程序化、法制化的群体行为，决策者个人在其中的作用是有限的，这时所谓的决策者素质主要指群体的整体素质，比如，智囊团水平、决策法制化程序等。
1.海湾战争对领导决策的启示
现代战争的决策更是决策群体素质的对抗而不是决策者个人素质的较量。纵使最高决策者有三头六臂，面对现代复杂的决策环境，也将无力回天。现代决策质量的高低决定于决策群体的整体素质和决策体制运行效率及决策执行者的能力水平。
高素质的决策群体才能作出高瞻远瞩的科学决策，高素质的决策执行者才能深刻地领悟决策和高效地执行决策。美军98%的军官拥有学士、硕士和博士学位，海湾战争中的6名司令官，有4名是博士。各级军官既受过良好的高等教育，又有丰富的实践经验。参战的美军中，连、营长在任现职前都在各种岗位上经过6年和12年的锻炼，旅长、师长、军长分别是越南战争中的班长、连长和营长。
与此相反，伊拉克不但军官受教育程度较低，且思想观念落后，面对美军先进的“空地一体战理论”，伊军决策层和决策执行层仍十分固守陈旧的在两伊战争中形成的阵地梯队防御理论，以此对付美军的精确制导武器战术和“非线式进攻”。
海湾战争中，双方的军事决策群体和决策执行群体的素质相差甚大。美军在总结海湾战争经验时说，参战人员军事和技术素质良好是战争决策得以制定和实施的重要原因，“没有精干的、富于主动精神的指挥员，单凭技术本身是起不到作用的。”
2.企业活力的源泉
西方研究成果证明：现代管理人员应具有七种能力：即发明创造能力、组织管理能力、获得信息和情报能力、语言表达能力、文学写作能力、社交活动能力。企业领导决策者培养和形成这些能力的基础，必须具有哲学、经济学、心理学、数学、人才学、预测学等多学科的知识结构。但就一般人来说，很难如此专通。所以，在组成企业领导班子时，必须注重群体结构优化问题。它应包括——年龄结构优化。现代生理学和心理学对人们的年龄和智力的相对关系的研究表明，人在不同的年龄段，其感知能力、比较判断能力、反应能力不同。所以，企业领导班子年龄结构优化在要求成员年轻化的同时，还应尽量形成阶梯式的年龄结构。
知识结构优化。知识是经理人决策的源泉。既然一个领导成员无法样样精通，那么领导班子应由具备各类知识专长的人员组成，使专业知识结构门类齐全、配套。智能结构优化。根据心理学家考察，人的智能大体分为三种类型，即稳健、发现型和创造型。稳健型人才的特点是沉稳、持重、善于掌舵定向；发现型人才的特点是逻辑思维及概括能力强、善于总结经验、预测事态发展；创造型人才的特点是敢于质疑、乐于独创，善于打开局面、开拓新路。三种类型的人才各有所长。企业领导班子智能优化就要根据需要合理组合、排列，使稳健型、发现型和创造型人才合理优化组合，构成一定的完整优化的智能结构。心理结构优化。心理结构优化包括气质结构优化和性格结构优化两个方面。企业领导班子应根据不同气质、性格类型分配合适的工作，扬长补短，尽力达到班子成员刚柔相济、动静共存的优化结构状态。
另外，企业应建设企业智囊团协助领导工作。现代企业管理经营要求管理决策的科学化、民主化、高速化、准确化。如果没有广泛的调查研究、全面的信息反馈，势必导致越来越多的决策失误。相反，如果依据一定的章法，建立企业顾问人才集团，广泛地预测市场，分析形势，调查研究，诊断企业，引进技术，发挥众人的智慧，利用社会的智能，使企业管理决策具有社会性和群众性，把企业管理决策建立在科学的基础之上，则会减少决策的失误率，提高决策水平。
企业智囊团是一个参谋咨询性质的多学科综合性、网络性、开放性结构。它应担当如下几个方面的任务：(1)担任企业的政策顾问；(2)进行科学决策，对企业提供战略性建议；(3)审议、修改、拟定企业决策方案；(4)为企业经营和决策方案的实施反馈信息；(5)为企业管理的各个环节进行诊断；(6)宣传企业，提高企业的社会知名度；(7)沟通企业与社会各界的关系；(8)引荐企业必需的各类人才。
二、驾驭信息的领导能力
现代社会发展的一个显著特点是社会信息化，信息也社会化，相互交替、渗透。信息已深入到社会生活的各个方面，成为整个社会政治、经济、文化、教育、科技和领导决策以及管理活动中不可缺少的因素。
实践证明谁先建立了发达的信息网络，谁就会抢先得到信息，谁就会掌握占领国际国内市场的“制控权”，使自己在国际竞争中处于优势地位。信息海洋，各显本色。
（一）同样的信息不同的经理人有不同的处理结果
信息具有很大的拓展性与开发性，对信息深层的开发与利用，会有完全不同的结果我们可以从以下几个角度认识这个问题。
1.从微观信息分析宏观市场态势
美国有一家皮装厂，去年夏天看到一些同行企业廉价处理积压的过季皮大衣。这个微观信息并不能反映多大宏观市场态势，也没有引起他们多大的注意。但时隔不久，他们发现许多企业都参加廉价处理过季皮大衣的行列。这使他们感到，同类微观信息的增多，预示着市场普通皮大衣保有量大大增加。冬季皮大衣的销售行情将不会理想。于是，该厂及早修正经营决策，减少大路货皮大衣的生产批量，增加特色产品花色皮夹克的生产量。
果然，当冬季不少同行企业的皮大衣销路不畅时，他们的花色皮夹克却很受消费者青睐，从而防止了经营跌入低谷的危险。可见，尽管领导获得的信息不少只反映了微观经济活动，但是，这些微观信息，有不少在一定程度上反映了宏观市场态势，关键在于你是否能捕捉、是否能开发、是否能利用。
如农村大丰收，农民经济收入增加较多。这是个微观信息，但这一微观信息却反映出宏观市场因购买力增强，销售趋旺的态势。所以，注重对微观信息进行分析，能够有助于掌握潜在的宏观市场信息，以便做出及时正确的决策，获得完全不同于以前的结果。
2.从苗头性信息发现倾向问题
美国加利福尼亚州一家企业研制的专利产品，原来在市场上的销路不错。但去年上半年，有几名技术人员“跳槽”，到其他企业就职。这家企业的领导并未太重视此事，哪知时隔不久，市场上出现了好几种与他们的专利产品相仿的产品。由于这些产品在不同方面弥补了他们专利产品的不足，加之销价又明显低些，所以，市场份额很快被其抢走。这时，这家企业才感到问题的严重性。上门交涉无用后，只得诉诸法律。
虽然后来法院判定那几家企业用他们的技术人员带走的技术资料生产的产品，虽有改进，但大部分技术是学他们的专利技术，有一定的侵权行为，应该给予适当赔偿，但所赔数额远远低于他们应该从市场原有份额中得到的利润，事实上这家企业还是吃了亏。而且，跳槽的那几位科技人员都是创新的好手，不久，又帮新厂开发出了新产品，使他们的专利产品变得落后，市场上再也销不动，最终损失大大增加。
如果一些苗头性信息被认为价值很小而受到忽视，从而忽略了苗头性信息掩盖下的倾向问题，后果往往不堪设想。以上一例便是因忽视苗头性信息而铸成大错的深刻教训。教训告诫我们信息社会所要求的领导的远见卓识、目光敏锐是多么重要!
当然，苗头性信息往往不易发现，至于从苗头性信息中发现倾向性问题，则更需要进行深入细致的分析研究。对此，领导必须具备敏锐的眼光，主动去发现和捕捉苗头性信息，并进行更大范围的类比调查和深入研究，尽量多开发一些对超前决策有借鉴作用的倾向性信息，以更好地发挥信息的依据作用。
3.从过去到现在的发展过程推测未来的发展趋势
美国有一家毛纺企业，前几年在国际市场兔毛供过于求、兔毛产品滞销，不少同行企业纷纷转产，他们却没有跟着一哄而下。通过对多年来毛纺产品发展过程的研究，得出一个结论：毛纺产品和许多生活日用品一样，总是由供不应求发展到供过于求，又由供过于求发展为供不应求，如此周而复始。这种有规律的发展动态表明，虽然目前兔毛产品销售形势不好，但随着时间的推移，市场行情将会逐渐发生变化。
于是，他们在抓好羊毛产品生产的同时，还专门安排技术力量，开发兔毛新产品。果然，与往年相比，国际市场兔毛产品又走俏起来，这家工厂及时推出兔毛围巾和兔毛衫系列新产品，这些产品受到外商的青睐，产品全部外销。信息社会纷繁复杂，经理人的决策过程时时面临挑战，保持清醒冷静的头脑尤为重要!
企业在生产经营中，必须做好计划、执行、控制三件事，用好人力、物力、财力三大资源，实现方向明、效率高、效果好三项目标。因此，企业信息工作应注重研究生产经营的发展方向，以把准未来发展趋势，实现经营决策科学化。世上任何事物都是按照过去——现在——未来的轨迹发展的，在其发展过程中，总是有一定的内在规律可循的。只要能在把握规律的同时去安排生产，经营就会有条不紊地进行和发展。
然而，在获取大量信息中，总是已知因素多，未知因素少，即使已知因素也往往是简单的、直观的，并不能反映事物本质，要想在许许多多的已知信息中发现未知事物的发展规律，并据此来判断未来，就要通过艰苦努力，从过去到现在的事物发展过程中去描绘前进轨迹的图像，研究动态变化的运行格局，从中发现揭示本质的运动规律，为准确预测未来发展趋势寻求依据。
4.从个别现象揭示普遍规律
日本一钢铁厂，面对市场经济的新形势，转变经营机制，改善内部管理，取得很好成效。许多企业借鉴了这一经验，也就取得了很好的经济效益。可见，引用经验性信息，从个别现象中揭示普遍规律，在大面积实施中取得社会化效应，是领导有效利用信息的科学决策。企业在某一方面创造了新经验，虽然还不尽成熟，但却反映了事物的本质特征。客观地、实事求是地借鉴使用，是促使信息增值的好办法需要指出的是，并不是所有个别现象都有普遍意义。所以，在信息工作中，既不能对所有个别现象都进行仔细研究，以致花费了宝贵的时间和人力而收效甚微，又不能忽视个别现象的普遍借鉴价值，以致于稍经加工就可“身价倍增”的重要信息失之交臂。5.把一次性增值发展为多次性增值。
信息的增值并不都局限于一次性，有些信息通过不断的反复加工处理，会出现多次增值。这就要求领导者在决策过程中，对内涵量大的信息进行持续开发，促其不断增值。
一方面，抓住对全局有较大影响的问题性信息，搞好定点定向开发，坚持跟踪反馈，使信息在连续开发过程中不断地对全局发挥积极影响，朝理想方向发展，从而实现其增值。
另一方面，要围绕经营决策的实施情况，系列开发与之相关的各类信息，对信息反映出来的新情况、新问题，及时作出新对策，使前一次经营决策中增值的信息，在新的经营决策中实现二次利用和增值。
如在改革企业分配制度初期，一些企业通过搜集和分析研究先进企业成功经验，实行计件计酬办法，从而端掉了“大锅饭”，调动了职工的积极性，促进了企业的发展。这是信息实现的第一次增值。此后，不少企业对行管人员、技术人员、供销人员和生产工人，根据不同工作特点和效果评价要求，采取不同的联绩计酬方法，把分配搞得更科学，更符合不同岗位实际，从而发挥了更具广泛激励力度的改革效能，实现了信息的二次增值。近年来，更有许多企业总结经验教训，不断推出新的分配办法，使信息实现了三次、四次甚至五次增值，并且都取得了很好成效。由此可见，领导决策过程中的信息开发，不能满足于一次性增值而浅尝辄止，而应坚持不断进行大范围和深层次的开发。只有这样，才能使信息多次增值，企业长远受益。
6.及时发现机遇，善于抓住机遇、创造机遇
领导若要英明决策，需有强烈的信息竞争意识，能够从稍纵即逝的信息苗头中发现新的市场空间，从而作出正确的决策，准确地把握好每一次难得的机遇，为企业迅速腾飞打好坚实的基础。
青岛海尔电冰箱，正是抓住了20世纪80年代末90年代初电冰箱产品升级换代的机遇，果断引进和消化吸收国际先进技术，按照国际标准、国际惯例组织生产，从1992年获得ISO9001国际认证开始，先后通过了美国等5个国家和地区的质量认证；与此同时，海尔集团十分重视研究市场和用户的信息反馈，制定了以“尽量化用户的烦恼为零”的全新质量管理体系，将产品销售的售前、售中和售后服务以及延伸服务融为一体，大力提高海尔商标在公众中的形象地位和知名度，形成了名副其实、强有力的名牌地位，并由此实现了企业的全方位良性循环和发展。
相反，比海尔集团起步较早的湖北沙松电冰箱厂，由于忽视必要的信息研究分析工作，缺乏对机遇的准确把握和市场竞争的超前预测，不注意提高产品质量和品种结构更新，因而痛失发展的大好机遇，在经过了20世纪80年代末短暂的辉煌之后便被市场无情淘汰，企业也随之陷入濒临破产的困境。由此可见，不注意研究和抓住机遇信息，企业就无法在市场竞争中求得生存和发展。
信息意识是现代经理人必备的素质之一，也是领导素质高的标志之一，更是企业开拓创新、勇于进取的活力源泉。应当看到，一个反应迟钝、闭目塞听的领导及企业是无法适应竞争要求的。
“智者贵于乘时”，抓住机会，借势而动，“四两拨千金”，就是机遇效益的最佳体现。一个好的企业家能在激烈的市场竞争中审时度势，把握机会，当机立断先发制人，是实现最佳经济效益的途径。
几年以前，美国一些大的计算机公司都认为中国还不具备接受个人计算机的条件，而在美国计算机行业鲜为人知的AST公司却敏锐地觉察到中国是一个巨大的潜在市场，因为在中国6000多人才拥有一部计算机(美国4个人就拥有一部)。国际数据公司预测在20世纪90年代的后几年，中国微机市场每年都将增长22.4%，从1993年的25万部增加到2000年的100万部。基于此，AST公司几年前就在中国大作广告，并赴中国展示产品，这些努力大见成效，使AST公司的产品在中国个人计算机市场的青岛海尔电冰箱，正是抓住了20世纪80年代末90年代初电冰箱产品升级换代的机遇，果断引进和消化吸收国际先进技术，按照国际标准、国际惯例组织生产，从1992年获得ISO9001国际认证开始，先后通过了美国等5个国家和地区的质量认证；与此同时，海尔集团十分重视研究市场和用户的信息反馈，制定了以“尽量化用户的烦恼为零”的全新质量管理体系，将产品销售的售前、售中和售后服务以及延伸服务融为一体，大力提高海尔商标在公众中的形象地位和知名度，形成了名副其实、强有力的名牌地位，并由此实现了企业的全方位良性循环和发展。
相反，比海尔集团起步较早的湖北沙松电冰箱厂，由于忽视必要的信息研究分析工作，缺乏对机遇的准确把握和市场竞争的超前预测，不注意提高产品质量和品种结构更新，因而痛失发展的大好机遇，在经过了20世纪80年代末短暂的辉煌之后便被市场无情淘汰，企业也随之陷入濒临破产的困境。由此可见，不注意研究和抓住机遇信息，企业就无法在市场竞争中求得生存和发展。
信息意识是现代经理人必备的素质之一，也是领导素质高的标志之一，更是企业开拓创新、勇于进取的活力源泉。应当看到，一个反应迟钝、闭目塞听的领导及企业是无法适应竞争要求的。
“智者贵于乘时”，抓住机会，借势而动，“四两拨千金”，就是机遇效益的最佳体现。一个好的企业家能在激烈的市场竞争中审时度势，把握机会，当机立断先发制人，是实现最佳经济效益的途径。
几年以前，美国一些大的计算机公司都认为中国还不具备接受个人计算机的条件，而在美国计算机行业鲜为人知的AST公司却敏锐地觉察到中国是一个巨大的潜在市场，因为在中国6000多人才拥有一部计算机(美国4个人就拥有一部)。国际数据公司预测在20世纪90年代的后几年，中国微机市场每年都将增长22.4%，从1993年的25万部增加到2000年的100万部。基于此，AST公司几年前就在中国大作广告，并赴中国展示产品，这些努力大见成效，使AST公司的产品在中国个人计算机市场的青岛海尔电冰箱，正是抓住了20世纪80年代末90年代初电冰箱产品升级换代的机遇，果断引进和消化吸收国际先进技术，按照国际标准、国际惯例组织生产，从1992年获得ISO9001国际认证开始，先后通过了美国等5个国家和地区的质量认证；与此同时，海尔集团十分重视研究市场和用户的信息反馈，制定了以“尽量化用户的烦恼为零”的全新质量管理体系，将产品销售的售前、售中和售后服务以及延伸服务融为一体，大力提高海尔商标在公众中的形象地位和知名度，形成了名副其实、强有力的名牌地位，并由此实现了企业的全方位良性循环和发展。
相反，比海尔集团起步较早的湖北沙松电冰箱厂，由于忽视必要的信息研究分析工作，缺乏对机遇的准确把握和市场竞争的超前预测，不注意提高产品质量和品种结构更新，因而痛失发展的大好机遇，在经过了20世纪80年代末短暂的辉煌之后便被市场无情淘汰，企业也随之陷入濒临破产的困境。由此可见，不注意研究和抓住机遇信息，企业就无法在市场竞争中求得生存和发展。
信息意识是现代经理人必备的素质之一，也是领导素质高的标志之一，更是企业开拓创新、勇于进取的活力源泉。应当看到，一个反应迟钝、闭目塞听的领导及企业是无法适应竞争要求的。
“智者贵于乘时”，抓住机会，借势而动，“四两拨千金”，就是机遇效益的最佳体现。一个好的企业家能在激烈的市场竞争中审时度势，把握机会，当机立断先发制人，是实现最佳经济效益的途径。
几年以前，美国一些大的计算机公司都认为中国还不具备接受个人计算机的条件，而在美国计算机行业鲜为人知的AST公司却敏锐地觉察到中国是一个巨大的潜在市场，因为在中国6000多人才拥有一部计算机(美国4个人就拥有一部)。国际数据公司预测在20世纪90年代的后几年，中国微机市场每年都将增长22.4%，从1993年的25万部增加到2000年的100万部。基于此，AST公司几年前就在中国大作广告，并赴中国展示产品，这些努力大见成效，使AST公司的产品在中国个人计算机市场的份额占到25%以上。在市场经济中，市场机会是企业走向成功的“云梯”。大凡经营成功的企业，无不在寻找和创造市场机会方面匠心独运，别具慧眼，具有超前意识和非凡的魅力。
日本人创造市场机会有许多成功的事例。20世纪70年代，日本钟表业瞄准消费者的“可能需求”，研制成功以迷你电池驱动的石英表这一走时准、寿命长、功能多、外观美、价格廉、使用方便的新产品。在很大程度上取代了传统的机械表。在这场钟表革命中，使日本人从瑞士人的头上摘取了世界钟表王国的桂冠。
20世纪60年代日本本田机车为了能够在美国市场达到一鸣惊人的效果，调集3700名工程师，仅一种摩托车车型的整车设计图纸就多达2000余款，最后仅确定最佳的一款，可见日本企业是如何重视创造商业机会的。
日本索尼公司董事长说过：创造需求比适应需求更重要。索尼公司推出的便携式立体声单放机面市后，改变了世界上千万人的音乐欣赏方式。日本人设计的卡拉0K娱乐形式更是席卷全球。
可见把握机会、创造机会是领导决策必须注意的一课。
(二)同样的信息不同的经理人有不同的价值判断
人的头脑对客观世界的反映总是通过概念、判断来表达的。“这是一张桌子”，“那是一栋楼房”就是一个判断，或者叫命题。房子是木头盖的，还是砖头砌的，或钢筋水泥的?这是事实问题，这栋房子好看不好看?你喜欢不喜欢?这是价值问题。“这栋房子是砖块砌的”这叫事实命题，判定这个命题是否正确，是假是真，就看是否符合客观实际，即主观是否符合客观。可见，事实命题是不以人的意志、愿望、价值观念为转移的，这个房子如果是砖块砌的，不论人们的意志如何，承认不承认，喜欢不喜欢，也不论地位多高、权力多大也是不能改变的。
“这房子漂亮、美观”，这是价值命题。判定这类命题要复杂得多。是不是漂亮、美观、好看，主要不是事实如何，而主要是人的价值观念如何。所谓价值就是客观对于主观所具有的意义，所谓价值关系就是意义关系。客观对主观有积极意义就是有价值，没有积极意义就是无价值，即零价值或负价值。
任何决策者依据信息制定决策时，首先要判定信息。信息的判定又分为事实判定和价值判定两个方面。决策者包括古今中外的决策者，由于信息判定的失误而导致错误决策莫不是因为对信息的事实的判定、价值判定和处理两者关系的失误。
首先是对信息的事实判定的失误。鸦片战争中，清道光皇帝的决策所依据的信息是失真的假信息，而且是零星的、片面的，不真实又不全面，也可以说是“一无所知”，没有真实信息。连英国在何处，方圆几许，离中国多远都不知道，所谓“英人夜间目光昏暗、英地一片漆黑”更是无稽之谈。就是说，决策者对信息的认识，主观严重脱离客观。即便有一点真实的信息，也是零碎的，也不能全面准确地反映客观，而且在价值判断上发生错误。
其次是对信息价值判定的失误。有个别信息，在事实判定上是正确的，如英女王“自择配偶”，军人的腿绑装束，以及英国依赖中国的“茶叶、大黄”等等，在事实判定上是真实的，然而在价值判定上又是完全错误的。从女王的自由婚姻怎么能得出“不知礼义廉耻”的蛮夷之国的结论呢?从军人打腿绑怎么能得出双腿“屈伸皆所不便”呢?这些信息本来是真实的，然而与敌我双方的利害关系、意义关系联系起来就成了价值命题。而这些价值判断是完全以决策者个人的主观为转移的。
第三是对信息的事实判定与价值判定的关系问题上的失误。“这是石头砌的房子”，作为一个事实命题，其真理性是不以人的意志、观念为转移的。而“这个房子很好看”，作为一个价值命题就复杂得多，有人赞美，有人反对，有人说有价值有人说无价值，赞许与反对取决于个人的审美的价值观念。要是涉及根本的利害关系或阶级利益的冲突，问题就更复杂了。如岳飞在前线打胜仗就要直捣金人老巢黄龙府，从而收复河山，迎接二圣回朝，作为事实命题，谁也不会反对，然而对其价值进行判断，广大爱国军民欢欣鼓舞，而宋朝皇帝赵构却胆战心惊，因为将要迎回两个被俘的皇帝，形成“天有三日”，赵构的皇帝宝座就坐不住了。这样，赵构的班师决策就容易理解了，原来是出于决策者的价值判断。
现代经理人以信息为决策依据时，首先要对信息作出事实判断，即信息本身的客观性、全面性，防止被虚假、失真信息所迷惑。与此同时，更为重要的是对信息的加工。
加工又有两个方面的任务，一是运用科学方法进行去伪存真、去粗取精、由表及里、由此及彼，找到信息中有决定意义的关键性信息。非关键性信息，即使是真实信息，也不能作为决策的主要依据。道光皇帝在鸦片战争中的决策所依据的信息没有一条是重要信息，如英军将领、装备、士气等等。二是对真实信息作出正确的价值判断。这对决策者尤为重要。
所谓价值就是客观对主观的意义，价值关系是意义关系、利益关系，不同利益的人有不同的价值判断。
(三)在信息海洋中“闲庭信步”还是“呛水淹没”
竞争从某种意义上说就是信息战，信息技术的日新月异使这场信息战愈演愈烈，更能凸现出信息在竞争中举足轻重的地位和作用。是在信息海洋中“闲庭信步”，还是呛水、淹没呢?
例如，强大的信息技术可以帮助企业迅速建立起与市场的密切联系，可以给企业带来从内到外的灵活开放与合作，同样，缺乏信息来源也会使企业脱离市场、窒息而死。
据统计，目前全世界已建立约4100个数据库，其中美国占绝大多数。企业从生产、管理、运输到销售都无时无刻不与信息技术打交道，所以现在西方企业流行“信息经理”，即需要一个专门经理来负责对信息技术的开发运用。
1.CIO的诞生
美国许多大企业从20世纪80年代中期开始都相继设立了一个新职位CIO(首席信息经理)。CI0原指政府管理部门中的首席信息官，随着信息系统由后方办公室的辅助工具发展到直接参与企业的有力手段，CI0在企业中应运而生，成为举足轻重的人物。美国企业的首席信息经理相当于副总经理，直接对最高经营决策者负责。据80年代末期对美国500家大型企业的抽样调查，有40%的公司设立有CIO职位。专家们预测，未来企业将会普遍设置首席信息经理，特别是在银行、金融、航空和保险这样一些与信息密切相关的部门，这一职位的作用尤为重要。因为从某种意义上讲，现代企业越来越成为一个信息输入、处理、输出的“社会装置”。
企业只有从战略高度开发信息资源，科学地管理信息资源，有效地利用信息资源，才能在市场竞争中取胜。从杂货铺发展起来的美国沃尔玛连锁商店公司，拥有世界上最大的私人卫星系统，可以把3800个供应商和分散在美国各地的连锁店组成高效企业网络，每天的销售情况直接反馈到供应商。供应商立即安排生产并及时补充供货。销售商和供应商都不必准备大量库存，不必削价销售，它可以常年提供全美最低价格的商品，这一切归功于它跟上了信息时代的步伐，归功于信息经理的成功运作。以上是说商战即信息战，只有掌握了现代资源——即信息的企业才能处于不败之地，有了信息的来源更是如虎添翼。
2.全新的战争形态
在军事战争中同样也存在这样一个问题。人类在经历了冷兵器战争、热兵器战争、机械化战争之后，现已进入了一种全新的战争形态——信息战。许多高级战略家认为，士兵在激战中阵亡的概念将很快与长矛和弓箭一样成为历史的废弃物，战场上最大的胜利在于不战而屈人之兵。战争留给人们的记忆是残酷无情的：枪林弹雨、狂轰滥炸、血肉横飞。但是，随着计算机等技术的发展应用，一种新的战争形式已经引起世人的关注。
第一代计算机网络战士将用键盘作武器，破坏敌方的通信系统，操纵敌方媒体，破坏敌方财源。无足轻重的小人物将成为威力无比的将军，每个芯片都是一种潜在的武器，每台计算机都是射入敌人心脏的一支利箭，在强大的电磁打击下，整个世界就像一副多米诺骨牌，顷刻之间就会被击垮。
信息战争不受时间、空间和气象条件的限制，无论在世界的任何地方，也不管黑天白昼，不问刮风下雨，都可以进行。
我们不妨做个“浪漫”的描述：破坏者可以给计算机设定时间，然后去和情人约会，到时候，计算机就会自动把病毒传出去；也可以在计算机前，一面看着影视节目，一面把计算机病毒激活；还可以坐在汽车里，用小型掌上的计算机发射带有病毒的无线电信号。总之，破坏者只要掌握了系统的密码，就可以随时随地进行攻击，从而使某个地区或国家陷入混乱，这是一幅多么惊人的画面!
以上并不是空想，现实生活中，这种事件实际上已有发生。
人们称现在的社会是信息社会，最宝贵的资源是信息资源，谁掌握着信息，谁就不会在信息海洋里呛水、淹没。
为了应付未来的种种复杂情况，我们显然不能再继续使用那些在工业时代曾经非常有效的概念。信息与以前文明的主导资源是非常不同的，这一点我们必须铭刻在心。
三、经理人运用信息的方法技巧
在当代，信息的触角延伸到每一个角落，领导的每一项决策都面临着信息的冲击与挑战，这就要求领导处理信息需要一定的方法与技巧。这个时代是个变革的时代。市场在变化，技术在变化，时代在变化。变革、开放、合作是当今时代全世界的主题；从工业时代走向信息时代是世界所有国家必经之途，而对我们所有人来说，信息时代将是新的挑战，变革大潮奔涌不息。
一定的社会形态要求一定的思维模式与之相适应，所以在信息社会，领导要处理信息、利用信息、立于不败之地，首先应建立新的思维模式。
(一)信息利用需要新思维
信息社会最主要的特征是什么呢?那就是科学技术成了发展生产力、增强竞争能力和经济实力的决定性因素。在信息社会里，从某种意义上说，信息比资本更为重要。美国哈佛大学的社会学教授丹尼·贝尔指出：在信息社会里，战略资本不是资源，而是信息，是推动社会发展的各种科学技术。正因为如此，当今科技正以超乎寻常的速度向前发展，大有“知识爆炸”之势。
人类的知识，在19世纪大约是每隔50年增加1倍；到20世纪初是每30年增加1倍；50年代是每10年增加1倍；70年代每5年增加1倍，现在大约是每3年增加1倍。据统计，到20世纪70年代初为止，全世界每年出版的科技图书约50万种，科技杂志4万多种，科技论文达500多万篇。另外，还有大量的文集、研究报告、专刊、文献等问世，新增加的信息占以往人类全部知识的90%，而且比例还在扩大。
信息社会的这一特点，使社会的整个知识系统正经历着激烈的动荡。在人们的头脑中，原先是几年、几十年相对稳定的知识系统，如今正遭到由日益激增的信息所簇拥着的立体化的变革大潮的猛烈冲击，以往那种极容易保持的个体与环境的心理平衡状态被打破了。所以，除非我们的思维已经死亡，不然它就必须随着信息革命的完成、信息社会的到来而做相应的调整。而且，这种思维模式的调整绝不是枝枝节节或零敲碎打式地进行的，而是脱胎换骨式的、整体亦即立体式的。这样立体思维必将随着信息革命的到来而日益为地球公民所重视。
所以，思维方式的变革，立体思维的问世，并非哪一个人的主观意愿，而纯粹是时代发展所使然。作为经理人，同时又是决策者，而在现代管理中，决策处于核心的地位。这是因为，决策正确与否决定着各项管理是否能正常运转。所以作为领导首先应具备的就是新时代建立新的思维方式。“领导就是管理”“管理就是决策”，决策就是一种思维。所以，建立科学的、现代的、新型的思维方式，是领导处理信息、进行管理的首要前提。
目前在发达国家的许多大企业，对于决策者进行思维方法的训练已经日益受到重视，普遍感到培训决策人员不能仅限于知识的灌输，而必须锻炼他们灵活变通、富于创造性的思维方法。
1.信息利用与创造性思维
所谓创新意向，是指一种强烈的创造欲望、开拓精神，一种对于研究对象的高度好奇心，一种对于新问题、新方案、新途径的不倦探索精神等。
美国贝尔电话公司总裁费尔，在《有效的管理者》一书中被推崇为最有效的决策者，他就是一个创新意向极强的领导人。在费尔作出的关系到公司命运的几个战略决策中，有一项公认的大手笔，即他为公司建立了当时企业界最为 信息社会的这一特点，使社会的整个知识系统正经历着激烈的动荡。在人们的头脑中，原先是几年、几十年相对稳定的知识系统，如今正遭到由日益激增的信息所簇拥着的立体化的变革大潮的猛烈冲击，以往那种极容易保持的个体与环境的心理平衡状态被打破了。所以，除非我们的思维已经死亡，不然它就必须随着信息革命的完成、信息社会的到来而做相应的调整。而且，这种思维模式的调整绝不是枝枝节节或零敲碎打式地进行的，而是脱胎换骨式的、整体亦即立体式的。这样立体思维必将随着信息革命的到来而日益为地球公民所重视。
所以，思维方式的变革，立体思维的问世，并非哪一个人的主观意愿，而纯粹是时代发展所使然。作为经理人，同时又是决策者，而在现代管理中，决策处于核心的地位。这是因为，决策正确与否决定着各项管理是否能正常运转。所以作为领导首先应具备的就是新时代建立新的思维方式。“领导就是管理”“管理就是决策”，决策就是一种思维。所以，建立科学的、现代的、新型的思维方式，是领导处理信息、进行管理的首要前提。
目前在发达国家的许多大企业，对于决策者进行思维方法的训练已经日益受到重视，普遍感到培训决策人员不能仅限于知识的灌输，而必须锻炼他们灵活变通、富于创造性的思维方法。
1.信息利用与创造性思维
所谓创新意向，是指一种强烈的创造欲望、开拓精神，一种对于研究对象的高度好奇心，一种对于新问题、新方案、新途径的不倦探索精神等。
美国贝尔电话公司总裁费尔，在《有效的管理者》一书中被推崇为最有效的决策者，他就是一个创新意向极强的领导人。在费尔作出的关系到公司命运的几个战略决策中，有一项公认的大手笔，即他为公司建立了当时企业界最为成功的科研机构——贝尔研究所。他为这个研究所拟定的宗旨不是维持“今天”，而是要摧毁“今天”，使“今天”成为过去，创造一个不同的“明天”。
这项成功的决策是如何作出的呢?在当时的情况下，贝尔电话公司是美国的一家垄断企业，并不面临着同行业竞争的威胁，按照当时各垄断企业所遵循的惯例，它的研究机构只需以延续“今天”为目的，进行一些防御性的研究就行了，但是费尔却不这么考虑，他认为，像贝尔公司这样的垄断企业要永远保持其雄厚的竞争力，就必须不断革新，一个垄断企业虽然没有“对手”，但是它应该以“将来”作为“对手”，电讯工业以技术为最重要，它有无前途，就看其技术能否日新月异。
这项决策使贝尔公司后来在北美洲建立了一个无人与之匹敌的自动通讯网，并且发展到连当初费尔本人也没有梦想到的新技术领域中去了。正是这种不断创新的思想使着产品不断更新、世界不断进步。
1984年日内瓦第53届国际汽车博览会上，50种新型汽车的展出就曾使人们惊叹不已。例如“雷诺Ⅱ”型小汽车带有的电子显示盘，不仅能显示出机器发生的任何故障，而且还会“说话”，用语言及时提醒司机故障出在什么地方和如何排除。PMA汽车公司抛出的一种用铝制成的水陆“两栖”车装有一个螺旋桨，在水中行驶如履平地。在火车方面，法国1984年9月投入商业运行的高速列车，时速高达260公里，超过了当时世界上最快的列车——日本东京和大阪间的高速列车，并有节约能源的优点。在飞机方面，欧洲正在研制的一种大型飞机，既能在空中飞行，又能冲出大气层在空中漂浮，兼有普通客机和航天飞机的特点。另外，巴西在1981年成批生产了一种用酒精作燃料的“酒精飞机”，每架成本只相当于一辆中型汽车，能在0米长的跑道上起降，经济实用。
现代交通工具的革新，使得密林中的小道，激流中的竹筏，大海中的帆船，逐渐从地球的表面消失，代之而起的是高速飞机的轨迹，密如蛛网的铁路和高速公路往日的木轮马车、蒸汽机车和二次大战前的空中飞翔物，不久就成为历史的“老古成功的科研机构——贝尔研究所。他为这个研究所拟定的宗旨不是维持“今天”，而是要摧毁“今天”，使“今天”成为过去，创造一个不同的“明天”。
这项成功的决策是如何作出的呢?在当时的情况下，贝尔电话公司是美国的一家垄断企业，并不面临着同行业竞争的威胁，按照当时各垄断企业所遵循的惯例，它的研究机构只需以延续“今天”为目的，进行一些防御性的研究就行了，但是费尔却不这么考虑，他认为，像贝尔公司这样的垄断企业要永远保持其雄厚的竞争力，就必须不断革新，一个垄断企业虽然没有“对手”，但是它应该以“将来”作为“对手”，电讯工业以技术为最重要，它有无前途，就看其技术能否日新月异。
这项决策使贝尔公司后来在北美洲建立了一个无人与之匹敌的自动通讯网，并且发展到连当初费尔本人也没有梦想到的新技术领域中去了。正是这种不断创新的思想使着产品不断更新、世界不断进步。
1984年日内瓦第53届国际汽车博览会上，50种新型汽车的展出就曾使人们惊叹不已。例如“雷诺Ⅱ”型小汽车带有的电子显示盘，不仅能显示出机器发生的任何故障，而且还会“说话”，用语言及时提醒司机故障出在什么地方和如何排除。PMA汽车公司抛出的一种用铝制成的水陆“两栖”车装有一个螺旋桨，在水中行驶如履平地。在火车方面，法国1984年9月投入商业运行的高速，时速高达260公里，超过了当时世界上最快的列车——日本东京和大阪间的高速列车，并有节约能源的优点。在飞机方面，欧洲正在研制的一种大型飞机，既能在空中飞行，又能冲出大气层在空中漂浮，兼有普通客机和航天飞机的特点。另外，巴西在1981年成批生产了一种用酒精作燃料的“酒精飞机”，每架成本只相当于一辆中型汽车，能在0米长的跑道上起降，经济实用。
现代交通工具的革新，使得密林中的小道，激流中的竹筏，大海中的帆船，逐渐从地球的表面消失，代之而起的是高速飞机的轨迹，密如蛛网的铁路和高速公路往日的木轮马车、蒸汽机车和二次大战前的空中飞翔物，不久就成为历史的“老古董”了。
生物学家们发现，运用人工方法，可以将一种生物的遗传物质(即基因)的片段，转移到另一种生物的细胞内，改变某些遗传特性，从而创造出新产品。敏感的军事科学家们得知这一消息后，很快就形成了这样一种设想：如果将常规的能使人致命的生物武器进行基因转移，定能产生出一种毒性更久、威力更大的新型生物武器。果能如此，生物武器将成为继原子弹和氢弹之后的又一种新型毁灭性武器。当然，为了世界的和平，希望这种武器永远不要投入使用。
另外，直觉在创造性使用信息中也起着很大作用。也就是，凭借卓越的直觉能力，决策者能够在纷繁复杂的事实材料面前，在各种问题和矛盾面前，敏锐地察觉某一问题或矛盾具有关键性意义。
众所周知，日本丰田汽车公司成功的秘诀之一是产销分开，成立独立的丰田汽车销售公司，并由此组织起全国乃至全世界的销售网。这种创造性的决策与销售公司董事长神谷正太郎的直觉能力有很大关系。神谷在应丰田喜一郎之聘加入丰田公司之前，曾任美国通用汽车公司日本销售部长，根据他负责销售的经验，他从多种问题中敏锐地察觉到，通用汽车公司对它的经销店所采取的那种只准推销、不准过问其他事情的态度是错误的。尽管当时通用公司的车子销路尚佳，但神谷本人对通用公司的这种态度从内心感到不快，而坚信这种态度在将来剧烈的推销竞争中是不能获胜的。正是凭着这种对关键性问题极为敏锐的洞察力，神谷在加入日本丰田公司后便马上提出了突出经销店的作用，把销售公司分开，独立经营的思想，这一设想经过讨论而形成决策。这项创新性的决策使丰田公司形成了强大的销售力，从而对丰田公司的发展产生了重大影响。
在创造性地使用信息时，直觉有助于把握问题的症结，它的形成有赖于增长学识，开拓视野，这是培养直觉能力的基础；另外还应磨砺思维的锋芒，培养锻炼思维的感受力、觉察力。国家与国家的竞争，是科学的竞争，是技术的竞争，同时也是教育的竞争，现在更是信息的竞争。但归根结底都是人才的竞争，而要培养一个人才，很重要的一个因素就是思维，就是科学的思维。我们面临着在全世界所掀起的新技术革命的挑战，这场革命的特点主要是智力革命或知识革命、息革命，其实质也是思维方式的革命。作为领导管理人才，其在统观全局、分析利用信息时，有一个科学的、灵活的思维方式是决策的首要前提。使用创造性思维利用信息也就是说你应该具备灵活思维。
2.信息利用与灵活性思维
所谓灵活思维，是一种不拘形式的、调整性的、不断运动着和不断择优化的思维活动。灵活思维的显著特点是根据不断变化着的环境条件等来改变、调节自己的思维程序、思维方向，对外在环境和条件进行调整、控制，并同时协调自己的思维方法，从而达到最为优化的思维目标。
进行灵活性思维，是现代社会发展的客观需要。14世纪末开始的商品经济的迅猛发展摧毁了延续几千年的自然经济，打破了社会的封闭和僵化，使整个社会的经济生活相互依存而形成为一个有机整体。随着资本主义的成熟，自由竞争的加剧，任何一个资本主义企业要想站稳脚跟并长时期地立于不败之地，他们就绝对不会允许自己的产品始终停留在一个水平。相反，必须想方设法，不断更新自己的设备，改进自己的生产工艺，提高自己的产品质量，并在产品流通的过程中，采取灵活多样的措施。否则，他们就会在竞争中处于劣势以至彻底失败。因此，现代人的思维必须根据现实生活的瞬息万变而形成灵活思维的新格局、新模式。
现在各种信息瞬息万变，世界飞速变化，有一种无形的战争存在着，那就是“信息战”。20世纪下半叶，通讯和信息技术蓬勃发展，这带来了信息技术质的飞跃：信息成为国家财富的主要方面，成为国家经济实力和军事实力的一个主要来源。有道是：“谁掌握了信息，谁就掌握了世界。”此话不无道理。
灵活思维即是一种不断吸取信息、更新思维程序和思维方向的思维类型。在进行灵活思维时，必须灵活机动，在不违背原则的基础上，依据新的信息进行分析、比较，然后按照新情况的要求以形成新的思维程序，确定新的对策和方案。之后，还要把新方案实施的情况、信息反馈回来，再次进行分析、比较和调整。方可最终达到主体对客体的认识、控制和改造。
灵活性思维意味着较少保守思想，勇于更新陈旧观念。美国历经百余年风化的自由女神铜像，翻新后，现场存有二百吨废料难以处理。美国一企业主斯塔克自告奋勇地承包了这件苦差事。他对废料进行了分类使用：把废铜铸成纪念币；把废铅、铝做成纪念尺；把水泥碎块整理成小石碑；把朽木泥巴装在玲珑透明的小盆子里……经过这样一加工，一大堆废料垃圾成了一大批十分有意义的纪念品。这些纪念品投放市场后，人们争相选购，二百吨“垃圾”制品被一抢而空，斯塔克也由此大获其利。如果按着常规的、传统的思维方法，就要考虑用什么办法把现场的垃圾清理到另一个合适堆放垃圾的场所。但他没有那样做，用人们意想不到的方法把垃圾“清理”掉了。非常规的、灵活的思维方法，使斯塔克克服了难题，经济上也大大获利。
灵活思维作为一种非常活跃、完全开放的思维方法，适应了事物自身的复杂性和事物运动变化的多样性，不拘于以往的观念，对于信息的利用，善于从各个方面加以分析，这样，易于克服思想上的僵化，在科学创造中有所突破，会出现“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的局面。
例如，著名的日本柯尼卡闪光式照相机，可以说是小西六民摒弃固有观念，积极进行灵活思维并进行实践的结果。在暗处摄影必须使用闪光装置。过去照相机和闪光装置是各自一套，摄影时装上拆下很是麻烦。有人曾提出把闪光装置固定在照相机内，但这个提议被否定了，因为制造业界认为，这样照相尺寸要加大，成本也会增高，担心会因此卖不出去。但是小西六民经过细密调查，认为可以找到不增大尺寸的办法。照相机也好，闪光装置也好，它们本身都有空隙，外壳两者可以共用，如果将闪光装置的零件拆散分装在照相机的空隙里，不就行了吗?他求得装箱专家的帮助，经过种种努力，终于在不怎么加大外壳尺寸的情况下把一切都安装好了。
闪光式柯尼卡照相机就这样产生了。本来所谓突破，所谓创造，就是把原来想不到的事情想到了，把原来做不到的事情做到了。小西六民“过去是这样的，今后也许会不同”的思考，正是克服了旧有的固定观念，是灵活思维的一种体现。
(二)善于咨询
信息时代的到来，使世界发生巨大的变化。变化之快是惊人的，其动源是在任何一个新的发现、新的产品、新的思想、新的概念都可以在极短的时间内使全世界所有在网上的人知道。信息时代对人类第一个挑战就是要求人更新观念，建立新的思维方式，以更快地适应变化的速度。
信息时代的到来使我们的行业、工业结构、商业、学校、培训、人力资源管理等整个社会体系发生了深刻变化。21世纪，企业管理的核心是围绕信息管理系统来进行的，即一个企业拥有多少信息，拥有多大的信息管理能力，表明你在企业中的权力有多大，表明你这个企业获得成功的能力有多大。
有一本书叫《第二曲线》，是讲美国管理学预测的畅销书，书中的一个观点：在21世纪获取信息的手段和信息建设决定你获取财产的态度。也就是说，你的公司如果没有获取信息的手段和能力的话，你的公司就很难生存和发展。获得信息的手段有许多种，其中，善于咨询是信息时代处理与使用信息的重要手段。
1.要有自己的谋士、情报人员和相应机构
现代的咨询系统是社会化大生产和现代科学技术高度发展的产物，是适应现代领导决策活动的需要建立起来的。作为现代领导决策体制中不可缺少的有机组成部分，咨询系统对现代领导决策有重要意义。
(1)咨询、智囊机构的必要性
咨询、智囊机构的必要性是多方面的：
第一，社会化大生产多变性的需要。当今社会化大生产不仅十分复杂，而且处在新技术革命的巨大变革之中，使社会经济、政治、军事、文化及社会生活的各个方面的形势变化多端，经理人几乎每天都要碰到并解决新情况、新矛盾、新问题，在瞬息万变的形势面前，仅靠经理人个人的知识、经验、智慧来抓时机，把握全局，作出时效性高而且正确的决策是非常困难的，甚至是不可能的。并且，社会化大生产要求经理人不仅要立足现在，而且要放眼未来、加强对未来的预测。所以，经理人在决策时必须依靠思想库的参谋、咨询作用，才能审时度势、纵观全局，在瞬息万变之中不失时机地作出英明决策，或在千变万化之中权衡利弊，果断作出有效可行的决策。
第二，社会化大生产竞争的需要。现代社会已不再是小农经济式的“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的孤立、隔绝状态，而是企业与企业之间、地区与地区之间、国家与国家之间都有很密切的联系，各种信息随时在交流，竞争时时在进行。
美国通用电器公司曾经耗费不少经费来研究碘化银人工降雨，但由于情报不足，两年之后才发现，一家荷兰公司在20年前就已经研究过这一课题，并且发表了成果报告。据调查，美国电子学方面研究和研制的重复率为35～85%，日本的重复研究占整个研究项目的30～40%。在今天这个信息时代里，一个国家，一个单位，信息就是他的命运。现代决策朝着综合性方向发展，产生了两个结果：一个是决策的时间大大缩短。这是由科学发明转化为社会生产力的周期缩短以及科学技术日新月异等状况决定的。二是产品更新的周期缩短，最近10年发展起来的工业技术，到今天有30%已经过时，一种大规模集成电路的平均寿命仅为5年。反映在微观领域里的变化就更加迅速，对于企业来说，市场的需求，产品的优劣，顾客的心理，新技术的方向，竞争对手的动态等这些信息变化源源不断地送到决策者面前，要求迅速作出反应和决策。对于行政部门来说，他们从事战略思考的时间也越来越短。美国总统对于突发事件的反应最多是1至2天，而对于核袭击的反应只有30分钟到1小时。在如此短的时间进行如此众多的思考和决策是经理人本身的智力、体力和精力不能胜任的。由于两大市场的激烈竞争，谁能及时地掌握准确的、全面的信息和情报，谁就会增加对形势发展的应变能力，从而才不至于被动落伍。经理人个人的经验再丰富、智慧再高超，也不能适应这种复杂的、多变的、剧烈的竞争的要求，并作出科学的决策。要在竞争中有制胜的把握，就必须依靠咨询机构的参谋智囊作用。所以，竞争大大提高了咨询的价值，尤其是在紧急决策时更是如此。现代社会竞争激烈，胜者发达，败者消亡，竞争已成为发展咨询业的催化剂。
第三，现代经济开展外部活动，进行交流反馈的需要。当今世界，研究国内问题，不可避免地要涉及到国际问题。因此，发达国家不少思想库的研究对象正在面向全世界。它作为一种知识产业，正在向国际市场进军。据日本综合研究开发机构出版的《脑库年报》统计，日本脑库1975～1980年共完成研究报告近1200件，其中不少是关于对国际问题研究的，内容包括世界上许多国家和地区的政治、经济、资源、能源、文化等各个领域。
现代经济活动是复杂的，涉及到许多领域，必须进行全面研究才能取得最好的经济效益。只有对自己所处的外部环境有充分的认识了解，对各种信息及时的收集交流和反馈，才能不断地适应并获得发展。
日本对集成电路的研制起步较晚，1965年才开始做研制准备工作，而在美国集成电路的研究已问世7年了。1972年美国的特兰克公司向司法部门控告美国的国际商用机器公司，后者提出大量材料予以反驳，但不慎泄露了自己的一项计划，即打算在80年代研制出配备64千位以上超大规模集成电路的FS型电子计算机。日本政府和企业界得到这个线索，千方百计地弄清了这个计划的详情，而在当时日本刚刚生产4千位集成电路。为了在生死存亡的竞争中转危为安，他们通力合作1979年研制成功世界上最先进的256千位超大规模集成电路。而到80年代初，日本竟先于美国占领了新开创的64千位集成电路市场。
1973年3月，扎伊尔发生了叛乱，远在日本的三菱公司决策人员认为，与扎伊尔相邻的赞比亚是世界重要的铜矿生产基地，有可能受到影响，于是便命令情报人员密切注视叛军的动向。不久，叛军向赞比亚移动。公司接到这一情报后进行分析，预见到叛军将切断交通，由此势必影响到世界市场上铜的产量和价格，三菱公司于是购进一大批铜，后来，果然每吨铜价上涨了60多英镑，从而赚了一大笔钱。
咨询与智囊是决策成功、信息来源的桥梁，它在当今的政治经济活动中已占有举足轻重的地位。
第四，现代社会各种复杂问题解决的需要。现代科学技术的飞速发展给整个社会的发展带来了新的活力，但也不可避免地产生了诸多不利的社会后果。如能源短缺、环境污染、生态平衡失调、城市人口剧增等等，对这些问题，必须从社会、自然、生态、政治、经济、法律、科学技术等各方面进行综合、系统的分析研究，才能找到科学的解决办法。对这些复杂问题的现状、原因进行分析认识，对复杂问题的发展趋势进行预测，对复杂问题的解决办法提出方案就必须要求有一批自然科学和社会科学相结合，科学技术和经济管理相结合的研究机构，包括各种专门的科学工作者，来通盘研究解决这些复杂问题。现代各种类型的咨询机构，为一个国家、一个地区的发展提供了“望远镜”
和“显微镜”，使决策者看得远、看得清，更能按科学规律办事。
咨询系统的产生与发展，一方面是社会发展的需要，另一方面也是社会决策实践经验教训的总结。建国以来，我国在各行业决策中均没有论证咨询，因而造成很大损失，如某省1975～1978年期间，用于200多个重点项目的经费1700万元，其中失败项目所耗的经费高达800万元，占64%，而取得明显经济效益的仅占3%，其它项目虽然完成了，但经济效益很小，给国家造成不可弥补的损失
(2)咨询对领导决策的意义
咨询对领导决策有多方意义。
首先，咨询、智囊是决策者的一种智力扩大与延伸。从古代直到近代，小生产经理人虽然也时而借助于他人的知识、经验、智慧进行决策，但本质上主要还是由个人来决策的，是以个人的经验、智慧作为决策的依据。
时代发展到今天，没有一个经理人能全部掌握极其广泛的知识和信息，单靠个人的丰富经验，无法处理社会化大生产所碰到的多变而复杂的决策问题；其次，社会化大生产时代，科学技术飞速发展，尖端和深奥的问题越来越多。决策者的知识结构总是有一定局限性的，不可能对各种具体知识都十分精通。智者千虑，必有一失。所以各种方针决策已不是个人或少数人所能胜任，利用专家学者组成的智囊团共同决策，是决策民主化、科学化的标志之一。群体决策不能理解为简单的集体讨论，也不是指少数服从多数的简单表决。它的含义是：由专家学者和经理人、决策者所组成的决策机构和咨询机构，经过科学方法的调查研究，对比分析，提出有定量依据、利弊比较、切实可行的方案。
目前世界各国政治、经济、军事、外交首脑的群体决策，主要表现在建立和发挥“智囊团”、“思想库”的作用。其成员都是有丰富现代科学知识的专家、学者，这实际上是决策已由个体向群体、个人谋略向智囊系统飞跃的标志。以美国政府为例，许多重大的决策是直接采纳了思想库的建议。
20世纪30年代初富兰克林·罗斯福在资本主义世界里被首推为最懂得运用不同意见的总统。他认为身为美国总统，主要任务不是维持政权，而在于作正确的决策，而要作正确的决策，最好的办法就是激发反对意见，仿效法院的判案方法，从双方的辩论中弄清事实真相，作出正确的判断。像罗斯福这样，善采众长，把别人的，尤其各路专家、学者的智慧嫁接到自己的思维体系上来，这是开拓自己思想领域的一种方法。
虽然他是一位资产阶级政治家，但他这种博采众议，拓宽自己思路的方法有可借鉴之处。
其次，领导决策科学化、民主化的前提与保证。在现代社会活动中，领导决策单凭某个人或少数人“拍脑袋”，往往是会失败的。要保证决策的效益与效率，就必须实现领导决策的科学化、民主化。其含义之一，也就是要依靠和利用各类专家组成的智囊团来为决策者当助手、参谋、顾问，为决策服务。由于咨询者对决策问题要通过系统的调查研究，积累数据，掌握资料，分析研究，通过同行评议、方案论证、科学预测、综合评估、对比择优等环节，提出切实可行的方案，供决策机构和决策者参与，所以，这样的方案，是各方面专家集体智慧的结晶，经过可行性论证，有定量依据，经过权衡比较，减少片面性。因此，有没有咨询、咨询的效果好坏，直接影响甚至决定着决策的成败。有效的咨询活动是领导决策科学化、民主化的前提和保证，咨询系统已成为现代领导决策体制中的一个基本环节。
2.咨询机构的任务、原则与构成
(1)咨询的使命
a.为决策者提供预测研究。决策从来是离不开预测的。咨询者的眼光和思路，一方面与决策者具有“同步性”，另一方面，还应当具有“超前性”，及早考虑与研究决策者没有来得及想或没有仔细想的问题。
1950年朝鲜战争开始之际，兰德公司就预测到“中国军队将跨过鸭绿江”1957年兰德公司在向美国政府的预测报告中详细推断了苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果同实际发射时间仅差两周。1955年马寅初先生曾发出警告、中国将面临人口火箭式增长的危险，提出了控制人口数量和提高人口质量，合发展生产的新人口理论。遗憾的是，他的科学预测没被重视，结果在20多年的时间里，中国人口猛增3亿多。
预测是决策科学化的前提，是为决策服务的。没有预测，就没有科学的决策。预测被西方称为“生存条件”，拒绝预测，就是拒绝生存。
b.帮助决策者发现问题，确定决策目标。发现问题，确定决策目标，既是经理人首要职责，也是咨询机构的任务。以此为起点，咨询工作才能徐徐展开。因此，咨询机构要通过广泛深入地调查研究和对信息系统输送的大量信息进行认真的分析，从中找出对全局工作有指导意义的问题，作为决策的目标，主动向决策者提出战略性建议。在这个过程中，最主要的是对问题的分析要全面、客观，提出的目标要合理准确。
20世纪50年代，美国兰德公司曾向美国国防部建议制造人造卫星，但由于国防部选错了目标，决定研制核发动机。结果，1957年苏联发射了第一颗人造卫星，引起了美国朝野的震动。
c.为决策者进行决策提供科学依据和方案。决策咨询是为决策提供各种有科学依据的判断，提供解决问题的方案、途径和方法。决策之前，咨询机构的任务是提出一系列依据和方案，并对各个方案的利弊有分析、有自己的见解，客观作出反映，以便决策者进行选择。
d.纠正决策者决策行为的偏差。这个任务体现在两个方面：
决策前：决策目标往往多数是决策者提出的。目标提出后，咨询机构要发挥自己独立研究的特点，从目标的可行性和不可行性两方面进行研究，提出实施方案。如果不可行性大，就要及时地向经理人提出充足的理由和科学依据，以使决策者及时纠正偏离目标的行为，避免造成决策失误。
决策后：咨询机构要协助决策者正确而适时地进行反馈和方案调整，当出现意外情况时，通过全面监督、综合分析反馈上来的信息，及时提供补救或调节性的应变措施，以便决策者及时进行矫正。
(2)咨询的原则
a.咨询选题原则。咨询工作总是围绕一定咨询课题而展开的。咨询课题选择是否合理，明确，直接关系和影响着咨询工作的效益和咨询机构的信誉。
所谓合理，就是指选题要根据咨询机构自己的性质、职能、范畴、特点、咨询的条件和力量等因素，考虑能否接收委托，即量力而行，做自己能够做到的事情。
所谓明确，就是指对咨询课题所要达到的目标、时间性等具体要求要明确清晰。
当然咨询机构不仅要考虑自己的实际情况，而且首先要考虑对象的情况。因为，假如咨询对象未发展到一定程度，矛盾没有充分暴露，就将其提上议程这就缺乏合理性和可行性。
b.信息积累原则。没有信息，也就没有咨询，没有对某个情况的了解掌握，当然也就谈不上提供建议、方案等。
咨询的科学性、可靠性和时间性如何，在很大程度上取决于咨询机构贮存的信息量如何，获取信息的能力怎样。贮存的信息越多，掌握的信息越系统、越完整，提供咨询服务的能力也就越强。
咨询机构的性质和职能的规定性，虽然决定了选择咨询课题有一定限制性，但在规定范围内，课题的内容、要求仍具有多样性。因此，信息的需要不仅是多方面的，而且是多层次的。
咨询机构若要在竞争中保持声望、维护信誉，向决策者提供科学的、可行的方案，就必须加强自身信息库的建设，把搜集、积累、贮存信息作为一种经常性工作，并注意抓好信息的分类贮存、长期贮存与信息更新等环节，提高掌握信息的系统性与完整性。
c.咨询研究原则。咨询研究是咨询工作的中心环节。搞好咨询研究，必须做到以下几点。
客观性。即尊重事实、坚持真理，防止看风使舵，见机行事。
科学性。咨询研究，必须以科学理论为指导，不仅要选择科学、适用的程序、方法，而且要有敢于负责的精神和态度，科学地进行思维。要尊重科学，防止经验主义、特别是防止伪科学的倾向。坚持调查研究、实事求是，当决断部门对正确的意见不理解时，还要善于说服有关领导采纳正确意见，要保持科学性、客观性不迁就或迎合某些不正确意见。
反向性。咨询研究的反向性是指一部分研究人员按照咨询课题的要求进行顺向研究，亦称正向研究；另一部分人员则对其进行逆向研究，亦称反向研究。咨询人员要按不同要求，从不同角度、不同场合、不同结果对已选择的方案提出相反的看法，使咨询的正反向研究互为矛盾，以帮助经理人选定最佳方案。坚持反向性原则有助于使咨询研究精益求精，提高咨询意见的可靠性、准确性和可行性。
d.咨询结果提供原则。咨询的过程也就是咨询结果的形成过程。研究结果要及时汇总整理，以便向决断者提供。提供咨询结果时必须注意几点。
责任感。咨询结果的质量不仅关系到咨询机构的信誉和名声，关系到它的竞争性如何，更重要的是对咨询委托者有着重大影响。如果是决策咨询，其潜在的影响很大。因此，咨询机构向决断者提供咨询意见时，要有高度的责任感，不接受力所不及的咨询委托；要为受咨询部门严加保密，对诊断出的问题，不得随意向外界宣扬或泄露；要把客户利益放在首位，树立客户第一的服务思想；要努力钻研业务，提高自己的水平，力求向决断者提供科学的、可靠的、可行的、满意的咨询结果。
咨询意见的完整、准确。所谓完整，就是提供的咨询意见应全面地反映咨询课题的内在要求，既要反映咨询课题要求的主要一面，又要反映次要一面；既要有可行性方面的完整意见，又要有不可行性方面的补充说明；不仅要提出方案，而且要有自己的评价。准确，是指咨询结果的可靠性、清晰性如何。向决断者提供咨询结果，不仅要最大限度地符合咨询课题的要求，而且要明确、清晰。咨询结果如果模棱两可，模糊不清，以至经不起推敲和实践的检验，则无助于决策者实现咨询效用或者延缓实现咨询效用的时间。
e.咨询能动性原则。现代咨询机构，不仅要从自己的力量出发，积极地承担委托课题，按咨询课题的要求，及时主动地提供咨询意见，而且要能动地搞好超前咨询。这是现代咨询不同于传统咨询的显著特点之一。所谓超前咨询，就是咨询机构通过预测、研究等，看到决策者有潜在的咨询课题，而现阶段决策者还未明显感触和觉察，由咨询机构主动上门提出建设性意见，求取咨询课题委托，或直接研究出成型结果后主动提供，以便决策者不失时机地作出决断。
f.多方案原则。咨询机构在向经理人提交咨询方案时，一般不能只提一个方案，而必须坚持多方案原则，并对多个方案的优劣利弊有分析、有观点、有自己的见解，客观地作反映，评估论证，以便决断者对比选优。在多方案的比较研究中，要特别重视不同意见的讨论。不同意见之间互攻他短，各扬己长，就使各方案的利弊充分显现，从而可以取长补短。同时，争论可以激发人的思维想象能力和创造能力，彼此互相启示，开阔视野，深化思路，从而得到最优化方案。
不同意见本身，等于提出一个可供选择的方案。在实践证明某一决策错误时，原来的反对意见往往就是一个现成的补救方案，不致于束手无策。所以，决策咨询研究要准备多种方案，适应多种情况发生，使决策保持较大的弹性和可靠性，这是决策咨询应该注意到的问题。
(3)咨询机构的构成
现代化大生产使人类面临着越来越复杂的大系统的组织管理、协调、规划、计划、预测和控制等重大决策问题，于是，一个由不同的知识结构组成的，运用现代科学理论、方法和手段，可以互相补充、启迪和丰富的知识信息系统咨询参谋系统就应运而生了。
a.从组织形式看，咨询系统可以分为三种：
第一种为内部咨询机构。这是一个国家、一个地区、一个部门或企业内部常设的咨询机构，是专为其领导部门或领导人进行决策提供咨询服务的。这一类咨询机构是非盈利性的，其咨询内容包括：科技、经济、社会等各方面长远规划的制定；地区性、区域性的综合开发；跨地区、跨部门、跨行业、跨专业的政策研究，还有如能源、资源、环境、城市、交通等的咨询。
如美国的通用电器公司、福特汽车公司等500多家大公司，都设有内部咨询机构日本的三菱综合研究所是三菱财团的咨询机构，但也接受外部委托者的任务。
第二种为外部咨询机构。这是在社会上建立的具有法人资格的咨询机构，它接受任何委托者的咨询任务，具有内部咨询机构不能起到的两大作用：一是它与委托单位所咨询的问题无任何利害关系，容易做到客观、公正；二是外部咨询反映了社会的要求，是社会化大生产的必然产物。它可以以其高效率的工作方法，提供全面的情况分析和解决问题的办法，供各部门作决策的依据。
在发达国家中，许多部门、企业，不仅搞内部咨询，而且也进行外部咨询。
第三种为柔性咨询机构。内部、外部咨询机构一般都是一种实体，并且是常设的组织。柔性咨询机构则是指为了一项任务而临时组成的咨询机构。这种机构具有弹性，可以根据任务要求组织有关专家，通过一个时期的工作或利用业余时间从事科学论证，进行咨询，任务完成后，各自回去。招之即来，来之即干，干完就走，人员不多，费用较低，效果显著。
如20世纪50年代末，日本政府考虑经济起飞的计划，准备制定“国民收入倍增计划”，就成立了经济学家申山伊知郎、下村治为首的250人组成的咨询机构，通过广泛调查研究，写出38万字的“国民收入倍增计划”，为60年代日本经济振兴提供了咨询建议。计划实施后，这个机构就自行解散了。
b.从管理形式看，咨询机构可以分为三种：
第一种为官方咨询机构。这类机构直接由政府部门管辖，成为政府机关中一个组成部分。它的特点是：①常设机构；②专门承担政府部门的咨询任务；③人员固定；④资金由国家拨给；⑤非盈利组织。
第二种为半官方咨询机构。这类咨询机构隶属于政府某一个部门，约半数的咨询任务来自官方，其余部分接受社会各部门的委托。这类机构具有法人地位，在为社会服务时也收取费用，其收入除用于咨询成本外，余下部分作为本机构的发展基金。如我国的东方有色金属科技咨询公司。这类咨询机构其本质仍属于非盈利性组织。
第三种为民间营业性咨询机构。这类机构只要按开业规定进行注册，即可开展工作，靠其咨询收入维持机构和人员的开支。这类机构是专门为社会服务的，其生存不是由政府保证的，而是由市场需求和咨询业务质量及咨询人员的声誉所决定的。如京西工程咨询公司、机电产品对外咨询服务公司等就属于这类组织。
c.从组织机构的性质看，咨询机构也可以分为三种，即个体咨询企业、非盈利性综合咨询机构、咨询行业协会等。个体咨询企业。这是个体单干性质的咨询企业，一般由有经验的工程技术人员在其家族的辅助下创办，利用自己的业务专长和实践经验，为客户提供管理和小型工程技术咨询服务。
综合咨询研究机构。这种机构也称为“智囊团”，如美国的兰德公司就特点是：它们大多是由政府或财团发起创办、并接受政府或财团资助的、独立经营的非盈利性研究机构。它们主要从事综合性、战略性和政策性的研究。其研究性质和范围，介于学术研究部门与制定政策的政府部门之间，起着连结科与政策之间的桥梁作用。具有一般行政机构、科研单位所不具备的多种专业研究人才和完整系统的资料数据，以多学科协同研究方式来完成咨询课题。
咨询行业协会。为了保持咨询业自身的利益，提高咨询业的社会声誉和地位，改善咨询服务质量，许多国家成立了地区和行业的咨询协会以及国际化的联合会，大多数咨询专家和咨询公司成为其会员或单位。西方国家一般均设有咨询工程师协会和咨询企业协会。主要是为了增强竞争实力，联合力量，共同承担对外咨询业务。特别是中小型咨询企业，想开展对外咨询，但力量不足，只有走联合道路，同时为了协调国内市场的咨询业务，开展情报交流。
(4)咨询机构的人员配备
a.知识结构。现代咨询研究是一种复杂的思维活动，是一种综合性很强的创造性工作。咨询人员所具有的专业知识、实际经验以及收集掌握文献资料、情报信息的广度和深度，决定着咨询成果的质量。
在一个咨询系统内，为适应不同的任务与要求，高、中、初级研究人员应有一个合理的比例，对不同的知识结构的人应进行合理的搭配和组合。如果一个咨询系统全是由同一知识层次的人组成的，那么就可能由于缺少配合与适应导致整体功能不佳德国的罗兰·贝格·派克纳国际咨询公司有157名研究人员，属于高层次的研究人员30人，占19%，他们拥有决策权；第二层次76人，占49%，是一批富有经验的，能独当一面的咨询人员；第三层次51人，占32%，是正在成长中的，有能力、有发展前途的青年咨询人员。
美国兰德公司有547名咨询人员，其中博士200名，占36.6%，硕士178名，占32.5%，加起来近70%，超过了三分之二。
b.年龄结构。年龄结构的要求，是在一个咨询机构内，不同年龄的人员应有一个合理的比例，由老、中、青所组成。由于咨询工作性质要求咨询人员必须反应灵敏、知觉清晰，咨询工作又是一种繁重紧张的高智力劳动，因此，咨询系统的年龄结构应该偏于低年龄方向，应比一般科研机构年轻化一些。据对日本80家咨询机构的调查，30岁以下的青年咨询人员占全部咨询人员总数的44%，联邦德国的罗兰·贝格·派克纳国际咨询公司的全部咨询人员都是高等院校毕业生，平均年龄不到35岁，公司总经理年龄最大，也只有48岁。
咨询人员的年轻化是一般的发展方向，但并不等于所有咨询机构都应如此。对有些从事战略性、政策性问题的宏观咨询机构，就要求有丰富经验和阅历的专家、学者。他们见识广、博采百家、知识渊博，能胜任战略性、政策性很强的研究课题。如美国“对外关系委员会”，号称“帝国智囊团”
，是美国外交方面最有影响的咨询机构。艾森豪威尔、尼克松、基辛格、布热津斯基万斯等人，都是该会的会员。
c.咨询人员的素质水平。咨询人员应具备良好的素质，其中包括：
咨询人员的知识素质：应该是博中有专，以专带博的人才，即知识渊博、思路开阔，目光敏锐。
应具有辩证思维能力和综合分析能力。
应有新思路、新见解，具有发现问题的创造能力。
应掌握一套决策研究的方法，如运用数据进行论证、使用计算机的能力等。
咨询人员的职业素质：应注意搜集资料，保存数据。应有尊重科学、坚持真理的品质，一切应以科学依据为准绳，实事求是。不能只看领导眼色行事，报喜不报忧，那就失去了咨询的意义。
应有独立研究、公正客观地分析问题的态度。美国兰德公司在总结其成功的原因时说到：“研究自由是兰德公司取得进步的技术”。兰德公司给美国政府、五角大楼做过很多咨询，但它却有意识地远离华盛顿，把公司放在美国西部的一个地方，以避免政府的干扰。有独立性，是产生不同意见和真知灼见的保证应严加保密，做到信誉第一。其一是为决策者负责；其二企业咨询有经济利害问题，更需要保密。应加强横向联系，广泛搜集信息。咨询是一项研究工作，也是一种社会活动。咨询人员要信息灵通，广开门路，不能闭门造车，固步自封，而且需要开展横向联系。彼此之间促进信息交流，形成情报信息网络，为科学决策奠定坚实基础。
总之，咨询系统既然是由不同领域、不同专业的学者、专家、人员等组成，就要求咨询系统本身结构合理，咨询人员有一定的能力与水平，以便发挥出系统本身最佳整体效应。
(三)民主的价值
1.创造畅所欲言的环境
咨询是获得信息、处理信息的一个重要渠道，我们仅以咨询为例，说明经理人采纳信息、处理信息——民主作风至关重要。
古书《幕学举要》中提出幕僚职业道德规范应是：尽心尽力。
但是，谋者能否尽心尽责、畅所欲言，这与谋者自身的素质有关。
古人云：“立言但论是非，不论异同。是，则一二之见不可易也；非，则虽千万人所同，不随声也。”这就是谋者尊重科学服从真理的品德。而谋者的才，则在于有真才实学，有真知灼见，有智慧、有创见。
这只是问题的一个方面，另一方面，而且是更重要的方面，还在于决策者自身的素质和他能否创造一个“畅所欲言”的环境。决策者自身的素质也是谋者尽心尽言的环境要素之一。
早在1939年，美国奥斯本首创的“头脑风暴法”，给参加会议的人提出四条规定：①不允许对他人的意见进行反驳，也不许作结论；②欢迎自由奔放的思考，思路越广越新越好；③设想的方案数量越多越好；④可以对别人设想的方案提出改进或表示联合的意见。
从这些规定看，他不允许反驳或进行争辩，这固然有一定片面性。然而，他的旨意在于启发与会者自由思考，能在不受约束的条件下充分发表意见，以便通过互相启发，从而诱发出更多的创新设想。
总之，创造畅所欲言、人尽其才的环境，首先是优化决策者自身的素质。不但要能容纳和鼓励不同意见，而且又善于正确判断各种意见的是非与价值。
2.力求客观——不容忽视的民间人士与机构
我们再以咨询为例，证明民主作风至关重要。
咨询有内部咨询和外部咨询。中外古今稍有作为的统治者，都懂得借助外脑为己服务，以补个人的知识、经验之不足。在他们身边有一批谋士、幕僚或有相应的参谋机构并不是什么新鲜事。现代世界各国从政府到企业都有自己的咨询人员和咨询机构更是常见的普遍现象。但仅有这些是不够的。
有的经理人认为有了自己的秘书班子、智囊人员、政策研究机构，就是决策民主化，显然是片面的。各企事业单位奖励合理化建议，积极参与管理，“工人出主意，企业出效益”，“工人献计献策，公司财源滚滚。”所以，领导切忌信奉“上智下愚”，为使决策科学正确，更要重视民间人士或民间机的各种建议。
另外，现代社会生活的复杂性使得一些决策问题关涉到政治、经济、科技、环境等各个学科或领域，给决策造成很大困难，迫使经理人广泛采取多方面咨的方法，尽量搜集有关信息。
经理人为了听取多方面意见，开阔决策的思路，可以进行多形式咨询，如召开民间人士座谈会，组建专家顾问委员会，不必只拘泥于请教专业的信息咨询企业一种形式。
另外，对一些重大咨询课题，经理人应该把它交给两个或两个以上的信息咨询企业各自封闭进行，待它们各自提出咨询报告后再根据情况加以抉择、取舍。最后，经理人对信息机构提供的决策方案进行遴选时，一要他们拟制多个方案备选；二要对每种方案进行优劣利弊分析，争取最佳方案入选。
3.兼听则明——善于听取不同意见
民主的一个基本形式是让人讲话，讲不同看法的话，只讲相同的意见，那就不叫民主。
一个优秀的领导人及其高超的咨询艺术表现于善于分析、吸取不同意见并为自己所利用。
经理人应当相信咨询专家具有严谨的工作作风，他们尊重事实、尊重科学。经理人不能在委托他们从事咨询研究的同时，把自己的带有倾向性的意见暗示给他们而应该让专家们独立研究，根据事实得出客观的结论。
被西方管理学界誉为“现代化组织天才”的斯隆，曾对他的咨询顾问说过这样一段话：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得什么结果。这些都该是你的任务。我惟一的要求，只是希望将你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其主要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折衷。在我们的公司里人人都会调和折衷，不必劳您的大驾。你当然也可以调和折衷，但你必须告诉我们‘正确’的是什么，我们才能正确地调和折衷。”这段话对经理人而言无疑是一种有益的启示。
经理人养成一种民主作风是十分必要的。每个咨询课题大多数会形成几种方案产生不同的建议或意见，经理人应该耐心而诚恳地注意倾听这些意见，尤其对一些反对意见更要反复揣摩，从中汲取有益的营养。如果在决策之前，就带着某种成见对待各种提案，与自己的思路相合则喜，不合则怒，作风专制，恣意取舍，那么就会把来自不同意见的重要信息拒之门外，也就不会形成科学的决策。事实上，只有在畅所欲言的宽松环境中，咨询专家们的观点、建议、提案，相互反对，相互碰撞，才能激发决策者的想象力、创造力，使决策者不犯或少犯错误。
所以经理人应注意听取不同意见，特别是反对意见，这不是一句口号，而是一种领导的科学与艺术。
4.关键在于人才——高科技信息企业的经营管理经验
(1)成功企业的关键——聚集一批技术精英
创业的技术专家常常担任公司的总裁和行政长官，而当公司规模变大后，他们就不可能全力以赴地钻研技术和主持设计创新的产品，所以，企业一定要创造吸引技术人才的良好环境。
一个企业只有源源不断地涌现和吸引拔尖人才，才能常盛不衰，北大方正多年来也在努力这样做。1975～1988年，他们主要依靠一批中年教师的奋斗献身，使成果转化为商品，并开始占领市场。1988年后，中年骨干继续发挥重要作用，但一批优秀的年轻人逐步涌现，开始担任重要职务。从1988年第一个大屏幕报纸组版系统到1996年面向出版社编辑的多媒体写作工具等重大成果，都是由年轻人负责完成的。方正一旦对年轻人失去了吸引力，失去了凝聚力，很快就会走下坡路。这是高新技术企业兴衰的关键。
一个优秀的企业领导同时意味着发现人才和使用人才。在一个企业中，如果所有员工都能发挥自身的潜力，那么这个企业不但会高速发展，而且会永远蓬勃向上、充满生机。
人的使用对于企业来说是一项工程，面对高科技企业更是如此，在高科技企业中，人员的构成以年轻人为主，许多员工刚走出大学校门就进了公司。对于这些年轻的科技人员来说，最吸引他们的是企业所提供的一片开拓事业的天地。
在微软的员工中，年轻人占了绝大部分。每年微软都到各大学招募后备人才，这些年轻人的到来，使微软有时更像校园一样充满了生机和活力。而微软提供给这些年轻人的条件也是优厚的，每个人都会拥有自己的办公室，可以以自己喜欢的方式在办公室中工作等。这些都有悖于传统大企业循规蹈矩的管理模式，而这一切无疑对那些雄心勃勃的年轻人具有吸引力。通过在微软工作，使他们得到了再学习的机会，可以不断提高技能。在企业的内部，员工根据技能被分为不同的等级，只要做出成绩就会得到提升。比尔·盖茨本人也常参与员工的聚会，使人感受到公司的民主和平易近人。而对于资深的员工和高层次管理人才，企业则通过给予他们享用公司利润的机会，如配给股份等，来提高他们的参与意识。在人才管理的成功上，使今天拥有17800名员工的微软仍保持着高速的利润增长率。这种经验值得国内的高科技企业借鉴。在一个企业中，一名优秀的管理人才可以为企业带来丰厚的利润。
(2)激励与团队精神
中国古代讲究“立大志者要修身”，提倡律己和宽容。“小不忍则乱大谋”、“宰相肚里能撑船”，儒家学说的这些精华在日本企业中得到充分发展，形成了可贵的团队精神。儒家强调的“讲原则”发展成日本现代企业中的严格管理。在调动人才的积极性方面，成功企业的领导非常善于激励人，他们主要是在工作上为高科技人才提供民主、良好的环境，给他们发挥才能的机会。
微软公司经常开“午餐会”、“休假会”，用这样的方法进行协作，并强调员工相互交流，互帮互学，共享软件，共同创造出产品，“使大团组像小团组一样工作”。一个良好的环境是由领导的民主作风形成的。
总之，从成功企业的创建到开发出有竞争能力的产品，进而占领市场，这一过程是十分艰苦的，是“九死一生”的。中国如此，国外也大体类似，美国
90%的高新技术公司维持不了5年以上就不得不关门。即使有些在市场上站住了脚，要维持长期兴旺也是很难的，这里将面临着第二个“九死一生”。分析国外几十年保持兴旺而没垮台的企业，可以发现他们有下述共同点：
①不断创新而不墨守成规；
②不满足已有的成就，时刻保持危机感；(唯具有忧患意识，才能永远长存)
③充满和谐、团结的气氛；（是其中最重要的一点）
④实行科学决策而不是独断专行。（民主作风至关重要）
5.平行而同步地做每一件事——微软公司的运营战略
很多管理者都希望自己的公司多一些创造性，少一些官僚主义，并能对市场的变化更快地做出反应。对于一个大型项目来说，通过明确限定的功能小组、一系列的工作阶段、严格的规则和进行控制等手段对项目进行管理是比较简单的。可是这个方法过分地限制了人的创造性。而跨越功能和阶段的交流与协调，将使完成计划需要更多的人员和时间。
微软公司的作法是，为了更快更便宜地生产出大的产品，允许相当自由的小组平行地工作，而整体功能仍然像一个大组一样。同时给这些小组附加几条加强高度协调和交流的硬性规定。产品开发者在开始工作时，可以自由设计产品的细节，可是在开发的过程中则鼓励他们使其设计同步进行，并不断解决与其他设计者的组件之间的矛盾。所有的小组都在各自的地点工作，这样他们很容易考虑其设计思想，并面对面地解决问题。当计划向前推进或将产品运到市场时，微软也采用一套定量测量或计量方法去指导决策。对于应用小组，这种半结构式过程特别有效，它能源源不断地创造新产品并为产品带来新的特点。
一个由优秀人才组成的公司很容易蜕变成一个傲慢自大和独立性极强的个人的集体。为了避免这种情况的产生，微软利用各种机制从过去已经完成和现在正在进行的计划中学习，也从用户对微软产品的反馈意见中学习。不同的小组之间也试图更加努力地去分享项目管理和质量控制方面的知识，并积极创造多个项目都能采用的组件。知识共享和产品标准化，降低了工程和试验成本，使产品更接近用户，同时减少了对大量的用户支持人员的需要。这种民主作风是同微软所建立起来的企业文化相一致的，也是Microsoft
成功的秘密之一。
案例一：克莱斯勒汽车公司的失误
世界闻名的美国克莱斯勒汽车公司，是仅次于“通用”和“福特”两家汽车公司的大型企业。这家企业在1979年9月中亏损达7亿美元，打破美国有史以来的最高纪录。发生这场突如其来的灾难，完全不是克莱斯勒汽车公司汽车质量有什么问题，他们生产的汽车在技术上一向是很有声望的。那么，失败的根源究竟何在?这要从1973年出现的那场“石油危机”说起。
1973年，世界上出现的“石油危机”严重冲击了依赖能源的汽车制造业，当时所有的汽车公司都受到了一定程度的损失，“通用”和“福特”两家汽车公司吸取教训，随机应变，把经营方针来了个180度的大转弯，开始设计和制造大量耗油少的小型汽车。然而，克莱斯勒汽车公司却一如既往，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1978年，世界“石油危机”再度出现，大型汽车的销售量大大下降，积压很多，每天损失200万美元。仅1980年一年，汽车就减产28%，负债额达10亿美元，公司濒临破产的边缘，董事长不得不引咎辞职。后由于美国政府的大量贷款，才勉强渡过濒临倒闭的难关。
克莱斯勒汽车公司的失误在于没有很好地进行目标反馈。一般来说，决定了将要实施的方案，并不等于决策思维的终止。正如科学研究中人的认识不是一次完成的一样，决策领域中的思维也不是一次完成的。由于现代决策的复杂性和决策者个人认识能力的局限性，使得已经做出的决断不符合或不完全符合客观实际的情况经常发生。这就要求决策者在进入决策的实施阶段之后，仍然必须根据反馈信息对决策不断进行调节。这种调节除了要对问题重新界定，对机会重新认识，对方案重新进行修正外，还要对目标进行更换，也即目标反馈。对于目标的反馈，就是要根据反馈信息检查分层目标系统，分别考虑总目标的方向是否正确，分目标是否合理可行，理想指标和最低指标是否定得适度。
如果实施情况表明整个目标的方向发生偏差，那么将导致目标的变换，即完全放弃原有的目标，而代之以新的目标。克莱斯勒汽车公司的产品决策目标一直是追求生产大型轿车，因为这类轿车性能满足了用户需要，为本企业争得了高利润。但是他们忽视了消费者除了对于汽车效能的需要外，还日益增强了对汽车灵敏性和娱乐上的实用性的兴趣，更重要的是忽视了大型轿车在能源消耗上的缺陷，因此，该公司在1973年那场“石油危机”中受到了猛烈的冲击。如果当时克莱斯勒汽车公司能和“通用”、“福特”汽车公司一样，根据决策的实施情况对本公司的目标重新进行检查，发现这一目标不适应整个汽车工业的发展趋势，果断地变换目标，实行缩小大型轿车生产的策略，致力于生产耗油量低、体积小、重量轻、驾驶性能好的新型汽车，该公司就不会遭受如此巨大的经济损失了。
日本的汽车制造企业就很注意对目标的反馈。在20世纪60年代后期，日本的一些企业预计到能源紧张将影响到汽车市场需求的变化，于是致力于发展省油价廉的小型汽车，因此，在进入70年代之后，当产油国家对石油采取禁运政策，汽油价格猛涨，能源危机席卷世界，消费者大量转向购买节能小型汽车时，以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司的产品大量打入美国、西欧市场。
克莱斯勒汽车公司的失误是属于决策目标的方向发生偏差。关于对目标的反馈还存在另一种情况，即如果决策实施情况表明目标方向并没有错误，而仅在于指标定得不够准确合理，那么只需根据反馈信息对原定目标加以适当修正即可。但如果忽视这个方面，往往也会导致决策失误。如美国的连锁商店格兰公司，成立已好几十年，分店遍及全美，达几千处之多，职员有几万人，其规模在美国商业大公司中居第三位，后来突然发生困难，破产倒闭了。公司失败的主要原因是对长期计划决策计算错误，又没能及时加以修正，结果公司过分扩充，积债达20亿美元，无力还债，被迫清盘破产。当然，根据反馈信息，对于不够准确合理的目标加以适当修正，使企业迅速发展的成功例子，在国内外也不少见。如我国某纺织厂在制定1989年决策目标时，提出利润指标要达到
2000万元。但在决策执行的过程中，决策人员将其他先进企业的主要产品与本厂进行了分析，感到利润指标定得过低，不利于挖掘潜力，调动大家的积极性。他们进而找到了本厂产品利润低的主要原因是产品成本高、效益差，因此提出要挖潜力、求效益他们重新算大账、理细账，并据此把利润指标定为2400万元，并狠抓了落实措施，结果年末实现利润2450万元。
可见，能否有效地进行目标反馈，是决策成败的一个关键。而要搞好目标反馈，则必须注意以下两个方面：一是要制定监测制度，就是对决策的实施情况进行经常性的监督、测定、评核等制度，定时检查目标的完成情况，检查目标方向是否正确，讨论完成目标的行动方案；二是沟通多路反馈信息渠道，以便能够及时将决策执行情况反馈给决策机构。例如一个企业，它除了具有一个决策中心外，还具有产品研究开发部门、生产管理部门、生产部门以及销售部门。总目标的完成往往需要所有这些部门的协调动作。决策中心要了解目标在各个部门中的完成情况，就必须在它们与决策中心之间形成由一系列反馈信息渠道构成的闭合回路，通过这种回路全面解决完成目标过程中遇到的问题，由此决定是否要调整或更换目标。
案例二：艾柯卡谈管理
李·艾柯卡(1924～)，美国著名企业家。出生于美国宾夕法尼亚州艾伦镇。意大利移民的第二代。毕业于利哈伊大学。1946年，艾柯卡进入福特汽车公司作一名普通推销员。但他工作富有创造性，推销有术，经营有方，在福特公司步步高升。
1970年，他被任命为总裁，成为美国第二大汽车王国的第二号人物。福特公司世袭的汽车大王亨利·福特，原对艾柯卡非常倚重。但自从艾柯卡当了总裁，“功高盖主”，亨利·福特对他日益猜疑。尽管艾柯卡每年替福特公司赚取利润数十亿美元，终于还是在1978
年被解雇。这是艾柯卡一生遭受到的最大的打击。
美国第三大汽车公司即克莱斯勒公司，当时因经营不善，亏损严重。礼聘富有管理经验的艾柯卡作总裁和董事长。艾柯卡临危受命，加之此时爆发石油危机，美国出现经济衰退。其汽车工业濒临破产。对艾柯卡而言，这是最严峻的考验。他克服重重困难，经过三年努力，挽救了公司，使之重现生机。该公司不仅扭亏为盈，而且还提前偿还了十二亿美元的政府贷款。其股票价格从1981年的每股3美元，上升到1984年底的300.75美元。这在美国被认为是创造了一个神话般的奇迹。李·艾柯卡是继美国报业大王赫斯特之后，在全美国范围内产生巨大影响的著名企业家。
《艾柯卡自传》是他奋斗历程的真实写照。此书详细记述了他在两个汽车公司的实际经历；讲述了他招徕顾客、经营汽车公司的窍门，着眼于市场需要研制新产品的做法，以及重视企业科学管理，调动职工积极性和讲求经济效益的许多经验；在克莱斯勒公司大刀阔斧地精简机构、罗致人才、增强公司活力等方法。此书及其续集自问世起即成为畅销书而受到人们喜爱。下面是该书中的一些精彩论述：
尽量多接受一些教育，然后扎扎实实地干点事情。
在艰难困苦之时，最好是埋首工作，将怒火与精力变为积极的成果。
成功的关键不在于信息而在于人……我物色的都是干活特别卖力的人，都是要想办法超额完成预期任务的人。他们总是全力以赴。
保证质量不仅仅是工程师们的事。它必须融入到工人们的思想意识之中说到底，企业的一切工作都可归结为三个方面：人员、产品和利润。首先是人除非你有了一批优秀的人，否则你在其他两方面不可能有什么作为。
我们的任务等于在经济战线上进行一场战争……我决不是单干。我感到最自豪的是我能够聚集起来的那个联合战线。它表明，在困难时通力合作能给你帮多大的忙。经理人的作风意味着要树立榜样。
我把这个叫做同等牺牲。我一开始作出牺牲，便看到别的人做一切必要的事。要打中野鸭，你的枪也得动。自大的人总是要求名。他不断要人拍他肩膀。他认为自己高出别人一头。对于手下人，他发号施令，目中无人。酝酿想法的最佳办法是同其他经理人员交流……两三个臭皮匠坐下来谈会有不可思议的结果——我本人之所以成功，很大部分是靠这一条。要使一个部门顺利运行，一切要靠调动积极性。你可能可以做两个人的工作，但你不可能是两个人。你应该激励你的副手，使他鼓励他的部下。
凡事要奋勇向前，积极投入工作。你不会因为这样下星期就要爆血管。把人踢来踢去，就算侥幸成功，也不会长久成功。对自己人，我的目的是尽量直截了当。我发现动员他们的最佳办法是让他们了解整个精心策划的行动，使他们个个成为其中的一部分。一个公司可以用奖金和升级这些有形的方式来说明谁是身价最高的球员。提升某人就是增加其责任的时候。趁他心情好，你要奖励他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头，更进一步。公开演说是鼓动一大批人的最佳办法。你要善于听取意见才能调动你手下工作人员的积极性。一个普普通通的公司和一个干得很出色的公司的分别就在于此。除了决策之外，经理人员也要鼓励士气，调动积极性。
你在琢磨会有什么损失的时候，这个世界是不会停止转动来等待你的。有时候你没有办法，只好冒险一试——有错误则边发现边改。
我喜欢上第一线。我从来不是光坐在那里没完没了地设计战略的人。有时候，即使是天下无双的经理人员，也要像小孩牵大狗一样，要看看狗要往哪儿去，就往哪儿牵。人生一世，一切在于掌握时机。
如果要我用一个词来概括杰出经理人员的特点，那我一定要说是果断力。任何不是吃白饭的上司都宁愿同想多干事的人打交道，而不想要不想干什么的家伙。是非曲直要分明；成功无他途，惟有努力干；世界上没有免费的午餐；要有所创造，有所建树。
我掌握了机会，但我不是时来运到、昙花一现的人物。我踏踏实实地辛勤工作了差不多四十年，才有此今天。有时一个人的建树是在逆境中产生的。有时候，当你时乖运蹇，你不能听天由命，要振作起来，与自己的命运搏斗。决不要安于现状，任何人都可以创造自己的命运。
一旦你发现有人不争气，或不肯承受他自己的那份负担，那么整个事情就可能告吹。
当经理人说话的时候，人们是听的。当经理人采取行动的时候，人们是注意看的。因此，你必须对你的言谈、举止处处谨慎小心。