居于行业不同竞争位次的企业战略选择
一、高密度竞争——位次竞争战略的形成
竞争密度高这一点是日本企业展的一个主要原因。下表反映了几个行业市场占有率的构成，并把日本与欧美进行了比较。和欧美由少数大企业垄断型的市场占有率构成相比较，日本的市场占有率却是由一个具有一定竞争层次的企业群构成的。
以汽车为例，在美国，通用汽车公司的市场占有率高达53%；在英国，雷兰德公司的市场占有率为46%；可是在日本，却有丰田、日产、三菱、东洋、本田、铃木、大发等公司，因而竞争密度很高。在半导体市场方面，也是由日本电气（23%）、日立（18%）、东芝（17%）、松下（9%）、三菱（8%）、富士通（5%）构成的。其他，如复印机、计算机、数值控制械等有战略意义的行业领域，目前都形成了梯级式的市场占有率结构。
在高密度竞争的情况下，开展竞争战略要考虑以下两个问题：
1.要利用竞争有效地刺激技术革新；
2.不搞徒劳的竞争。
位次竞争的实际状态
二、位次竞争战略
随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，则不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。
位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。
（一）第一位企业的包围战术
在竞争中，处于第一位的企业的基本战略，是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。要点是和第二位制造企业保持差距。
以汽车行业为例，可以看出：第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行缓和的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。对位次不同的制造厂，战略也不同。丰田稳定市场的主要手段是与处于第二位的日产公司保持差距。
丰田对第三位的三菱、东洋公司的态度是，在产品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场，以牵制第二位的日产公司。
对第四位的本田公司，丰田则明确地采取产品差别化、市场差别化和突出特点的战略，这是不必更新产品就可以对付本田公司产品生产台数不足的办法。为此，丰田采取了预先掌握周期性市场需要的独特战略。为了尽可能地在早期阶段包围各个制造厂，这就需要平时注意监视市场和竞争对手的动向。还必须防止第四位的本田公司和第二位的日产公司结成同盟。
对第五位的大发公司，丰田则采取促进联合的战略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品的装饰进行特殊加工的任务，以大发公司来补充丰田的产品系列。同时还把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化的尖兵来使用。
(二)第二位企业的位次战略
在竞争中，处于第二位企业的基本战略，是在力量用尽时，一面和第一位休战；一面抢在市场变化之前，首先在新领域成为第一名，然后看准时机向第一位挑战。
例如，第二位的日产公司的位次战略，是与第一位的丰田公司休战，不首先采取低价格竞争等策略，而是比丰田公司更注意加强产品力量和技术力量，更早地预先掌握环境变化，并在节省能源的技术革新，海外生产，对美、俄、英的对策等方面，抢在丰田公司的前面适应变化，以便在新形成的市场中争取第一名，然后再慢慢地向原有领域渗透、竞争。
对第三位的三菱、东洋，日产公司的主要对策是一面注意扩大与其在市场占有率上的差距，一面避免它们和第一位企业结成同盟。对第四位的本田公司，则是组织同盟，努力创造新的市场环境。
在竞争中处于第四位的企业对新的市场变化和技术变化特别敏感。因此，应注意第四位企业的动向，如果它有新的、成功的变革，就应立即采纳。
对第五位的铃木和大发公司，不能轻视它们在轻便车、女性专用车等特殊领域中的扩大，为扩展整个行业的地盘，要采取观望的态度。
(三)第三位企业的适应战略
第三位企业的战略，是和第一位企业结成同盟，向第二位企业挑战，联合第五位以下的企业，把市场搞成不稳定的竞争市场。寻找机会超过第二位企业，再以第一位企业为目标。
比如，处于第三位的三菱、东洋公司，基本上都是采取和第一位企业不发生矛盾的产品战略，集中力量把大众市场当作目标，细致地抓准顾客需要，短期更新产品等灵活机动的战略。
对市场的目标，重点不是第一位企业，而是第二位企业。
(四)第四、五位企业的战略
第四位企业的基本战略是联合第五位以下的企业，创造弱者集结的条件，以弱者之间的联合来形成能和第一位企业相对等的力量。但基本上是和第一位企业协调，努力稳定市场。
第五位企业的基本战略是不和高位次的企业竞争，而是和第一位企业共同生存，努力稳定市场，放弃在这个领域成为首位的打算，把力量投到别的领域去。
在竞争中居于第四位的本田公司的位次战略，是努力成为第五位以下企业的领导者，通过扩大联合，来牵制高位次的企业和致力于行业的稳定。
而第五位的铃木、大发、日野、富士重等公司的战略是，避免被高位次企业敌视，努力稳定市场，充分利用本公司的有利条件，在特定的环节上保持地（9%）、三菱（8%）、富士通（5%）构成。
三、后发企业的竞争战略
（一）后发企业的基本战略
在依照经营规模决定胜败的企业之间的竞争中，后发的企业是弱者，经常肩负着很的负担。就像美国的战略研究所PI
MS和波士顿咨询公司所证实的那样：决定总资本利润率的主要因素是市场占有率，市场占有率增长一倍，总资本利润率将提高20～30%。这样，对先发企业就有利得多，而后发企业的发展则会困难重重。在企业之间的竞争中，和先发企业相对的等级差别就是后发企业的问题。
后发企业所具有的不利条件，可以列举如下：
·研究开发的费用少；
·在生产和流通领域中的经营规模小；
·直接销售的机会少，把握市场需要有一定困难；
·在用户和社会中的名望低；
·筹集资本的困难大；
·职工的士气低；
·结果是总资本利润率进一步下滑。
这样说来，难道由于这种恶性循环，后发企业就永远没有出路了吗？如果死板地套用成本实验理论，结果当然就是这样。
对于后发企业来说，如何从自己的地位出发，迅速地适应环境变化是最重要的问题。
就先发企业来说，经营规模大是最大的优势，而对后发企业来说，灵活机动性则是最有力的武器。
预先掌握市场上新环节的发生和旧环节的缩小等变化，是后发企业所面临的课题。
抢在变化之前，确定合乎自己经营结构的新产品，并使这个产品取得最大的市场占有率，是后发企业的基本战略。
(二)后发企业的战略路线
可用市场占有率、资本收益率来考察后发企业的战略。
1.扩大市场占有率，轻视资本收益率
这是为了扩大市场占有率，采用扩大产品品种投资、增加产量投资和降低价格的办法。这种办法比重视当前收益更重视市场占有率。卡西欧的台式计算机、数字式钟表、吉田工业公司的窗框、本田公司的摩托车等称霸世界的产品战略，就是属于这一类。
2.扩大市场占有率，也扩大收益率
这是在扩大市场占有率的同时也扩大收益率的战略。是在没有先发产品的空白市场，开发独特产品的策略。三菱电机公司出售一年赚得四倍于原来年利润的被褥干燥机和三特利公司的生啤酒就是采用的这个策略。
3.保持一定的市场占有率，重视资本收益率
这是一种不以扩大市场规模为目标，而是在保持一定市场规模的条件下，以开发高价值和高档产品为方向，谋求提高企业收益的战略。研制特大型计算机的阿姆达尔公司和生产超高级扩音器的肯索尼克公司等就属于这种例子。这两个公司的成败，将由今后用户的需要是转向低价格还是高档次来决定。
4.确保市场占有率，牺牲收益率
在先发企业实行降低价格甩掉低位次企业的战略时，后发企业为了确保市场占有率，也要应付这种低价格竞争的局面，于是就不得不牺牲收益率。当资金能力不足，不能进行这种竞争的时候，就要采取了那样的提高产品价值的路线。
5.减少市场占有率，扩大收益率
这是一种既使牺牲市场占有率，也要重视当前收益的战略。在一般的情况下，这是处在衰退期的行业中，后发企业所采取的对策。如果高位次的企业采取这个对策，如像本田公司那样，逐渐削减轻便四轮车的生产，也可以做到一面赚钱一面退出市场。
6.减少市场占有率也减少收益率如果一个后发企业不能走在市场变化的前面，又不能事先采取上述行动，那就会不得不忍受价格上的差别从而进入恶性循环的迷途。
一般情况是，要使市场占有率逆转虽然是困难的，但是如果敏感地把握市场和技术的变化，实行机动灵活的策略，即便是后发企业，提高市场占有率也是可能的。
(三)市场细分与重点突破
后发企业不能在本行业的所有领域进行竞争，要考虑今后市场的变化和本公司的经营资源，对整个市场进行细致的划分，注意选择能够有效地发挥本公司长处的市场环节，在有限的范围中达到领先的目标。
因此，后发企业要探索能够发挥自己力量，并能够取得领先地位的市场环节，在这特定的环节上进行重点投资，就是取得成功的关键。但是在实际上，许多后发企业却在使用力量上比先发企业更加分散。
由于先发企业是以物资的数量、广大的市场区域和市场占有率等战略来包围后发企业的。因此，后发企业就必须在局部地区，集中突破有限的领域，在这个领域倾注精力，创造最好的产品。
无论哪个企业，其一半以上的利润是从最好的产品上赚得的。细致地划分市场，不只是以产品来划分，还可以根据顾客、服务水平、销售信用、厂址、制造程序、流通渠道以及技术状况等来划分。如果走在变化的前面，发现能够有效地利用本公司长处的市场环节，就容易率先开发出有特色的产品。
四、进攻战略——瞄准出头鸟
领先者什么时候是易受攻击的？领先者的市场份额和利润率可能正在引诱公司希望入或改变自己在产业中的地位。但产业领先者们通常在保卫自己方面享有某些优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及更受欢迎的供给者或销售渠道。此外，多数领先者深深地卷入了它们所在的产业，因而有力量对挑战者进行持久的杀伤力很强的报复。因此，寻求改变相对于领先者的市场地位对公司来说是令人生畏充满风险的任务。
然而，领先者往往是易受攻击的。耐克在运动鞋上取代了阿迪达斯，斯托福在冷冻餐上战胜了宴会公司和斯旺森。虽然对不同产业来说成功的战略大不相同，但它们都面临共同的威胁。成功的战略都寻求破坏领先者的竞争优势，同时避免大规模的报复。虽然产业结构的变化有时使领先者易受攻击，但只有能更好了解现有产业结构的追随者或潜在进入者才可能赶上领先者。
(一)进攻领先者的条件
进攻战略的基本规则是不用想象的战略去正面进攻，无论挑战者拥有什么样的资源或实力。
处在领先者地位所固有的优势通常能战胜这类挑战，而领先者将利用一切可能进行强有力的报复。随之而来的战斗将不可避免地使挑战者在领先者的优势面前耗费掉资源。
宝洁公司在咖啡行业中向通用食品公司的麦氏商标挑战时已经违反过这一规则。与公司的许多其它产品不同，在咖啡方面，前者的福尔杰咖啡没有或几乎没有超过麦氏咖啡的优越性。前者也使用与通用食品公司一样的价值链生产和销售咖啡。麦氏用长长的一大串防御战术有力地进行了报复，它得益于自己大的市场份额和良好的成本地位。福尔杰基本上是以较小竞争者的代价获得了某些份额，但还没有得到可接受的利润率。相反，麦氏维持了它的利润率并不断挫伤福尔杰成功获得份额的企图。可口可乐针对西格赛姆斯进行的甜酒销售（所谓系列甜酒）仍然是违反进攻领先者规则的另一种表现形式。虽然可口可乐在甜酒行业中获得了相等于二等竞争者的市场份额，但是它面临着相对于加罗的实际成本劣势并且在抵抗加罗的产品或销售方面没有创新的方法，只有高额的费用。加罗对可口可乐的强力狙击意味着可口可乐无法在甜酒行业赚取可接受的利润。在复印机行业，IBM碰到了类似的困难，它几乎没有取得别具一格或成本优势并且在中、大型复印机上遇到施乐和柯达的顽强抵抗。
挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：
A.有一种持久的竞争优势。挑战者必须拥有一种超过领先者的明显的、持久的竞争优势，无论是在成本还是在别具一格方面。如果优势是低成本，公司能够靠削价获得相对领先者的地位改善，或者以行业平均价格赚取更高的差额，从而使公司能在销售或技术开发上再投资。换一种情况，如果公司取得了别具一格的优势，它将造成高价格和（或）针对领先者的销售或试用销售成本最小化。挑战者拥有的这两种竞争优势来源必须是持久的。
持久性确保挑战者在领先者能进行模仿之前有足够长的时期来填补市场份额空隙。
B.在其它方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其它固有优势。如果挑战者采用别具一格战略，它还必须部分地抵消领先者从规模、率先行动者优势或其它原因中获得的自然成本优势。除非挑战者保持自己的成本与领先者接近，否则，领先者将用它的成本优势抵消（或越过）挑战者的别具一格优势。类似地，如果挑战者把它的进攻放在成本优势基础上，它还必须为买主创造一个可接受的价值量。否则，领先者将能维持超过挑战者的价格差额，进而得到为强有力报复所需的总的利润。
C.有某些阻挡领先者报复的办法。挑战者还必须有一些削弱领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复，得到这样的效果不是由于领先者自身的情况就是由于挑战者选择的战略。如果没有一些阻挡报复的办法，进攻将促使能压倒挑战者的领先者作出不顾自己竞争优势的反应。
拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。
成功地进攻领先者的三个条件直接来自竞争优势原则。成功地改善地位的机会随着挑战者满足各条件能力的增加而增加。宝洁的福尔杰咖啡、可口可乐的系列酒以及IBＭ的复印机都没有切实满足这些条件中的任何一条，这说明了它们为什么是令人失望的经验。
满足这三个条件的困难在很大程度上以领先者的战略和它的进攻性为转移。如果领先者处在没有竞争优势的“进退维谷”境地，那么挑战者往往能相当轻松地用成本或别具一格战略取得某种竞争优势。在这种情况下，挑战者只需认清领先者的脆弱性并且实施利用这种脆弱性的战略。另外，当要进攻的领先者咄咄逼人地追求成本领先或别具一格战略时，如果想成功地进行挑战，挑战者就要具有进行重大战略创新的能力，如开发新的价值链等等。
挑战者满足全部三个条件的产业可以举面粉湿磨行业为例。卡吉尔和ADM公司成功地抵御着传统产业领先者CPC、斯特利公司以及标准牌三家的压力进入了该行业。
卡吉尔和ADM通过建立新的连续加工工厂进入该行业，这种工厂体现了加工技术的新近变化。它们两家还把自己限制在狭窄的产品类型范围之内，产品系列只包括较高批量的产品，因而减少了通过整体化销售网销售的一般管理费用。这些选择使卡吉尔和ADM获得超过传统生产者的显著成本优势。同时，尽管产业领先者们在别具一格上作了努力，卡吉尔和ADM还是在别具一格方面获得了平起平坐或大体相当的地位。由于该行业产品本身只是一种普通商品，因此，买主不重视广泛的服务。另外，还有一些因素妨碍传统产业领先者进行报复。该行业的竞争素有所谓绅士俱乐部的特点，因此，传统产业领先者害怕破坏产业均衡，不愿对挑战者进行报复。同时，CPC（第一大公司）和标准牌公司已经开始实施多种经营计划，注意力和资源不断从面粉加工业向外转移。
虽然面粉加工业的例子说明了挑战者满足全部三个条件的情况，但是，只要很好地满足一个条件就能抵消挑战者不能满足其它条件的劣势。人民捷运和西南公司成功进入“直达”航线业务领域，这件事提供了一个案例，说明挑战者只要很好地满足两个条件就足以抵消它勉强满足第三个条件的不利情况。前文已经描述过直达航运怎样通过利用不同的价值链取得了超过干线航运的明显成本优势。同时，由于航空运输很难造成差别，许多乘客认为直达航运提供的服务与干线航运提供的服务很类似。然而，由于干线航运试图保卫自己的市场份额，所以直达航运面临的主要威胁是干线的报复。虽然由于削价成本很高和害怕损害质量形象，干线航运在进行报复上有些犹豫，但直达航运给干线航运带来的威胁如此之大，使得干线航运终于实施了报复。尽管直达航运只拥有短期躲避报复的能力，但其显著的成本优势大大增加了干线航运的报复成本，以致许多干线航运公司不再试图与直达航运公司进行价格竞争了。
联邦快递公司成功地抵抗金刚砂空中货物公司的压力进入该行业提供了另一个案例，说明挑战者可以利用其在一个领域里的强大优势抵消领先者的持久实力。联邦快递公司拥有利用自己飞机和孟菲斯中枢的独家递送系统，因而迅速地获得了连夜递送小包裹的服务差别。同时，它还获得了更高的可靠性以及其他形式的别具一格优势。然而，尽管联邦快递公司最终会取得平起平坐的成本地位甚至某种成本优势，但其价值链更大的规模敏感性意味着其初始成本相对于金刚砂公司来说是高的。这种成本劣势和沉重的债务负担使联邦快递公司最初极易受到报复性打击。然而，金刚砂公司没有对联邦快递采取严厉的行动，直到联邦快递获得了足够多的份额，确立了与金刚砂大体的成本地位相当时，后者才决定实施报复。正如联邦快递这个例子所说明的，迟缓的报复为挑战者赢得了克服成本或别具一格劣势所需的时间（或资源）。
(二)进攻领先者的途径
成功地进攻领先者总是需要某种战略洞察力。通常，挑战者必须寻找一种旨在削弱领先者自然优势的有特色的战略，认清或创造阻挡领先者报复的方法。尽管针对领先者的各种成功的战略在不同产业之间存在着广泛的差异，但有三种进攻途径总是可能出现的：
1.重新组合。挑战者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。
2.重新确定。挑战者重新确定其相对于领先者的竞争范围。
3.纯投资。挑战者在其竞争优势发展的领域之外靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市场地位。
这三条途径中的每一条都改变产业的竞争规则，抵消领先者的优势并使挑战者获得自己的成本或别具一格优势。这三条途径不是相互排斥的，并且可以成功地串联运用。
A.重新组合
重新组合使挑战者可以进行不同的竞争，虽然各种活动的竞争仍然在与领先者相同的范围内进行。为了降低成本或扩大差别，挑战者采用个别不同的价值活动或重新组合整个链。
已经成为成功进攻领先者基础的重新组合的解释性实例如下：
（1）产品变化。挑战者可以通过改变产品来进攻领先者。
①优越的产品特性或外观产品性能对买主有价值是因为生产者了解买主的价值链。宝洁公司的查明浴室纸巾比斯科特的产品更软、吸水力更强，这使前者成了该行业的领先者。
②低成本产品设计。佳能的NP200复印机由于使用了增色剂喷射开发技术比竞争者的复印机需要少得多的零件。这种低成本设计使佳能显著地改善了它小型普通纸复印机上的地位。
（2）外部后勤和服务变化。挑战者能通过改变诸如产品支持、售后服务、定货办理程序或实物批发来进攻领先者。
①更有效的后勤系统。正如联邦快递公司做过的那样，重新组合价值链有时能显著地降低相对成本。
②更敏感的售后支持。如果挑战者重新组合价值链使自己对买主的询问、文件等反应更敏感，它就能做到别具一格。例如，销售海上石油钻探设备的维特科通过提供卓越的培训材料和其它售后支持帮助其用户掌握复杂的水下钻探技术，从而显著地改善了其地位。
③扩大定货办理服务。扩大包括履行像控制用户清单之类的新的职责——这实际上就是接管用户价值链中的各种活动。例如，一些批发销售公司利用在线定货接收零散用户的订单管理。再比如，麦克森利用它的3PＭ定货办理系统批发药物，从而根本改善了自己的地位。这个系统使药剂师可以直接定货而且为他们提供其它有价值的信息。
（3）销售变化。在许多产业中，挑战者利用销售价值活动的创新向领先者发起成功的进攻。最常见的一些创新包括：
①增加在推销不足产业中的投资。挑战者可以靠逐步增加推销费用进攻领先者。例如，在芥末、冷冻菜和冷冻土豆三个行业中，格瑞波旁、斯托福和奥尔·艾达分别取得了成功或正在增加传统的广告费用率。更高的费用水平使公司能发出自己产品价值更高的信号，获得高水平的商标知名度和高估价格。
②确定新位置。为了进攻领先者，挑战者可以想象新的方法改变产品的地位。重新赋予冷冻菜作为餐中品尝项目的地位是斯托福优势的关键因素之一。
③新型销售组织。也许具有某种不同类型销售人员的新型销售组织有时可以成为成功进攻领先者的基础。皇冠瓶盖公司的技艺精湛的销售队伍认识到应当销售全套的皇冠罐、瓶盖和罐制造者用的包装机，这是它战胜美国罐公司和大陆罐公司的原因之一。
（4）工序变化。改变降低成本、扩大差别的工序上的价值活动为许多成功进攻领先者的产业提供了基础。衣阿华牛肉公司在肉食包装上开创了全新的价值链，卡吉尔和ADM则利用新的连续加工工厂进入了面粉湿磨行业。而提高了质量、改进了的生产过程也在冷冻土豆方面为奥尔·艾达的成功作出了贡献。当然，有时会出现改变加工过程的全新技术或使老加工技术重新焕发青春的辅助技术变化。
（5）下游重新组合。利用领先者忽视的销售渠道或抢先优选正在崛起的销售渠道可以成为进攻产业领先者的途径。下游创新的一些例子有：
①开拓新渠道。尽管布洛瓦和瑞士制表商有历史悠久的地位，但蒂玛克斯在五十年代首先启用杂货店和大批量产品经销商作为手表的销售渠道，这使它在该行业取得了领先地位。该行业的传统领先者只把珠宝店作为销售渠道。
②抢占正在崛起的销售渠道。理查德·维克公司首创在超级市场上销售被称为Olay油的高质量系列护肤品。对这类产品来说超级市场是正在崛起的销售渠道，因此，理查德·维克获得了实际上的率先行动者优势，这种优势使Olay
油成了该行业的佼佼者。
③直接销售。日本拉锁公司YＫＫ绕过批发商直接向服装公司销售，从而成功地夺走了塔伦公司的地盘。
B.重新确定
进攻领先者的第二种主要途径以对竞争范围的重新确定为依据。拓宽范围可能获得利用相互关系的好处或一体化的利益，而缩小范围则能裁剪价值链使之适应特殊目标。挑战者可以用四种方式改变竞争范围，这四种方式代表范围的四种类型。重新确定的这四种模式并不是相互排斥的：
·产业内集中一点。把竞争基地缩小到产业内某个局部市场而不是横跨整个产业。
·一体化或退出一体化。扩展或缩小自身从事活动的范围。
·重新确定地域。把竞争基地从一个地区或国家扩大到世界范围，反之亦然。
·横向战略。把竞争基地从单一产业扩大到相关产业。
(1)集中一点
反对领先者的成功的集中一点战略采取了以下形式：
·用户集中。像拉星塔这样的汽车旅馆公司已经专门为中等水平的商业旅行者服务，从而创造了新的低成本价值链以满足这些旅行者的特殊需求。
产品集中。佳能、理光和萨文专门在小型普通纸复印机上向施乐挑战。
·销售渠道集中。在链锯产业中，斯第尔针对霍姆赖特和麦克库罗奇专门通过提供服务的经销商向要求服务的买主销售。
集中一点战略的优势往往在于使领先者很难实施报复而又不损害自己的战略。它把领先者的报复推迟到挑战者已经在产业中获得安全的据点时为止。另外，进攻领先者的集中一点战略可以成为序贯战略的一部分。可以有这样的序贯战略：挑战者最初利用集中一点进攻领先者，然后，随着时间的推移，扩大自己的范围与领先者全面竞争。在诸如电视机、摩托车等行业中，日本生产者就采用了这种战略。在每种情况下，他们都从产品等级的低端开始并逐步扩大他们的产品系列。耐克公司在跑鞋上也用这种方法对付阿迪达斯，开始专门为剩余市场服务，然后利用在这部分市场上取得的声誉向下扩大自己的产品系列。序贯战略的制订以局部市场之间存在相互联系为前提，它使占据了一个局部市场的公司能在其他局部市场上获得竞争优势。序贯战略还有在这一过程早期不激起领先者报复的附加优势。
(2)一体化或退出一体化
挑战者可能利用一体化或退出一体化作为进攻领先者的一种手段。后向或前向一体化有时能降低成本或促进别具一格。例如，在甜酒行业中，加罗对制瓶的一体化是其成本优势的一个重要组成部分。麦戈罗斯之所以形成瑞士主要的食品零售商要部分地归功于对产品和包装实行后向一体化给它带来的戏剧性的产业优势。环境的变化还可能使退出一体化成为获取竞争者优势的手段，退出一体化是针对实行一体化的领先者的。
(3)重新确定地域
某种地区性或全球性战略有时可能成功地打击在一个或很少几个国家中经营的领先者。挑战者扩大市场边界以借助地理上的相互影响取得成本或别具一格优势。使许多国家价值链一体化并协同的全球战略可能提供生产或产品开发的规模经济，可能创造更好地为世界范围的用户服务的能力以及另一些优势。产业的全球化已经成了许多产业中挑战者战略获得成功的重要原因，这样的产业有汽车（丰田和日产对通用汽车）、摩托车、自卸卡车、电视机以及各种类型的医疗设备等。
然而，对于许多国家都有的产业来说，地区性国家差别意味着全球战略是不符合生产率要求的。在这样的产业里，采用全球战略的领先者容易受到以逐个国家为战略基地的挑战者的打击。卡斯特罗公司在汽车用油方面已经成功地运用了这种战略。即便是在全球产业里，也存在着某些局部市场允许持续运用以一国为中心的战略，虽然该产业的其它局部市场需要全球战略。在这两种情况下，退出一体化可以是一种进攻领先者的途径。
在许多产业里，公司为了战胜全国甚至全球的竞争者而收缩到一国的某个城市或地区。然而，在存在着地区性竞争者的地方，竞争优势可能来自某种全国性战略。甘尼特公司的《今日美国》正试图在报业这样做。
(4)横向战略
挑战者可能利用经营部门之间的相互关系作为扩大竞争范围的另一种手段。相互关系可能给经营相关产业业务的公司带来竞争优势。挑战者采用包含相关产业的横向战略可能成功地打击在更窄或不同产业范围经营的领先者。例如，在个人计算机业，IBM用与自己其他经营部门的相互关系压倒了苹果公司和坦迪这样的早期领先者。
⑤多项重新确定
重新确定的四种模式并不相互排斥。挑战者可以把它的战略全球化并同时利用相互关系，就像松下公司在消费电子设备产业中做过的那样。松下公司采用了共同制造、批发渠道和其他横跨许多消费电子设备产品的价值活动。它还使其世界范围的战略一体化和协调起来，该战略压倒了单一产品、单一国家的争者。挑战者还可以把一个方向的窄范围和另一个方向的宽范围结合起来。挑战者可以在进行全球竞争（地理上的范围）的同时利用在局部市场（产业内的范围）上集中力量进攻领先者。公司还可能在一个产业内集中一点而在相关产业中利用相互关系，这是把宽范围和窄范围结合起来的另一种例子。同时以几种方式重新确定竞争范围已被证明是竞争优势的一种重要来源，因为竞争优势来自各种重新确定的叠加。
C.纯投资
进攻领先者的最后的、风险最大的方式是通过纯投资而不是用重新组合或重新确定来进行。
纯投资涉及用低定价、加强广告等方法进行获取市场份额、总销售量或商标知名度的投资。
借助充分投资，挑战者寻求获得足够的市场份额、销售量或声誉以便在相对成本地位或别具一格方面领先。挑战者不能在任何方面比领先者做得不同或更好，但却简单地靠资源或更强烈的投资欲望压倒了领先者。这种抵消领先者的优势的方法往往代价高昂并经常失败。典型的情况是当领先者有成本优势或别具一格优势时，它往往有足够的财务资源来抵抗这种战略。领先者通常也有足够的愿望为保护自己的地位而大量投资。纯投资风险的个特别生动的例子是石油公司进入化肥和化学品产业的多种经营。尽管拥有巨大的财务资源，但由于没有很好地利用新组合或重新确定来获取竞争优势，这些石油公司取得的成绩总的来说是不尽人意的。挑战者熟练地利用财务资源或领先者无意在产业内投资是纯投资获得成功的基础。即便是财务实力强大的领先者也可能骄傲、麻木不仁、有其它优先考虑目标或承受着母公司要求获取现金的压力，因此，在领先者规模小且资本不足的产业，纯投资表现得最成功。这些产业的领先者虽然有某种竞争优势，但却无力实施足以挫败挑战者的报复。
纯投资本身仍然是最不愿使用的进攻领先者的方法，但对以重新组合或重新确定为基础的战略来说，强烈的投资愿望往往是个重要补充。例如，在罐头食品业，当美国和大陆两家正在收获时，皇冠公司进行了大规模投资，从而通过采用更现代的设备加速了它取得成本优势的过程。
(三)阻止领先者的报复
获得成功的挑战者还必须发现或创造阻挡领先者报复的方法。这些方法要能削弱领先者的自然优势并且降低挑战者加强进攻的成本。有很多因素能阻止领先者对挑战者的报复：
A.混和动机。如果挑战者的战略给领先者创造出混和动机，那么，这个战略就能抑制领先者的报复能力。当领先者碰到混和动机时，它如果要与挑战者竞争或对挑战者作出反应就必然损害自己的原有战略。所以，已经在服务上确立了竞争优势的领先者如果对挑战者使服务可有可无的战略作出反应，就将使它好不容易得到的声誉失去作用。因此，领先者可能转而选择维持原有战略并承受市场份额的损失。BIC公司对廉价、一次性钢笔的推销给出了另一个案例。BIC这一行动给吉列公司的纸品伴旅分部创造了混和动机。纸品伴旅艰难地树立了质量形象，与BIC竞争将损害这一形象。因此，纸品伴旅最终引入了全新的商标（书写兄弟）来对抗BIC。
领先者与其母公司其它经营部门之间的任何相互联系也可能成为创造混和动机的基础，因为互联系可以包括成本固定性。相互联系限制阻塞了使领先者能作出反应而又不伤害其姐妹经营单位的途径。当领先者正实施结合战略时，混和动机也能增加。领先者可能允许挑战者获得最合适的份额而不愿实行非一揽子战略，因为这会引起整个产业解体。
B.高领先者反应成本。如果挑战者的战略使领先者承受高反应成本，那么，领先者可能避免进行报复。例如，领先者较大的市场份额可能阻止它采取全面削价和增加保修服务之类高成本的报复行动。当领先者有不合适的或过时的机构、设备和劳工合同时，反应成本也可能较高。
C.不同的财务优先目标。当领先者有不同于挑战者的财务优先目标时，它肯定不会对挑战者的进攻作出反应。例如，强调短期利润的领先者将把份额弃给愿意放弃短期利润的挑战者。类似地，如果报复需要大量再投资，希望得到高现金流的领先者一定不会进行报复。塔姆帕克斯公司提供了一个领先者财务优先目标不同于挑战者因而招致进攻的例子。保持妇女卫生用品的超额利润似乎已经成了塔姆帕克斯内部的偏见，这导致该公司对频繁的进攻几乎毫无反应，直到最近这种局面才有了变化。财务优先目标的差别也成了许多外国公司战胜美国领先者的基础。
D.业务量限制。如果领先者的任务和注意力已经转向其它产业，它就不可能进行报复。母公司能够限制经营部门的资源或为它们规定目标。例如，被母公司当作“现金牛”来对待的领先者不可能得到资源以抵挡挑战者的进攻。类似地，积极追求多种经营的领先者可能不再密切监视和防守其核心产业。例如，皇冠公司能战胜美国罐公司和大陆罐公司在一定程度上是由于这两个领先者企图采用其它包装形式进行多种经营。
E.规章限制的压力。如果领先者认为由于规章限制的压力而不能采取行动，那么它就不可能进行报复。反垄断调查、安全标准、污染管理条例以及其它许多规章制度都能抑制领先者的反应。一些观察者认为从华盛顿发出的制瓶商特许制度干扰了可口可乐对百事可乐挑战的反应；而现在，当ATT碰到新竞争时，对规章限制的恐惧正困扰着它。
F.盲点。在解释产业状况时，领先者可能受错误假设或盲点之害。例如，如果领先者对买主的真正需要或产业的重要性有错误的感觉，挑战者就可能在领先者行动之前采取措施而改善地位。此外，领先者可能自信地认为挑战者的行动是不妥的、无关大局的，直到挑战者确立了足够强大的市场地位时为止。
盲点已经在许多挑战者取得的成功中起了重要作用。哈利戴维森错误地理解了对小型摩托车的需求，因而在本田公司建立生产能力时袖手旁观。施乐似乎对小型复印机有错误理解，齐尼斯则不顾设计和自动化生产技术的改进而抱住手工装配的电视机不放。实际上，只要细心分析竞争者的假设，这类盲点就能显现出来。
G.错误定价。领先者可能根据平均成本定价，而不是根据把特定产品送到特定买主手里的成本定价。如果挑战者以价格过高的产品或承受过高价格的买主为目标并且以更低的价格提供相应产品，那么，领先者要过很久才会认识到自己产品的真实成本因而就不愿意减少自己的总价格余额。对这类战略，领先者的反应往往是从一个接一个的局部市场上退却，直到挑战者成了领先者为止。
H.竞争中的绅士风度因素。如果产业中的竞争是一场绅士间的比赛，那么领先者的反应可能很迟缓。在这类产业中，由于害怕破坏自己与对手之间的关系，领先者往往感到不能对挑战者进行报复。最近的情况表明，可口可乐作为软饮料业政治家的悠久历史似乎有助于可口可乐对百事可乐实施温和性报复，在该产业中其它公司过去总是遵守可口可乐制定的规则。
阻止领先者报复的行动由各种不同的潜在原因引起。某些阻止行动以混和动机或资源配置优先目标这类真实因素为根据，而另一些则基于领先者的感觉差错，像盲点、错误定价等情况。当有阻止领先者报复的切实措施时，挑战者的成功机会最大。多种因素复合成的阻止措施常给领先者带来困难。例如，瑞士手表公司在对蒂玛克斯作出反应时就有涉及蒂玛克斯销售日常随意使用型手表能力的盲点。由于瑞士手表工厂存在着既定的劳动密度，它们在与蒂玛克斯的自动化设备竞争时反应成本就高。此外，如果它们仿效蒂玛克斯进入杂货店销售渠道，就要碰到疏远珠宝店的混和动机问题。
重新组合和重新确定战略经常利用阻止领先者报复的措施。这些战略往往创造混和动机、高反应成本或者该战略本身被领先者错误理解。不过，纯投资战略的困难之一在于它与其它两种进攻途径不同，很少可能与阻止领先者报复的措施联系在一起。纯投资战略在领先者有不同的财务优先目标因而不愿意与挑战者投资活动竞争的情况下才最有效。
(四)领先者脆弱性的信号
进一步的讨论将给出标志领先者易受攻击的信号。这些信号分成两组——产业上的信号和领先者特性上的信号。
1.产业信号
结构变化也许能提供领先者可能易受攻击的最强信号。发源于产业外部的结构变化是领先者脆弱性的非常重要的征兆，因为历史悠久的领先者往往错误解释这些变化。
某些领先者脆弱性的重要产业信号包括：
（1）突发的技术变革。突发的技术变革增加了战胜领先者竞争优势的可能性。例如，在轮胎行业中，辐射状轮胎的出现造成了使米士林能向古德伊尔公司和火石公司挑战的突发性。在打字机行业，电子设备使安德伍德公司衰落并正在威胁SCM。对连续技术变化作出反应对领先者地位的好处可能比对挑战者更大，因为领先者拥有规模经济和积累性的学习经验。
（2）买主变化。无论出于什么原因，买主价值链的任何变化都可能标志着别具一格、新销售渠道和产业细分化的新机会或其它机会。例如，劳动力中妇女数量的增长为在许多生产妇女用或家用产品的产业中向领先者挑战创造了机会。新的买主局部市场也是机会的一个标记，因为领先者一定不能有效地为他们服务。
（3）变化着的销售渠道。新销售渠道的出现为进攻领先者在现有销售渠道中的支配地位提供了潜在机会。例如，许多消费品销售向超级市场的移动已经为进攻许多领先者创造了条件。
（4）变化着的投入成本或质量。重要投入品质量或成本的变化可能标志着挑战者利用各种方法获取成本优势的机会，这些方法包括采用新生产过程、封锁新原材料来源以及为减少材料消耗或改变材料构成而修订产品设计等。例如，电力成本戏剧性的上升正在为挑战者改变自己在炼铝业中的地位提供机会。
（5）竞争中的绅士风度。像前面讨论过的那样，有很长稳定历史的产业可能标志着其领先者在扮演政治家的角色从而可能在进行报复时行动迟缓。
2.领先者信号
产业领先者的下列特性标志着它的脆弱性：
（1）进退维谷。领先者处在进退维谷境地（缺少对成本的领导权或相对于其它同行的别具一格）为挑战者提供了一个吸引人的目标。挑战者可能发现自己很容易满足本章第四节中概述过的三个条件。
（2）不满的买主。有不满买主的领先者往往易受攻击。不满买主的存在表明领先者一直在行使自己的讨价还价能力，或者，领先者公司的职员因为过去的成功染上了骄傲态度。不满的买主可能积极鼓励和支持挑战者。
（3）现行产业技术的开拓者。开创了目前这一代技术的领先者可能不愿意接受下一代技术并且还可能由于其对现行技术的投资而具有固定性。在汽车工业发展的早期，福特公司似乎受过这类问题之害。
（4）非常高的利润率。获取超额利润的领先者可能为挑战者提供保护伞，如果这种高利润高得足以抵消进攻成本的话。高赢利的领先者还可能不愿因进行报复而使利润递减。此外，超额收益还可能标志着领先者在产品系列中赢利率低的部分获得了份额，从而为挑战者实施集中一点战略提供了机会。
（5）规章制度问题的历史。有反垄断之类规章制度问题历史的领先者实际上可能无法采取强烈的报复或者它自己认为不能这样做。
（6）完成母公司业务指标不得力。被母公司认为不得力的领先者一定不可能得到足够的资本跟上最新的技术变化，也不可能有充分的自主权来处理盈利率以便对挑战者进行强烈的报复。
五、防御战略——迎接挑战者
每个公司都容易受到竞争者进攻。进攻来自两类竞争者——本产业的新进入者和试图改变自己地位的原有竞争者。如果一个公司为获取竞争优势持续投资，改善自己的相对成本地位和别具一格的形象，那么，挑战者就很难成功。然而，即使有了充满活力的进攻战略，防御战略仍扮演着重要角色。对公司来说，让挑战者按照公司自己选择的竞争方式向公司发起进攻是更困难的。
防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或者减少进攻的强度。防御战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它更持久。几乎所有有效的防御战略都需要投资——公司应放弃某些短期盈利以提高持续能力。最成功的竞争战略应把进攻和防御两个方面结合起来。
(一)挑战者的入侵
防御战略建立在对挑战者怎样看待公司的深刻了解上，建立在挑战者作出改善地位的各种选择时所期待的利润率上。防御战略的制订必须从理解新、老竞争者的进攻是一个决策和行动的时段序列入手。恰当的防御战略必须根据从纯粹进攻的全过程角度来制订，而不是只有一个步骤的进攻。恰当的防御模型在不同阶段将有所变化，因为随着过程的进行，挑战者处在不同的卷入程度和投资水平。
进入或改变地位过程由四个时期组成。这里首先就新进入者的情况讨论这四个时期，然后说明如何把同样的过程应用到试图改变自己地位的原有竞争者上。
1.准进入时期
这是进入者开始进入之前的时期，在这个时期进入者把该产业作为一个进入目标来考察。进入者在此期间的典型投资局限在市场研究、产品与加工技术开发以及就各种收买活动与投资银行家进行接触等活动。这是最费力的侦察阶段，因为进入者有关进入的打算往往还没确定。作为准进入期的结果，许多潜在的进入者决定不进入。
2.进入时期
在这个时期，进入者投资建立自己在产业中的基本地盘。这一时期要进行诸如持续的产品和加工技术开发、检验市场、国内拓展、蓄集销售能力以及建厂等各种活动。进入者希望在这段时期结束时已经在产业中获得了有活力的地位。进入期可以持续几个月或几年，这取决于建立初始地位所必需的那些活动需要多长的引入周期。在餐馆这样的服务业中，这段时期可能只有几个月；在自然资源产业中，它可能是五年或更长的时期。
3.持续时期
这一时期进入者的战略从进入战略向长期目标战略演变。并不是每一次进入都会出现这样一个时期，但是，它在许多产业中体现了持久进入战略带来的利益。宝洁公司进入消费纸制品产业的情况为此提供了例证。该公司兼并了一家没有多少名气的地方公司——查明造纸公司，然后，便改变了它的战略，使它在国内扩展业务，大量向广告投资并改进产品。在持续期，进入者可能采取诸如扩大产品种类、纵向一体化或拓宽地理覆盖面等行动。
这些活动需要向该产业不断投资，其数量超过了为获得立足之地所必需的投资4.后进入时期
这是进入已充分进行之后的时期。在进入过程的这个阶段，进入者的投资已经移到那些为保持或防守自己在产业中地位所必需的方面去了。
现存竞争者改变地位的过程同样涉及这几个阶段。竞争者首先企图改变地位，然后开始为改变地位进行实际的投资，进而最终实现所追求的目标或者失败。原有竞争者也可能通过实施一组连续步骤来改变自己的地位。因此，挑战者为改变地位而进行的第一步活动往往不能可靠地表明其最终的目标战略。
有许多理由表明，进入或改变地位的阶段对防御战略有重要意义。首先，挑战者对其战略的卷入水平可能在各个阶段非常不同。一般地说，如果能取得某些成功的话，挑战者的卷入程度随着过程的进展而增加。进入或改变地位战略的初始卷入水平将会变化，这种变化影响该董事会对最重大决策正确性以及其它可利用机会吸引力看法的一致性。然而，随着决策的作出、资源付诸使用、时间流逝和战略的进展，卷入的程度倾向于提高。挑战者的卷入水平对防御战略有关键影响，因为它反映阻止或限制挑战者目标的难度。
随着过程的进行，退出和收缩障碍也倾向于增加。高退出或收缩障碍的存在给驱逐挑战者或迫使其目标等比例收缩带来了困难。随着挑战者付出专门财富、签定长期合同、实施与其它姐妹经营单位有关的横向战略以及向产品或加工技术开发投资，退出和收缩障碍将不断提高。在某些产业中，甚至连建立立脚点也意味着创造了有效的退出障碍。在其他产业中，挑战者有时能把提高退出障碍的风险推迟到进入过程的后期。研究认识挑战者退出和收缩障碍的高度以及它们将怎样随着时间而变化对防御战略的制订意义重大。
挑战者卷入程度越大、退出障碍越高，防御就变得越困难。由于卷入程度和退出障碍通常是提高的，由于投资决策往往是以分散方式作出的，因此，防御的时机选择就至关重要。如果恰好在挑战者必须决定是否采取那些将导致退出或收缩障碍提高的步骤之前，防御行动被实施，那么这些行动可能给挑战者的内部决策过程投下阴影。可以借助识别形成价值链所需投资的成本和风险来预见挑战者的关键时机。因此，防御战略的一个重要原则是，在退出障碍提高之前采取防御行动。
挑战者在进入或改变地位过程的进行中不断学习。其假设在将被经验验证或否定的初始决策过程中制订，而经验还将构造未来的假设。因此，挑战者可能根据这一过程的早期偶然事件调整自己的战略。这样就给防御者设想挑战者的信息和假设提供了重要机会。公司通常比挑战者更了解本产业，因此，能比挑战者更好地预见挑战者战略将导致的后果。这使公司可能以某种方式影响挑战者的战略方向，这种方式使挑战者战略给公司带来的消极影响最小化。
防御者还必须努力防止挑战者建立进攻基地的企图。当考虑进入新领域的有风险的、不确定的措施时，挑战者的董事会可能对挫折或早期成败的迹象特别敏感。技巧娴熟的防御者寻求阻止挑战者实现初始目标，并试图以特定方式改变产业的竞争状况，即使挑战者怀疑自己对该产业或产业内某个位置吸引力的初始假设。
随着进入或改变地位过程的发展，挑战者意图的不确定性将递减。这对防御战略也有重要意义。在进入或改变地位开始之前，公司只能推测潜在进入者或打算发动进攻的竞争者的本性。然而，一旦进入或改变地位的行动开始，挑战者的本性就知道了。最初，挑战者的战略和长期意图可能仍不清楚，然而，随着过程的发展，这些都会更清晰地显现出来。当然，直到深深地进入维续阶段，即已经进行了重大投资以后，才会知道挑战者的最终战略。
公司无法防御所有想象得到的各类进攻，即由每个想象得到的竞争者或潜在竞争者发动的进攻。因此，在挑战者出现之前，防御必然是更一般化的，而种类型的有效防御可能代价高昂。一旦挑战在进行了，防御战略就可以被调整得适于对付由特定挑战者造成的威胁。这里揭示的规律是预测哪个公司是最可能的挑战者以及其可能的理论进攻路线在哪里要花费很高代价。因此，把防御投资用在最需要的地方使防御有更好的成本—效益。
(二)防御战术
防御战略旨在影响挑战者对进入或改变地位的预期收益的计算，从而使挑战者得出这类行动不会产生诱人效果的结论或使其选择对防御者威胁更小的战略。为此，防御者要研究防御战术。多数防御战术是高成本的并且是靠减少短期利润来提高公司地位的长期持续能力。然而，除非不惜代价，多数公司不能完全消除进攻的威胁。因此，防御者应当为把威胁减小到可接受程度而投资，权衡相对于防御成本的进攻风险。
以下三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础：
1.提高结构性障碍；
2.增加可预料的报复手段；
3.减少进攻的诱因。
进入或移动的结构性障碍是挑战者相对于公司的竞争劣势的根源。结构性障碍的存在恶化了挑战者从挑战中得到的预期收益。例如，通用食品公司的麦氏咖啡商标享有市场开发的规模经济，从而迫使挑战者承受比通用食品公司更高的市场开发成本比例，直到它的市场份额与通用食品公司接近时为止。这些更高的成本将减少挑战者在通用食品公司份额之下进入该产业的计划利润，从而减少挑战的可能性。
第二类防御战术是增加能为挑战者觉察的报复威胁。公司按理会进行的报复将减少挑战者的收益或提高它的成本，因此，侵蚀了挑战者预期的盈利能力。提高结构性障碍和增加可预料的报复都寻求恶化挑战者相对于成本控制者或惟一性控制者的地位，从而削弱挑战者的相对地位。
第三类防御战术涉及减少导致挑战者进攻的诱因。尽管提高障碍和增加可预料的报复旨在减少挑战者的预期收益，减少诱因却要求公司接受更低的利润。
例如，如果公司降低价格或在其它相关经营单位中获取利润而不是在该产业中获取，挑战者将会发现，即使它的进攻成功了也所得甚微。
所有这三类战术都可以在挑战发生之前和挑战开始进行时使用。然而，一旦挑战已经开始，公司就不仅要考虑自己相对于挑战者的地位，而且要考虑采取什么样的行为可以抑制挑战者或鼓励别的对手。对防御战术的投资不能也不应当用传统的短期盈利指标来衡量。因为那样做忽视了防御投资的目标，而阻止挑战者的行动是有意减少短期利润率以确保长期利润率。
1.提高结构性障碍
提高结构性障碍的防御战术是封锁挑战者合理进攻路线的行动。某些最重要的战术如下：
A.填补产品或配置的缺口。当公司填补其产品种类的缺口或优先占领按理说挑战者可能去利用的其它推销目标时，障碍就会提高。这类措施迫使挑战者与防御者正面相对，而不能不战就得到一个滩头阵地，或控制一部分可以用来抵消更高成本的溢价。填补缺口可以采取多种形式：
①扩大产品种类以阻塞产品空位。精工曾获取普利桑Pulsan手表商标以封锁西铁城和蒂玛克斯从低档品一端发起的进攻。
②引进与产品特性相配的商标或引进挑战者有的或曾经有过的商标配置。这些用于封锁或战斗的商标在不损害主要商标地位的情况下提高障碍。
③取消其它可供选择的推销项目代之以次要推销项目或次要推销运动。
④对与竞争者产品系列接近的产品种类防御性地实行低定价以阻止竞争者产品系列的扩张。
⑤鼓励好的竞争者填补缺口而不威胁公司。
不应当期望防御类产品的防御性推销活动像公司核心业务那样有利可图，并且相应的价格必须反映它们的防御价值。但是，这类产品和推销活动的防御价值并不必然要求公司付出大量费用。即使填补缺口的产品没有被进攻性地推进，仅仅是它们的存在就构成了对进入的抑制，因为如果挑战者恫吓，这些防御行为将被启动。因此，提高障碍可能同时使挑战者预料有更大的报复。
B.封锁销售渠道入口。当公司使挑战者达到销售渠道入口更困难时，它提高结构性障碍。防御战略不仅应当指向公司自己的销售渠道，而且应当指向封锁其它销售渠道的入口，这些渠道对挑战者进入公司的渠道来说可能是一种替代或跳板。例如，通过利用专用商标商品的销售渠道，挑战者往往得到递增的销售量和经验。
封锁销售渠道的战术包括以下内容：
①销售渠道的排它性协议。
②填补产品种类缺口以便为销售渠道提供充足的产品种类。竞争者在获取地盘时会因此而遇到更艰难的时期。
③扩充产品系列以包容一种产品的所有尺寸规格和形式，从而装满销售网点的货架或仓库的空间。
④合理的合并或分类以减少遭挑战者攻击的可能性。
⑤确定攻击性的销售量折扣或以销售渠道总销售量为根据的折扣，以抑制新供应者的尝试。
⑥对本公司产品实施有吸引力的售后服务支持，优先占领那些放弃向个人和团体售后服务投资的销售渠道。
⑦愿意向专用商标销售商提供商品，以便先于挑战者占领这部分市场的入口。
⑧鼓励填充销售渠道而不威胁公司的好竞争者。
C.提高买主的转换成本。公司可以通过提高买主的转换成本来提高障碍。
防御战略中的某些常见方法包括：
①免费或低成本训练买主使用和维护公司的产品，或提供记录保管之类的专门服务程序，这种程序只适用于从公司买去的产品。约翰逊·曼维尔已经利用买主训练有效地提高了屋顶材料承包商购买屋顶材料的转换成本。
②与买主共同参与产品开发，或对买主提供应用工程辅导，以有助于将公司产品结合到买主的产品或加工过程中去。
③利用可以直接订货或咨询的专用计算机终端或在公司计算机中储存买主资料的方法与买主建立联系。
④在买主所在地区拥有一定数量的库存机器设备。例如，车用油的主要供应者在车库或修理间附近拥有大量贮存的油罐。
D.提高进行试验的成本。如果挑战者为了让买主试用其产品需要花费高代价，那么它就碰到了值得考虑的障碍。提高这种障碍要求公司了解那些首先被买走的产品种类，以及最可能成为挑战者产品早期试验者和购买者的买主类型。封锁竞争者这些试验途径的步骤包括：
①有选择地降低最可能被首先买走产品系列中某些产品的价格。
②高水平地向最易于试验使用新产品的买主赠用或分发样品。
③对增加买主购买量的交易打折扣，延长订货之间的间隔或延长合同期限。所有这些都阻止挑战者对订货渠道的接近。
④宣布或泄露不利于新产品推广的消息或推迟买主购买新产品的价格变化消息。
E.防御性地增加规模经济。如果规模经济增长，障碍也会提高。在广告和技术开发的领域增加规模经济往往是可能的，因为这些领域的规模门槛是由竞争决定的。例如，通过加快技术开发投资速度，进而提高产品开发速度，公司可以增加挑战者必须拥有的技术开发投资，而这些投资要分摊在挑战者相对小的销售量上。在最小规模由竞争性开销水平决定而不是由技术决定的领域，公司可以最有效地增加规模经济。这通常意味着公司在别具一格方面拥有一种成本优势的地方采用别具一格的竞争战略。
通常以多种方式防御性地增加规模门槛：
①增加广告经费。
②增加加快技术变化速度的经费。
③缩短某些产品型号的寿命周期，这些型号的产品需要固定或准固定的开发成本。
④增加销售力量或扩大服务范围。
F.防御性地增加资本需求。如果公司能提高对手与自己竞争所必须使用的资本量，挑战者就可能受到抑制。由于许多防御战术通过增加开业成本来提高挑战者的资本需求，所以，许多防御措施对资本需求有特殊影响：
①增加提供给交易者或买主的资金量。
②增加授权范围或放宽收益政策。
③减少产品发送时间或节约配件，这意味着订货或对多余生产能力的需求增加。
G.排斥其他可选择的技术。如果公司能排斥挑战者可能采用的其它技术，那么就堵死了这条进攻路线。某些排斥其他技术的战术是：
①获得产品或加工方面其他可行技术的专利，施乐在复印机行业发展早期就曾卓有成效的这样干过。
②通过购买许可证、开办采用其它可选择技术的实验性工厂、与有其他可选择技术专家的公司结成联盟或实际生产采用一种其他技术的产品等方式来保持参与其他可选择技术的开发。所有这些战术都使挑战者知道，如果需要公司也可以采用其他技术。
③发放许可证给好竞争者或对其进行鼓励，使其采用其他可选择的技术。
④通过显示某种迹象来造成对其它技术的不信任。
H.在保护专有技术诀窍上投资。如果公司能够保护自己在产品、加工或价值链其他环节中的专有技术诀窍，就可以提高障碍。在限制专有技术诀窍的扩散方面，公司往往没有系统的措施。这类措施的一些基本方面包括：①严格限制接近有关机构和职员。
②伪装或调整自己的生产设备。
③纵向一体化到关键组件，以避免技术诀窍传播到供给者手里。
④人力资源政策应使人员流动最少并防止泄密。
⑤进攻性地获取发明专利。
⑥对所有侵权者提起诉讼。尽管诉讼成功的可能性是低的，但诉讼可能推迟挑战者的投资，直到争执解决为止。
I.束缚供给者。如果公司能够排斥或限制挑战者接近原材料、劳动力和其他投入品的最好来源，也会提高障碍。这方面的某些典型战术如下：
①与最好的供应者签订排它性合同。
②后向一体化或部分乃至全部占有供给者，以排斥其他供给来源。
③收购关键产地（矿山、森林、土地等）的需求余额，以免被竞争者抢先占有。
④签订长期购买合同以束缚供给者的生产能力。据报道，可口可乐在寻找高产谷物糖浆（一种糖的廉价替代品）货源时，就奉行了这种战略。
J.提高竞争者的投入品成本。如果公司能提高挑战者的相对投入成本，那么障碍也会提高。这样做的大部分机会是由竞争者（或潜在竞争者）的成本结构差别造成的，因为这种差别使得特定投入品的价格变化对竞争者的影响比对公司的影响更大。这方面的一些常见战术如下：
①防止自己的供应者同时还为竞争者或潜在竞争者服务，提高这类供应者的成本以避免公司的某些规模经济通过这类供应者转移到竞争者手里。
②如果劳动力或原材料价格对竞争者来说代表了成本的更高比例，就哄抬这些投入品的价格。这种战术可能已经相当成功地被大啤酒公司用来对付那些自动化程度较低的小啤酒公司了。
K.防御性地运用相互关系。公司可以通过利用竞争者无法抗衡的相互关系来降低自己的成本或扩大差别。同时，如果竞争者利用的相互关系是公司无法抗衡的，那么它也对公司构成威胁，必须加以防范。防御分析或许表明，公司应当利用相互关系，包括经营某些新业务来加强自己的防御地位。
L.鼓励提高障碍的政府政策。在诸如产品或工厂安全、产品检验和污染控制等方面，政府政策可以成为主要的结构障碍。这类政策可以增加规模经济、增加需求以及其它潜在障碍。公司可以对自己防御地位有利的方式来调整政府政策的性质。公司可以：
①鼓励严格遵守安全和污染标准。
②根据规章条款向竞争者的产品和活动提出质疑。
③支持广泛的产品检验要求。
④当碰到外国竞争者时，为贸易筹资和对自己有利的贸易政策而游说。
M.为提高障碍结盟或接受挑战者加盟。与其它公司结盟可以以上面描述过的许多方式来提高障碍，像排斥其它技术或填补产品缺口那样。同时，与可能的挑战者结盟可能是把威胁转变成机会的办法。
2.增加可预料的报复
第二类防御战术是采取增加报复威胁的行动，这种威胁要能为挑战者觉察。但报复威胁的关键不仅在于报复被觉察的可能性而且在于被预期的严厉程度。适用于显示防御者报复潜在挑战者意图的战术有许多种。例如，道氏化学公司多年来一直在需求增长着的金属镁产业增加生产能力，这标志着它在为保护自己的份额所作的努力。如果道氏公司不断限制自己的生产能力，可能已经把挑战者引来了。
可预料的报复威胁可以利用一些战术来增加，这类战术显示公司打算积极地保卫自己的地位、创造使公司的报复难以逃避的条件或者显示公司拥有实施报复的资源。公司的行为不断影响着潜在挑战者觉察到的报复威胁。公司的历史，特别是其对过去挑战者的反应强烈地影响着公司在报复方面的声誉。公司必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。增加公司可觉察报复威胁的某些最重要手段包括：
（1）显示防御意图。如果公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，那么它就增加了可预料的报复威胁：
①由董事会宣布保护在本产业中市场份额的意图。
②发表共同声明，声称某一经营单位对公司具有重要性。
③宣布打算建立大于需求的足够生产能力。
这样的显示可以而且应当通过现存的所有传播渠道不走样地传播。例如，通过公开声明、贸易出版物、批发商和买主来传播，以产生最大的防御效果。
（2）显示初始障碍。多数有效提高结构障碍的战术都要求公司进行重要的投资。然而，有时公司可以借助显示市场信号或局部投资取得同样的效果。在市场上显示有关计划实施措施或局部投资的信号，目的在于增加公司未来的可预料报复。例如，公司可能宣布或泄露有关新一代产品、商标战或新加工技术的消息，以增加将要采取实际步骤的挑战者觉察到的风险。这样的市场信号显示可以使挑战者推迟未来的卷入，直到能获得足够信息来判断信号是否可靠时为止。例如，IBM就相当频繁地宣布新一代产品的进展。
（3）确立封锁地位。通过在竞争者或潜在竞争者占据的其它产业或其他国家保持封锁或防御地位，公司可以为报复提供一根杠杆。竞争者可能在某些经营单位获得自己现金流或利润的一个不成比例的大份额，如果公司在相应的领域处于封锁地位，那么这个地位就成了使公司的报复非常有效的基础。
封锁地位的价值建立在这样一条规律上，即在公司有小份额的产业或国家采取削价或其它报复战术比在公司的关键产业里采取这些措施代价低。封锁位比起直接报复来可能还是一种风险更小的报复形式，直接报复具有更强的无益升级和使报复效果泄漏从而损害好竞争者的倾向。
（4）竞争承诺。如果公司致力于较量，要求得到比竞争者开价更高的价格或其它条件（“我们的产品不能低价抛售”），那么它就能提高对手对报复的预期。公司作出这种姿态往往打消挑战者通过折价出售取得地位的企图，当公司以公开方式一次或两次支持自己的主张时尤其如此。当然，在挑战者眼里，公司必须是有能力支持这类主张的。
（5）提高退出或丢失份额的代价。增加公司保持其市场份额的经济必要性（提高公司的收缩障碍）往往是显示报复严厉程度的方便办法：
①建立适当超前于需要的生产能力。
②签订固定量投入品的长期供货合同。
③扩大纵向一体化。
④投资建造专用设备。
⑤公开那些将增加退出固定成本的合同关系。
⑥加强与特定公司其他经营单位的相互联系，这类公司显示出要继续对产业承担整体上的合作义务。
增加丢掉份额或退出的代价无疑给公司带来了风险，即公司可能不得不真地付出这样的代价。因此，这种作法和其他许多有效的防御战术都为加强公司地位的持久性而提高了成本或风险。
（6）积累报复资源。如果公司在需要有效报复的地方有资源，那么报复的威胁就增加。一些显示报复能力的方法是：
①保持多余现金储备或流动性（“战备金库”）。
②拥有新型产品或新一代产品的储备，虽然这些产品的存在已经被泄露出去。
（7）鼓励好的竞争者。好竞争者是防御挑战者的第一道防线，因而它在许多产业中增加报复的威胁。好竞争者也可能使进攻转到它自己那个方面。
（8）树立榜样。公司通过对可能并不是真正威胁的竞争者采取的行动以及对有威胁的挑战者的反应来影响自己的形象。防御的价值往往从针对无威胁挑战者采取的措施中获得，这种措施向真正的挑战者显示公司的反应是多么严厉。对一个挑战者的非常激烈的反应给其他挑战者送去了信息。
（9）建立防御联盟。与其他公司结盟可以影响上面描述过的许多因素，因此可能增加报复的威胁。例如，联盟可能提供单个公司自己没有的封锁地位或报复资源。
增加可觉察报复威胁的许多方法都迫使公司提高其风险水平。这些战术的确是由于提高了公司的风险才对竞争者有重要意义。因此，如果公司希望以这种方式改善其地位的持久性，它就必须准备投资。
3.减少进攻的诱因
第三类防御战术是减少进攻诱因而并非增加进攻成本的行动。广义地说，利润是挑战者向公司发起进攻的诱因。挑战者预期成功会带来的利润是公司自己利润目标的函数，也是潜在挑战者对未来市场条件所持假设的函数。
（1）降低利润目标。公司所赚利润是公司地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略的基本方面都是决定可持续的现期价格水平和利润水平。许多公司由于贪婪而招致进攻。公司可以有意作出放弃现期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价格、增大折扣等等。结构性进入（或移动）障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润率之间必须保持平衡。如果公司利润率很高，挑战者会企图越过同样高的障碍，或者准备好与强烈的报复搏斗。例如，油田服务和药品业历史上的高利润率吸引了许多公司为进入这些产业而大量投资，尽管这里有高进入障碍和严阵以待的竞争者。具体地说，例如宝洁公司进入了药品行业，而TRW则开始进入油田服务业。许多被高利润吸引的进入者忽视了对进入成本的认真考虑，并且往往低估这些成本。类似地，周期性产业中暂时的高利润经常被误看成长期机会。因此，太贪婪的结果是当挑战者侵蚀公司的地位时开始实施秘密或公开的收获战略。
（2）驾驭竞争者的假设。挑战者对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻例如，如果挑战者确信本产业拥有爆炸性的增长潜力，它们就可能向公司进攻而不顾障碍的高度。如果公司不能可靠地使潜在竞争者放弃对产业的不真实假设，那么，防御战略应当力图使潜在挑战者的假定相对真实一些。这方面的某些选择包括：
·公开真实的内部增长预测。
·在公开讨论会上讨论对本产业事件的真实理解。
·赞助怀疑竞争者所持不真实假设的独立研究。
防御战略可以在广泛的意义上考虑，诸如影响竞争者假设，包括影响竞争者对报复和障碍高度的假设等等在内。影响竞争者对产业未来条件的假设是这一任务的重要组成部分。
明确的防御战略如果与增加公司竞争优势的进攻战略相结合就能提高公司所有竞争优势的持久性。防御战略的设想通常是狙击，即首先要防止挑战者着手行动或使其进攻偏离到威胁较小的方向。防御战略的另一种类型是反应，即当进攻发生后，公司采取反对挑战者的行动。反应旨在降低挑战者对那些已实施步骤的期望。
1.狙击
狙击的成本往往比在挑战开始后投入战斗的成本低。然而，除非公司了解威胁的性质，否则，就不能阻止挑战者。军事战略上的防御格言是，如果在战线四周的任何方向上防御挑战者利用任何武器发动的进攻，那么就要付出非常高的代价。同样的原则可以应用到竞争战略上。
公司必须决定哪些竞争者和潜在竞争者是最危险的，它们可能采取哪种行为方式。防御战术只有据此安排才是合适的。方案规划可以成为检验那些可能性的有用方法。
狙击的重要步骤可以概括如下：
（1）全面了解现有障碍。公司必须清楚了解当前有什么样的进入和移动障碍、它们形成的特殊原因以及它们可能怎样变化。公司是否受到规模经济保护？这些保护来自哪些价值链？接近销售渠道困难吗？这种困难怎么形成的？哪些是导致别具一格的价值活动？造成公司成本地位和产品别具一格的那些因素怎样才能持久不衰？
现存障碍高度决定了公司受威胁的程度。例如，如果障碍下落，公司为了保护利润率就必须重建障碍或用别的障碍取而代之。特殊障碍的存在还会决定挑战者采用的战略类型，而这类战略恰好落在防御战略可能最有效的范围里。例如，被高销售渠道入口障碍保护的公司更可能碰到企图创造新销售渠道的竞争者而不是侵犯现有渠道的竞争者。相反，没有规模或其他持久成本障碍的公司容易受到小的、总开销低的竞争者攻击，这类竞争者满意于公司的投资收益水平也很低。挑战者总是试图寻找绕过现存障碍的办法或使现存障碍无效的办法。
公司必须对每一障碍的特殊成因有精确的知识，如果它想有效利用这些障碍的话。例如，在住宅覆盖品行业中，公司必须认识到由于高运输成本、生产和销售能力利用的经济性以及产品地区差别等因素的综合影响，该行业的规模经济基本上由地区规模决定。如果覆盖品公司只把该行业的障碍归因于规模而不了解其规模障碍的特殊原因，那么它就可能确立错误的防御战略。
（2）预见可能的挑战者。公司必须对最可能的挑战者有所预料，无论它们是潜在的进入者还是想改变自己地位的竞争者。了解谁是可能的挑战者对防御投资的集中和投向至关重要。障碍的高度和报复的影响也只是相对于可能的挑战者而言，并不是绝对的。例如，在车用油行业中，卡斯尔、奎克公司和其竞争者面对的潜在进入者是那些石油巨头，考虑到这些巨头拥有的资源、资本、规模之类的障碍的重要性就小多了，而更重要的是一旦有了自主权，这些可能的进入者就会真的进入。
在预见可能的挑战者时，有三个问题要回答：
①哪个现有竞争者不满？最可能的挑战者是对自己当前地位不满的现有竞争者。始终没有达到自己目标的竞争者容易有改变自己地位的企图。对竞争者假设、战略和生产能力的评价应当能说明该竞争者是否可能以威胁公司的方式改变自己的地位。好竞争者造成的改变地位威胁不如坏竞争者那样严重。竞争者被另一个公司兼并往往会改变该竞争者的目标并可能创造未来的挑战者。例如，在啤酒行业中，菲利普米勒兼并米勒是安休斯·布什进行侵略性挑战的前兆。
②谁是最可能的潜在进入者？确定现有竞争者中谁最可能想改变自己地位并非易事，预见谁是可能的潜在进入者往往更困难。识别潜在进入者的一种方法是把那些进入本产业只表示其现有业务合理延伸的公司挑出来。最常见的潜在进入者可能属于下列类型：
·地处其它地区的区域性竞争者。
·目前尚未在某国营业的外国公司。
·把本产业当作后向或前向一体化目标的公司。
·进入本产业可以使其获得有形联锁影响、无形联锁影响或为其创造封锁地位的公司。
区域性公司经常进入其它地区或走向全国。这已经成了食品行业近来流行的战略。像联合食品公司和黑恩斯公司这样的主要食品公司已经兼并了一些地方性公司以便使它们走向全国。对全球化的产业来说，外国公司进入国内也是常有的事——总部在英国的布思公司在美国抗关节炎药品市场上进攻厄普约翰就是一个当代的例子。
在商业活动中有许多产生有形联锁影响的形式，它们意味着进入某一产业是多样化的途径。应当追踪导致进入产业的潜在联锁影响，以识别合乎逻辑的进入者。例如，进入复印机行业是柯达化学和光学专长的合乎逻辑的延伸，也是松下公司办公自动化战略的合乎逻辑的结果。识别潜在进入者的主要挑战是要避免落入经验主义的陷阱。许多公司忽视外国公司或多样化经营者这类厉害的潜在竞争者，注意力过分集中在地区性公司或派生公司之类新竞争者的传统来源上。另外，随着产业的演变，最可能的潜在进入者的名单也会变动。
③有替代竞争者吗？在某些产业中，替代者可能是最危险的竞争者，并因此而有理由成为防御战略正确的焦点。
（3）预测可能的进攻路线。推导狙击战略的第三步是预测可能的进攻路线。公司必须确定向自己地位发动进攻的最好路线，以便把自己的防御投资集中在最易受到打击的地方。每一组管理人员都应当自问：“如果我是竞争者，就我所知的而言，我将怎样向公司发动进攻？”
可能的进攻路线是现在进入或移动障碍的函数，也是这些障碍如何变化的函数。例如，在芥末行业中，格瑞波旁公司已经戏剧性地增加了广告费用，并用别具一格的战略进攻法国的同行。由于法国公司拥有与规模有关的优势，所以这种作法比正面交锋的价格战合理得多。同样的逻辑或许还表明，由于SCM公司现有销售渠道和商标信誉的原因，该公司的便携式打字机易于受到兄弟公司（Brother）产品的打击，兄弟公司的打字机拥有专用商标并与新的电子技术相结合。美国农用设备公司的小拖拉机比大拖拉机更易受到攻击，因为该公司的美国基地使它们的大拖机比日本公司有更大的销量优势。
可能的进攻路线还将反映可能挑战者的假设、战略和生产能力。米勒啤酒公司强调强大的广告和啤酒行业的市场分化，考虑到其无形联锁的影响涉及它的母公司菲利普米勒，这种作法就不足为怪了。考虑到德克萨斯仪器，公司在半导体行业的一贯姿态，该公司对个人计算机打肿脸充胖子式的削价也同样是以预料的。兼并第二流的竞争者是潜在进入者向公司挑战的常见方式，因此这种可能性应当总能想到。例如，在卡车行业中，戴姆勒奔驰兼并了福雷特雷诺（在该行业中居第六位），沃尔沃兼并了白马达公司的卡车业务（第七位），而雷努特与麦克结成了联盟。
（4）选择封锁可能进攻路线的防御战略。有效地狙击要求公司封锁挑战者可能的进攻路线。这就需要选择提高结构障碍或增加可预期报复的防御战术，这种战术应是前述防御战术中成本效益最佳的。防御战术的优化组合因公司而异，并且必须满足前面概述过的标准。例如，如果公司最易于受到专用商标的进攻，那么，它可能不得不向某种专用商标产品投资并显示自己进行价格竞争的意志。此外，防御战术的选择必须指向最可能的挑战者。尤其重要的是防御战术应当反映可能挑战者的实际目标，因此，必须注意挑战者的目标。
（5）塑造公司作为顽强防守者的形象。除了投资防御以外，公司必须明白无误地传播自己的防御意图。公司要连续不断地发出自己将进行防守的信号并要谨慎地把自己塑造成自己希望的形象。在市场上的每一个公开声明和行动都要估量，以确定它们将发生的信号。理想的情况是公司能获得普罗科特和甘布勒公司那样的形象。对几乎随便哪一组经理（无论是消费品的，还是非消费品的）进行民意测验都会显示压倒一切的看法，即公司对自己在业务范围内的份额负有完全的防御责任。该公司具有这一形象并非偶然，而是它在很长时期里声明和行动的结果。
（6）确立现实的利润预期值。除非公司有现实的利润预期值，否则防御战略就不会有效。公司的利润预期值必须反映它拥有的障碍和可以通过防御投资创造的障碍。通常，减少今天的利润率将使公司在未来赚取优厚的利润。
2.反应
如果狙击失败，公司必须决定进攻开始后怎样反击挑战者。狙击不能也不应当试图把进攻的机会减少到零。这样做通常代价太高而且很少能预见到所有可能的挑战。因此，对进攻作出有效且及时的反应是防御战略的重要组成部分。
有效的反应以改变挑战者的期望为基础。我描述过的整个防御战术武器库都可以用来协助实现这一目的，与特定挑战者的目标、假设和能力较量。例如，通用食品公司的麦氏咖啡商标已经建立了对宝洁公司的牢固、有效的防御，这无疑使后者重新考虑它在咖啡行业中的目标。为了保持地位和证明自己的承诺，通用食品公司已经采用了攻击性定价、广告和商标战等措施。积极的防御使后者确信它经营咖啡的投资赚不到多少利润。
许多重要的原则应当用来指导反应：
（1）尽可能早地以某种方式作出反应。公司必须尽可能早地以某种方式对进攻作出反应，因为随着早期目标的实现和递增地进行投资，挑战者的退出障碍和所承担的义务将提高。尽管公司往往没处在能立刻对进攻做出完满反击的地位，但立即作出某种反应对抑制挑战者的期望仍然是重要的。即便只是勉强采取了增加广告之类的行动，这种行动对防止竞争者实现初始目标、防止竞争者得到增加资本投入和提高目标所必需的信心来说仍可能是必不可少的。
（2）为尽早发现挑战者实际步骤而投资。如果公司有在进入或改变地位过程早期作出反应的优势，那么它就可以在尽早查明挑战者实际步骤方面获得持久优势。这种优势可以借助这样一些活动来加强：
·有规律地与原材料供应者、设备供应者和工程公司接触，以了解它们的定货或兴趣。
·密切接触广告媒介以查明广告空间的购买情况。
·监视贸易展览的出席人数。
·有规律地与产业中最危险的买主接触，该买主可能首先被新竞争者接近，或者最容易去寻找其它货源。
·监视技术会议、学校和其它可能征招技术人员的地方。
（3）使反应以挑战者进攻的理由为基础。公司必须试图了解挑战者为什么进攻，它的目标是什么，并且它所采用的长期战略是什么。对出于绝望的进攻和由母公司对经营单位施加增长压力造成的进攻应有不同的反应。对挑战者的目标和时间表也必须作出评价，因为好的反应要求破坏并最终改变这些目标和时间表。好的反应还应当分析怎样使挑战者的一个步骤有可能适应一个更长期的战略。
（4）使挑战者转向并努力制止它们。反应的部分目的即便不是制止挑战者的行动也是要使这些行动威胁更小。使挑战者的战略集中在特定目标上或重新确定目标要比让它取消某个目标更容易。公司必须找到使挑战者以代价更小的方式实现或部分实现目标的办法，并相应地作出反应。
（5）对每个挑战者作出足够严厉的反应。不存在可以对挑战置之不理的情况。必须分析每一个挑战者的动机和能力。即便是弱小的挑战者也有破坏产业结构或伤害好竞争者的潜力。此外，对威胁较小的挑战者作出反应可以向更有威胁的挑战者发出信号。但公司必须同时避免对挑战者反击过度的倾向。反应是要付出代价的，因此必须针对真实的而不是想象的威胁。
（6）把反应当作一种获得地位的方法。反应往往可以被用来获得地位而不仅仅是制止竞争者。强大竞争者之间的战斗往往给弱小竞争者带来比强大竞争者彼此伤害更大的伤害，正像在软饮料和啤酒行业中发生过的情况那样。此外，竞争者在一局部市场上发动进攻可能暴露它在另一局部市场上的脆弱，而这一弱点恰恰是可以利用的。
3.对削价的反应
削价属于反击进攻的最困难方式，因为它在增加价格不可逆螺旋下降的可能性和风险方面能迅速产生效果。因此，在对削价作出反应时，公司必须特别小心。除了前面讨论过的之外，还有另外一些问题可能有助于分析对削价作出的反应：
（1）竞争者削价的理由。竞争者可能不必要地削价以增加短期现金收入或把它作为增加份额长期运作的一部分。削价还可能是由于不了解自己的成本并且认为要得到公平收益就得在定价上做文章。然而，更糟的情况是竞争者的削价可能由于它明显地享有更低成本。对削价的正确反应差别很大，它依赖于削价的理由。因此，必须尽可能迅速、准确地诊断出削价的理由。
（2）战斗欲望。竞争者削价往往依据这样的假设，即公司不会作攻击性的反抗，只会出于保护利润的愿望维持价格保护伞。因此，如果想把削价限制在一定范围内，早期的积极反应总是必不可少的。反应不必总是相应的削价，但必须与赶走削价者的目的有关。此时，公司必相信有多种动机的削价者对这些非削价反击不会麻木不仁。
（3）局部反应。对削价的反应通常可以而且应当局限于特别易受攻击的买主或差别最低的产品种类，不应当采取整体的行动。使反应局部化可以降低反应的成本。
（4）交叉防守。如果公司立即进攻削价者关键买主或关键产品系列（用价格或其它措施），那么，削价可能受到限制或消除。类似地，如果采用封锁其它产业地位的办法作为反应，有时也能制止削价。这里的原则是向削价者证明它挑起价格战得不偿失。
（5）以其它方式削价。为了对削价者作出反应，有时可以通过提供免费服务、折价供应辅助设备或其它方式有效地降低价格，而这些间接方式与削价本身相比是更容易取消的。间接削价还可以更灵活地局部化，并且更不易受到竞争者的竞争。失败的间接削价（打折扣或其它折价方式）可能比降低目录价格更容易在以后取消。
（6）创造或利用“特殊”产品。商标战或散装品战（例如，无免费维修）有时比对基本产品系列降价更能有效地实现削价。这种做法向买主提供了低价的特定产品，可又提醒买主公司正常提供的产品要比这些产品好。