市场进入策略

要想在市场中创立一份新企业，往往会和已存在于市场中竞争者的愿望相冲突，因为每个既存的竞争者，都想把客户手上的钱赚个精光。而为了赚客户 的钱，他们试着提供良好的服务、寻找新的客户群并以新的方法来为其服务、小心地定价以免将客户吓走，并大做广告以提醒客户注意他 们的存在并殷切盼望能为客户服务。因此，如果出现了能够提供客户更好条件的竞争对手时，他们就会倾全力迎头赶上，或是将之击倒。

　　对已成立的公司来说，新竞争者的加入，代表着将有各种不受欢迎的事情会随之出现：例如，潜在的销售量将会丧失、利润将因削价而降低、时间成本 将会增加、重要员工可能会流失，以及存货亦将会增加等。基本上，竞争者的出现，带来了忧虑，使获利降低。更威胁了既占企业在市场中的地位；而且 最糟糕的情况是，新竞争者可能会造成这些既占企业的解体。像这样的恶梦，就不断地在航空业者中一再上演。当航空业的禁令解除时，企业家便抓住机会， 成立新的航空公司。于是，价格骤降的结果，使得一些主要的航空业者就此垮台。“布雷尼夫航空公司”便是最好的例子。随后，大型航空公司开始反扑，大部分的新企业家（例如“人民快捷航空”公司和“湖人航空”公司）便倒下 ，接着，大型业者如泛美航空（PanAm）也跟着倒了。对公司而言，这种因竞争所带来的痛苦，看在一般大众的眼里也许不以为意。然而对那些没有倒闭的公 司来说，竞争所引发的效应即使不是立即可见的威胁，但感受亦有如芒刺在背。

　　当新的竞争者进入市场时，既占企业通常会予以反击，而且其反应的速度可能相当快。当普莱斯顿·塔克在20世纪40年代晚期推出他的新型汽车时， 市场中的既占企业便赶在他制造出数十辆汽车之前，就把他逐出市场。有趣的是，这些既占企业所采用的方法，既非降价、亦非推出新型产品，而是利用政 治影响力，让政府把竞争者打垮。于是，当普莱斯顿·塔克忙着为自己进行法律辩护时，公司就已经倒了。但是既占企业的反应，有时候也会比较慢。像IBM就让“资料运筹公司”坐大，从一家刚成立的小公司变成了一个基础稳固的大型主机竞争者，然后IBM 才开始反击。接着，当迪吉多推出迷你电脑时，IBM反应迟顿的症状复发，甚至严重到在往后的数十年间，IBM仍然无法赶上迪吉多的脚步。最后，等到IBM终 于可以生产自己的个人电脑，并开始要迎头赶上时，一些生产微电脑的新公司，早已经领先达五年之久。但是，怀着复仇之心的IBM，终究还是迫使许多微电脑 企业家退出这个市场。

　　当然，在这场竞争中，这些新企业家彼此之间也为了将对手赶出市场而绞尽脑汁。随着这个产业的发展，更多的特色、更佳的设计、更低的价格、更好 的服务、更高的可靠性、成套的软件促销，以及效果更佳的广告，都使新竞争者愈来愈难以进入这个市场。不管是资金的取得，还是客户的拓展，都益发显 得困难。结果是，可以存活下来的新公司数目愈来愈少，而试着要进入市场的人也逐渐减少，而原因就是市场中已经有了太多的竞争者了 。而且在这些竞争者当中，如IBM、Tandy、苹果电脑，以及众多小型、低成本的IBM卫星厂商等，都是相当强悍、难缠的角色。

　　但是试图进入微电脑制造业的人，仍是前仆后继，其中有一些后来还变得相当成功。相对于其他既占企业，IBM进入这个市场的脚步虽然稍晚了些，但是 早已深植人心的品牌，以及在产品和服务上拥有可靠的高品质形象，却是IBM所享有的两大优势。另一个晚进者是康柏电脑，它所采行的策略，是在同样的产 品品质上赋予更佳的产品性能，甚至以此与IBM形成硬碰硬的竞争。至于“戴尔电脑”则绕道而行，它找到了现有配销管道——也就是所谓的电脑零售业者 ——以外的销售方式，以低价直销的方法将产品卖给大型的单一客户群，并透过邮购的管道向小型的客户群进行贩售。

　　由此可以看出，市场中总有某种相互作用存在着。市场的一边是既占企业所建立的防守优势；而市场的另一边则是新企业家以各种进攻的利器，企图击 退这道防线、深入竞争的战场。这样的相互作用，事实上不停地在各行各业中持续地进行。一方面，既占企业彼此之间都试图要将对方赶尽杀绝，并将新加 入的竞争者逐出市场；而另一方面，新企业家们亦正纷纷寻找那个可以让他们攻进市场的利器。

这种所谓可以攻进市场的利器，可归纳成六大类：

·研发出新产品或新服务；

·研发出类似的产品或服务——亦即是指受人瞩目的改良品；

·买下加盟店；

·充分运用现有的产品或服务；

·赞助新成立的企业；

·买下营运中的事业体。

　　本章将会详细地探讨每一种市场进入策略的细节，同时也会点出每一种策略所蕴藏的相关风险。至于其他潜在的策略性抉择有哪些重要层面，将另做探 讨，以协助读者在事先检视并选取进攻市场之利器时有所参考。

一、研发新产品或新服务

　　第一次出现的汽车、飞机、收音机、人寿保险单、喷射引擎、电视、塑胶水管、彩色电视、微波炉和微电脑等，在当时很明显地都是新产品。其中，有 一些是由现存的公司所推出，而其他的产品则是一些新公司的创立基础。有时候难免会出现一种情况是产品成功了，但是推出产品的新企业却失败了。例如， 第一台口袋型计算机（宝玛公司所生产）和第一台微电脑机组（MITS公司所生产）很明显的都是十分成功的产品；可惜的是，生产的公司创造了基础，却无 法将之继续发展下去。

　　有趣的是，新式的服务就不是这么容易列举出来了。然而，有一些服务却是为了新产品所创造出来的市场而兴起的。譬如，因为微电脑的出现所创造出 的机会，包括像维修业务、磁盘拷贝公司、资料救护重建公司、贸易商展，以及在这个产业专门搜集并贩卖资讯的公司；而移动电话的出现，也创造了很多 类似的新型服务公司。此外，如职业安全和环境管理等，则是由于政府的管制而创造出来的，为新公司创造的机会。

　　要靠新产品或新服务来成立公司，最重要的是必须在两个条件之间寻得一个交汇点。这两个条件，一个是对这种产品或服务有所需求的市场，而另一个 则是创造出这样一个市场的方法。有时候，能找到这个交汇点的人，也许是些有好点子的发明家。有时候则可能是某个人因为工作或兴趣的关系，而接触到 这个潜在的市场，于是，他也许自行找到方法来满足这个市场的需求，或者他找到某些有能力可解决产品或服务台设计等问题的人，并与他们组成团队一起 合作。

（一）将会面临的风险

在使用你的进攻（利器）打入新产品或新服务的市场时，可能会面临的风险如下：

·在实务上来说，企业家可能无法及时完成设计工作；

·新的风险性投资可能在设计构造上有所失误；

·另一家资源更丰富的公司可能跟进，并将新公司逐出市场；

·新公司可能无法以较快的时间，或是用足以产生利润的高价格，来说服足够的人购买此项新的产品或服务。

我们以奥斯伯恩电脑公司为例，来说明要以新产品取胜是多么容易的一件事。当奥斯伯电脑公司的第一台（精巧型）微电脑首度问市时，立刻就涌进了大量的订单。而奥斯伯恩电脑公司正好也可以做为（要失败也是轻而易举的）一个最佳范例。就在它的产品推出不到两年时，就因为拙于设计、运销和成本控制而告失败。此时，竞争者便立即以更好的设计，超越了奥斯伯恩电脑公司。即便是拥有强势资源的公司以及过去有成功纪录可寻的企业家，同样也可能会在创设新公司时失败：佛莱德·史密斯的“快速邮件公司”就是一个彻底失败的例子。

即使没有人真正估算过，但大部分拥有历久不衰新产品的公司多半都会成功。例如，新的高科技公司在五年内成功的机率，约高达80％。

（二）发展类似的产品或服务，创造平行式的竞争

有些虽然算不上是真的新产品，但又与新产品相类似。像这样的产品，尽管是处于新产品和服务所带来的灰色地带，但是它们的微细差别，便足以使新成立的公司与真正生产新产品的公司发生竞争。IBM规格的个人电脑卫星工厂便是个例子。IBM的产品有的极其便宜，有的则是像康柏电脑的产品——设计本质上大致与IBM相同，但价格比IBM产品稍贵，品质也比IBM稍高。以这种同中取异的产品策略，有时也足以让公司成功。套用哈佛大学阿诺·霍斯莫教授的话，这种产品得以让公司以“平行竞争”的方式进入市场。

平行竞争的例子，还包括下面的一些情况：一家新开的餐厅与另一家几乎开在同一地点，只是在菜单或价位上有所不同；或者，那也可能是一家机器加工厂、橱柜工厂、建筑承包商，或是广告代理商等等。各式各样的公司，都不断地以平行竞争的方式进入市场。它们存在于每个城市之中，而且虽然大部分都属于小型企业，但有的也是相当大型的，像最近的大卖场商家（如“省钱家”］和“精打细算”），或是家庭修缮器具用品店（如“建筑家商场”“家用品俱乐部”，以及“老鹰五金行”等）。以老鹰五金行来说，该公司创立者在此之前，就曾创设过一家五金器具的连锁店。他以个人信用向“大众融资”贷款，而创立了老鹰五金行。有趣的是，他先前开的Pay’NPak连锁店，卖给了一家更大的公司，但是在老鹰五金行开业后，Pay′NPak却撑不下去而从市场上退出。

平行竞争常常也是很残酷的。由定义上来看，采用此法的公司乃是因为缺乏强烈的产品“异质性”，故而倾向于在价格上做竞争，导致“边际利润”下降。有一个奇怪的例子，是发生在各地的酿酒业者中间，他们在当地竞争者出现的时候，反而表现得更好。很明显地，也只有在那个时候，当地的啤酒饮用者才会对他们感兴趣。

尽管如此，要想在平行竞争下成功，的确还是需要某种程度的异质性。价格也许可以做为一种基础，像新的加油站便常常以更低的价格来做为诉求，但是它还可以运用不同的广告手法、服务、店主的个人特质或人面、整体外观的特色，或是便利的特性等等，来达到异质性的目的。平行竞争的困难性，可能会迫使企业家不得不对企业中各项功能的执行都必须相当熟练，而且在学习获得各项技巧的同时，几乎不容许丝毫的犯错空间存在；此外，资本规模也不可以太小，因为如果资本太少，利润就会相对减少，而竞争对手便可能以降价的方式，迫使新公司退出战场。

（三)将会面临的风险

运用平行竞争做为进入市场的武器，其风险包括，新公司创立初期的财务状况，可能不足以支撑到获利出现，或是企业主根本没有能力与该产业中的“行家”竞争，因为这些行家早已在市场上建立起游戏规则以及自己的名声。另一个容易被忽略的风险是，对于试图用平行竞争法来区别自己与他人的新公司，不论它们的特色如何，竞争者很可能会采取报复性的行动。另外还很容易被低估的一个情况，就是在新公司与它想从既占企业手中抢过来的客户之间，仍存在着彼此信赖的问题，以及客户习惯向这些既占企业购买的问题。

若想从已经拥有基础的企业中得到帮助，可以采取透过买卖契约的方式成为加盟者。而通常这是具有地域性的。这种做法的好处包括，可获得允许，使用已具基础之企业的名称和商标，销售其产品，或使用其策略方式。这个已具备基础的企业——或称为“加盟主”——会提供训练、会计服务、绩效评估，协助进行地点选择、规划财务支援，以及为“加盟业者”安排年度集会，以针对大家在营运上的成果及尚待努力之处，进行意见交换及资讯交流。

如果想借助加盟主的帮助做为事业的开始，在任何社区或是电话簿中都可容易地找到。其中包括速食店、汽车经销商、干洗店、加油站、各种类别的零售店、房地产中介商、保险中介、税务服务、邮递公司、冰淇淋店、印刷生意，以及其他各种的服务等。要想知道加盟是怎么一回事，最简单的方法就是亲自去这些公司拜访，并向业主洽询。只不过，有些人可能会对以这种选择加盟的方式做为进入市场的竞争性利器感到满意，但也有些人不做如是想。有些加盟业者在建立起自己的连销店之后，发了大财；有些人却为了使他们的加盟店不至于在经营的过程中破产，而拼命地努力挣扎。关于加盟业者控告加盟主未依约履行诺言的法律诉讼，多得不胜枚举。

这些诉讼最后所造成的结果之一，就是美国有很多州开始立法，以约束管理加盟主依照习惯，加盟业者在一开始时，便要支付一笔现金，或是保证支付一笔 “专利权使用费”给加盟主，然后再加上装置设备和营运的资本等，这些也都是加盟业者在开始营业之前必须要做的。因为成为加盟业者，通常并不需要事先拥有在该产业的经验，所以有时候也使得参加加盟，成了一个相当吸引人进入新产业的方式。很多加盟业者都是从其他工作上退休的人士，例如，军队退役者。

有些加盟业者之所以生意兴盛，原因可能是他们从加盟主的手中把加盟店买了下来，而这些原来的加盟主可能只不过是刚刚开始，故将店面卖掉来证明自己的能耐；另外的原因，还可能是有些加盟业者买下大片地区中的店面，因为这样更能发展连销店，并透过多家店面，赚得丰厚的利润。然而，真正赚到大钱的人常常都是加盟主。

将面临的风险是，加盟主未诚实说出加盟店如何才能获得成功，或未遵从契约、提供前述的种种帮助。如果想要查看某个加盟业的情况，可在小型企业管理局查到相关名单及书籍。其他的风险还有，加盟业者在一开始便资本不足，以致于经营上无法支撑到损益平衡，或是根本就不喜欢这份工作。就财务的充裕性来看，不论是把资金投入会支付利息或配发红利的有价证券中，或是从事能领取固定薪水的工作，加盟业者都无法与之比拟。最后，加盟业者可能只落得提供加盟主扩充所需的资金，并在低收入的状况下，长时间枯燥地工作着。

三、运用现有的产品或服务发掘部分动力

有时候会发生的一种情况是，获利的潜力来自于企业家控制范围之外的事情。因此企业家必须要注意这种潜力的所在，并充分加以运用。这种情况可以分为三种：将产品或服务转移到一个新的地区；满足供给上的短缺；以及将未使用的资源加以资本化。

（一）转移至新地区

像商店、餐厅和加油站这类的连锁经营事业，最主要的经营原则，便是有很多地方都对它们有所需求。当一个新创立的事业能符合这样的原则时，在许多其他的地区也都会有同样的机会出现。这种机会的移转，常常是透过独立的企业家、连锁业者，或是加盟业者来加以完成。类似这样的事业，例子有照片快洗店、影印中心和微电脑零售店。

有时候，在这种情形下新成立的公司，会随即被更大的连锁业者买下，以做为快速扩充的手段。对于能及早看出地域性上的机会移转性，并加以利用的企业家来说，此举亦不失为一个实质的“现金获利退出”的机会。

要做到机会的移转，企业家必须先发觉出此种潜力的存在，然后还要能够募足资金和人才，才能以一种新的型态将公司建立起来。其中的风险在于，企业家无法同时拥有这两项优势，以成立一家新公司或是当竞争出现时继续维系司的生存。

（二）满足供给短缺

有时候可能会在某一段时间里，市场上原本的供给来源无法察觉出在经济上所需要的商品或服务，突然出现了供给短缺的现象。例如，住宅的短缺，可能会发生于人口快速扩充的地区——如加州阳光区——也可能会发生在遭逢火灾或飓风等灾难侵袭的地区。比方说，1990年在西雅图发生大缺水时，就有企业家从其他地区以卡车运水至该地，以做为绿地灌溉之用，因为当时禁止用城市中的水做此项用途。在刚开始的时候，为了解决供给短缺的现象，可以说几乎是没有任何风险的；尽管有意借机诈骗金钱，也会招致敌意和蔑视。而风险的出现，是在短缺的现象随时间经过而消失后，因为会有其他的来源供给需求，所以竞争也是可以预期到的。

（三)运用尚未使用的资源

相对于供给短缺的现象，则是有尚未被利用的资源，矿业和伐木业便是在这种情况下建立起来的。这样的企业机会，在最近的例子则有可回收材料的收集和处理，以及将过剩的谷物加工处理制成乙醇，以做为汽油的替代品使用。

要投资在未使用资源上，必须先将这些资源发掘出来，看看如何才能将其开发成为可销售的物品，并加以实现。技巧上的做法，包括买下对该资源的“买卖选择权”或是与代理商签约销售，这些做法可以避免资本直接投资在资源上。

最大的风险，在于为了控制资源而投入时间及资本之后，最后根本无法将产品销售获利。企业家必须一开始就先反问自己，何以这些资源未被利用？是因为没有人能看出隐涵在其中的机会呢？还是每个人都可以看出其中毫无机会可言？企业家能知道其他人所无法知道的事物吗？这样的行动难免会有投机成分，而只要是投机，便会有亏损的风险。

四、寻求赞助

有一种进入市场比较安全的利器，便是利用他人以某种方式赞助新兴事业的意愿。基本上，这样的赞助者可能是客户、供应商、或是风险资金的投资家。

·客户型赞助者：这种潜在的客户，非常强烈地想获得新风险投资的成果，因此愿意以实质的订单、购买商品的时间性契约，或是预付现金等方式，来提供赞助。

·供应商型赞助者：这种供应商会非常强烈地想看到这种新风险投资发展成为其产品的使用者，因此愿意预先提供存货或劳工，以协助展开该项新投资。

·投资家型赞助者：那些认为新风险投资在未来将非常成功的人，会愿意以投资者的方式预贷现金给新风险投资事业。这类赞助者通常的目的无非就是获利，但有时候人们预贷现金，只是因为他们喜欢该企业家，而认为该项投资是个好借口，或是想要参与创立过程中的冒险行动。较不具鼓励性的动机，可能包括投资者希望能为该企业所雇用，或是成为领导人。

此三种赞助类型成立的必要条件，在于企业家和该风险性投资必须能在赞助者眼中是可信赖的，并且是可能成功的。而支持这项必要条件最主要的基础，通常是要有成功的前例可循，或是企业家表现出其拥有必要的能力，可以执行该投资中的关键性工作。当然，投资点子的好坏也相当重要。如果企业家能够将如何使点子奏效，以及如何使点子化为实际行动的方式诉诸文字的话，帮助也会是很大的。

企业家个人针对赞助者的信用度加以评估，也是相当重要的，因为如果这项投资事业失败的话，赞助也会跟着消失，而下次再做新投资时想要获得赞助，就会困难多了，这便是风险所在。此外，企业家还需要来自其他人的协助——即使并非直接的赞助。例如，供应商、员工、客户、银行和政府机构等，多少都在企业家所需的协助范畴内。他们对企业家本身及他所从事之业务愈有信心的话，就愈可能对这项新的投资事业给予协助。

五、买下营运中的事业体

最后一项主要的市场进入策略，则是买下一家营运中的公司。这种做法可以大大地简化成立企业的过程。一个事业体，基本上可被视为是一些习惯性的行为组合——包括客户购买商品、供应商供应商品，以及员工们执行他们的工作；而在一家营运中的公司里，这些都是已经具备的习惯性行为了。而且，营业场所已经设立好，需要的许可证照也已拿到，从现金流量也应该可以看出还有怎样的财务需求——一个新创立的企业中，如果公司正处于达成损益平衡的挣扎时刻，则可能会出现难以预测的负现金流量。借此法进入市场时，企业家会面临两种重要的需求：一是对专业技能的需求，一是对资金的需求。

有关专业技能方面，在已经开始营运的公司里，员工应该已经具备必要的相关专业技能，即使尚未具备，企业家买主也应该能从卖方业主方面，得到教育和营运上的协助，以取得所需要的专业技能。因此，常常可以看到一些以往在该产业毫无经验的企业家，当买下某一事业体之后，仍能将该事业体经营得有声有色的成功案例。这与自创企业是个相当强烈的对比。除非是一个任何人都未曾有过经验的全新行业，或是根本就不需要有太多经验的行业。如小型零售商店、餐厅，或是家庭清扫、油漆、篱笆修剪等服务性事业。否则，那些自创公司并且成功的企业家，通常是得力于先前在该产业中所拥有的相关经验。

在资金需求方面，通常是借卖主的帮助，以“财务杠杆”融资的方式将公司买下。企业家买主借抵押该企业的资产，以取得资金支付卖方一些头期款，并留下一些营运资金以维持企业运作。卖方于余款部分取得票据，由买方从企业的盈余中，按时加以偿还。如此一来，企业家便能进入对其而言可谓全新的独立企业，立即赚取薪资和利润，而无需准备任何现金。当然，买主也必须担负偿债的义务，但如果所买下的事业体在过去有很好的获利表现，而且公司体质良好的话，从过去的历史来看这种方式的成功机率还是相当高的。这也常常是进入独立事业最有效的方式在这样的购并过程中，有关价格和合约条件的协商是最为需要讨论的部分，不过困难度并不高。只是仍然需要好好思考一番、做些研究。最困难之处，其实是要找到适当的购并对象，并和卖方之间建立起良好的信用关系。

在整个过程当中，应该发展出一套检视的准则，以做为是否要将对方事业买下的依据。对于购并议题有更广泛探讨的书籍如《新投资策略》。书中提出一个一般性的表列，其中包括以下一些应该回答的问题：

·卖主愿意将企业卖出的真正原因是什么？

·该事业体中拥有哪些资产？

·如果不用买而以抄袭的方式来建立该企业，需要花费多少？

·让企业生存下去的关键要素是什么？

·前任的业者退出后，对客户的选择决定以及企业的营运上，会有怎样的影响？

另一项重要的工作，则是要针对接手期间以及有关后续营运的现金流量进行预测。所应考虑的重点包括：

·买主将有多少现金收入、何时可以得到？

·现金要多快才能回收？随着时间的进行，会有多少的现金净流入？

·现金流量“折成现值”是多少？与该事业的价值相比又是如何？

要回答最后一个问题，必须假设某一个“折现率”，而且应该要多试算几个不同的比例——例如，从稳定投资商品的利率，一直到高风险投资的利率。在假设时，比较适当的比例，应该是介于此两者之间。

另一项重要的假设，则是关于买主自现金中取出做为薪资支付的问题。比较适当的数字估算可以假设为，如果雇用一个经理人来管理时所需支付的适当的薪资。每一个假设出来的数字，都可依规模大小再做调整，以便于对买下此一事业体所预期的未来财务评估有误时，可以衡量出可能带来的冲击。这样的调整可以藉助个人电脑的试算表程序，来产生假设性的情况，以评估出在此项交易中所可能产生的各种结果。

在尝试采用这个进入市场的方法时，有两个主要的陷阱要小心。其一为，想采用此种购并方法的人，远比存在的机会要多得多，因此在僧多粥少的情况下，十分稀有的机会可能很快就会被抢走，而造成购并价格的上扬，有时甚至超过财务可行性的范围。要解决这个困难，企业家便应该尽可能地多多发掘各类的购并机会，并可使用下列的资源：

·分类广告（商业类）；

·专营商业房地产经纪商；

·专业人士（银行家、会计师，以及律师）；

·随机电话拜访。

在完成购并的过程中，第二个主要的问题是要向卖主适度地表现企业家本身的信用。比较“理想”的卖方，通常是那些年纪愈来愈大，所以想把企业卖出的人；换言之，卖出的原因是为了退休，而不是企业经营有问题。这类卖主所关心的问题，除了全数的卖价是否能按时支付外，也同样关心企业本身以及员工、商誉和设备等，是否都能得到良好的照顾。

为了向卖主提出这类保证，买主可以利用他过去任何杰出的表现所获得的名声，来证明自己是一个信守承诺的人，有能力去控制成本并管理财务，能够制订并遵循有效的优先方案，并将这些诚意表达给卖主知道。而卖主本身的意愿，以及他个人天性本质与特殊个性的相容度也很重要。也就是说，有时候卖主会因为觉得自己能主导这项购并交易，而愿意在价格与合约之间做出妥协，抑或是因为买主让他觉得是一个不会欠账，而且会是一个好的事业监管人而感到宽心。