商务谈判

商务谈判

（一)谈判原则

1.经理人的责任

所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是经理人。经理人最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法经理人组织。然而，要经理人庞大的组织并非易事。首先经理人必须深入掌握组织内部的人际关系，他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本事。带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，经理人的经营可就要四处碰壁了，因为这样，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。其次是经理人与部下的对立。由于经理人的主要任务是实现组织的目标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。所以，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为经理人首要的工作。

此外，在本部与其他部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立。例如，当你想实行某项企划案时，其他部门的经理人却自以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其他部门所提出的构想而导致两个部门的不和。对立的火种，可谓永远不会熄灭。因此，一面致力于充分的沟通，一面与其他部门进行协调，也是经理人的重要工作之一。另外，有些对立则产生于经理人与本部门或其他部门的上司之间，或与其他同行的利害冲突上。总之，对立的种类与形式繁多，可谓不胜枚举。

经理人的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方，若是远远地分开了，又无法达到取暖的目的。所以，无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而复杂的，10个人有10个人的样子，100个人有100种不同的脾气。甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想法，你对自我的认识和他人对你的了解，往往产生极大的差距。因而，不论何时，或身处何处，对立均是不可避免的自然现象。身为经理人切不可对此种对立状况采取逃避态度，因为一旦任由此种情况持续下去，不但无法发挥群策群力的效果，导致经营业绩节节下降，而经理人本身的经理人能力也必受到质疑。所以，一旦对立形成，经理人就必须当机立断，发挥谈判和说服的能力。

就像刺猬一样，互相接近到不会有刺痛感发生的距离，才能对症解决问题。同样，在企业的经营方面，也只有经理人充分地培养出谈判、说服的能力，才可能化解与周围的对立，创造有利于业绩提高的形势。

2.何谓有能力的经理人

如何化解对立？假如一味单方面固执己见，完全不考虑对立的立场，往往会引起愤怒的反抗；假使莽撞地采取强硬手段，则对立的立场往往会引起愤怒的反抗；或者，对立的情形不仅不能化解，反而更易恶化。要知道，在一个组织中，几乎没有任何一项工作是可以独立完成，而不需要旁人协助的，即使乍看之下仿佛可独立完成的工作，也必然会在某处与其他人发生关联。组织的意义本来就是在他人的协助下，完成一个人不可能独自完成的庞大工作。所谓借助组织的力量，事实上就是仰仗他人帮忙。位居这个合作制度体系枢纽地位的经理人，尤其不能没有这层认识，不论个人素质多么高，假如无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的协助，就没有资格扮演真正的经理人角色。

这是实际发生于某公司的真实故事。一位非常有才华、对前途充满自信和勇气的青年，受到上司赏识而被提拔为经理人。他被任命为伦敦分公司的总经理。到职以后，他立刻积极地开展工作，以提高工作业绩。不到半年，纽约总公司的科长们都异口同声地抱怨起来：

“这家伙究竟怎么搞的!”

“太傲慢了!”，

“我再也不想与他合作!”

这是为什么呢？原因在于这位自负青年的自我本位意识。他虽具有极高的才能，但任意独断的作风却招致众人的反感。不久，总公司拍一份电报联络他： “请制作一份详尽的客户调查资料。”但却杳无音讯。等了许久，终至忍无可忍，于是又给他拍了一份催促的电报：“联络数次却不见回音，怎么回事？”这一次总算有了回复，内容竟是：“太忙了，没有时间。”

总公司负责人看到这份电报后，勃然大怒，告诉他要结束他在伦敦方面的全部业务。这位才高胆大的经理人终于察觉出事态的严重，立刻接二连三主动才可能化解与周围的对立，创造有利于业绩提高的形势。

3.双方合作基础

A.设定位置

在进入谈判、说服前，必须先确认自己对对方的要求是什么，希望对方至少要做好哪些项目等。要想检测效果应从以下两点做起：第一，把要求的内容分成必须实现及可视情况有所让步两种，法兰西斯·格林巴克把前者称为“基本目标”，后者称为“非基本目标”。第二，制定“最高上限”与“最低下限”，即最高限度可要求到什么地步，最低限度可让步至何种程度。经理人将前者称为“开放位置”，后者称为“下降位置”。在进入谈判、说服前，应先设定自己的位置，即预先告知对方最高限度的要求事项——开放位置。当然，在谈判开始的时候，不要提及下降位置，必须等到妥协至不可能再妥协时才可说出。在此之前，即使对方有意表示想要知道，也应缄口沉默，严加保留。

现在看看想要说服营业部门的科长，使他答应由营业部负责主办新产品展销会的例子。展销会不由总公司的干部负责，而改由直接与客户接触的营业部负责，这是首先必须强调的基本目的，除此之外的时间、地点、人员调配等则列为可视情况退让的非基本目的。经过这番确认后，在说服时，即应率先声明： “这一次的产品展销会，公司希望由营业部主办。日期自3月15日起持续展出3天，地点在纽约的帝都大厦会馆，至于人员方面，由营业部负责调派五名女性职员担任现场咨询服务。”

这是最高限度要求——开放位置，因此不可能完全被接受，但是谈判、说服正由此开始。

B.共同基础优先，对立问题居后假定谈判、说服开始之初，基本目标已经发生对立，这时若彼此各自坚持、互不相让，事情很可能由此全面瘫痪，别说有任何进展了，甚至可能因此而造成更尖锐的对立，带来无穷的后患。在《我的生活技术》一书中，安德烈·莫洛瓦这样说：“从最简单的地方着手去做艰巨而复杂的工作，才是正确而聪明的作法。”假如一开始对立情形就非常明显，则所要谈判的事项可能因而变得复杂，为了不使情况恶化，发生对立的部分最好暂且搁下，改从其他的共同点着手进行谈判。比如例子中的日期，它取决于产品发售之日，这一点可通过沟通而获得一致的决议，可视为谈判的共同基础而灵活运用。关于地点，则不妨采纳营业部的意见，无须局限于某某地的原先构想，以示让步妥协。至于五名女性职员，如营业部无法提供适当人选，则可请求向其他部门调配，以示主动支援。努力使小地方也能意见一致，如此将感受到内心想法的共鸣，从而缩短谈判双方的距离。或者设法在其他问题上取得协议，则使双方对立的主要问题，有可能出现让步的征兆。

“那么这样好了，由你那边负责主办，营业部会尽全力协助。”

“但是由非直接接触客户的部门举办，效果会大打折扣。”

如果对方仍然无法接受，则不宜进一步坚持，不妨搁置一旁，先就其他事项沟通二三次，建立共同基础以后，再重来一次。假如始终无法达成妥协，过去所花费的时间与努力就全然白费了，因此要把握最后的机会，再三叮咛：“无论如何请同意由营业部门负责主办，我们会全力协助。”相信这时对方会因为该坚持的都已经坚持过了，而接受下来。

C.应促使对方注重整体利益

部门不同，相关利益也不同，甚至互相对立，这是很自然的现象。但如果一味采取自我本位，恣意坚持自己的主张，势必将无以顾全组织的目标。经理人的原始角色即为解决对立，以使整体组织获得更大的利益，因此在互相坚持己见的对立之后，应超越“部门”的立场，注视公司整体的利益，以提高公司业绩为总目的。若能经常考虑到这一点，则可化解部门之间的对立情形。总之，应以更宽阔的视野来注视并强调共同点。

4.触角灵活敏感

A.谈判、说服的本质在于沟通

如果为达目的而以金钱收买对方，或采取权力强制及暴力威胁的手段，在根本上就与谈判、说服不符。要知道，谈判与说服的本质手段是通过“说”和 “听”的交替过程得以实现目的，而这种说与听的交换方式即为“沟通”。

在沟通的过程中，首先应掌握当时的状况，同时确定对方听懂你的话语。因为即使发出声音，假如不能让人听懂，也无法达到沟通的目的；此外，即使你自认确实很认真地讲话，但对方却开始就没有聆听的意思，或根本把你的话当耳边风，此类情况也不可能实现良好的沟通。所以，在开口说话之前，必须预先考虑对方所处的状态——尤其是周围情况。最常见的谬误是，当对方正在为工作忙得不可开交时，你却匆促地介入他的环境，说完必要的话之后随转身离去，根本不顾及对方究竟听懂多少，这势必造成不必要的危机。当问题发生后，你怒气冲天地质问对方时，他的回答必然是：“我没有听到你的话。”结果，演变成“说了”与“没有说”的无聊争执，甚至必须从头展开谈判与说服的难分难解局面。为避免发生此种情况，除了应考虑对方所处的状态外，在谈话中也应时时注意确认重要部分，并在必要时加以重复。

B.掌握对方的反应

成为听众的对方，会不时产生各种不同的反应，或由言语传达出来，或经表情及动作显现。欲沟通的人必须能够敏锐地看出听者的反应，并将反应所得的结果用于下一次的沟通。一般说来，习惯于指挥或命令的“单向”经理人，往往缺乏了解对方反应的能力，在事情发生之后，自己仍感大惑不解。以某公司的一位业务科长为例，他在前一晚上与一位进入公司刚满3年的年轻部属一起到某处饮酒；趁着酒兴，这位科长非常感叹地表示，由于平时业务繁忙，无法与部属充分地沟通；接着他又说了很多有关推销员须知、开展工作的方法等。他自己很满意地认为，如此便可弥补平日的不足，免除疏忽照顾部属的愧疚，心情立刻大好起来，随后又带这位部属前往另一家卡拉OK店继续畅饮。次日上午，那位年轻的部属却向科长提出辞呈。“那么你为何不在昨晚对我说明？简直搞不清楚现在的年轻人是怎么想的!”惊怒的科长颓然地这么说。事实上这位科长前晚的沟通有问题，虽然他自以为做了很多，却只不过是自以为是，喋喋不休罢了，完全忘记掌握对方的反应。虽然当时该位部属也曾吞吞吐吐地尝试表明辞职的意愿：“是这样的……”“科长，我……”“那么，我……”。但他根本无法领会，一味自顾自地讲话，结果部属只好暂时打消说明的意图。假如他能稍加注意对方的反应，一定可在当晚掌握住那位年轻人的心事。正如法兰西斯·培根所说的：“读书使一个人变得丰富，言谈则让人更加敏捷。”那样，从对方言谈中的反应便可掌握对方的心理，并迅速地采取必要的行动。

5.谈判与心理战

所谓谈判“力”，究竟是一种什么“力”呢？可以这么说——为了达到目的，运用某种方式来说服对方，使谈判朝有利于自己的方向进行，这就是谈判 “力”。而“说服对方”，则是其中关键所在。在谈判过程中，对方必然有所反应，如果反应于己不利，谈判便可能因此而破裂。所以，如何将对方的反应引导至你所期望的方向，就成了谈判中最重要的事了。

A.谈判是一种“心理战”

在一场有关谈判的研讨会中，一名发言人提到了谈判环境的问题。他主张不论任何谈判，都应该在干净整洁的场所中进行。谈判的场所若凌乱不堪，如墙上有一幅挂歪了的画，谈判的人注意力则容易分散，无法全心放在谈判上。心理学家告诉经理人，除了习惯性的动作外，人的注意力在一时之间，只能集中于某一个动作上，也就是所谓的“一心不能二用”。因此在谈判进行中，对方的注意力如果突然被墙上一幅挂歪了的图画所吸引的话，谈判结果将会如何呢？法与部属充分地沟通；接着他又说了很多有关推销员须知、开展工作的方法等。他自己很满意地认为，如此便可弥补平日的不足，免除疏忽照顾部属的愧疚，心情立刻大好起来，随后又带这位部属前往另一家卡拉OK店继续畅饮。次日上午，那位年轻的部属却向科长提出辞呈。“那么你为何不在昨晚对我说明？简直搞不清楚现在的年轻人是怎么想的!”惊怒的科长颓然地这么说。事实上这位科长前晚的沟通有问题，虽然他自以为做了很多，却只不过是自以为是，喋喋不休罢了，完全忘记掌握对方的反应。虽然当时该位部属也曾吞吞吐吐地尝试表明辞职的意愿：“是这样的……”“科长，我……”“那么，我……”。但他根本无法领会，一味自顾自地讲话，结果部属只好暂时打消说明的意图。假如他能稍加注意对方的反应，一定可在当晚掌握住那位年轻人的心事。正如法兰西斯·培根所说的：“读书使一个人变得丰富，言谈则让人更加敏捷。”那样，从对方言谈中的反应便可掌握对方的心理，并迅速地采取必要的行动。

谈判可说是一种极其微妙的“心理战”。为了看穿对方的意图，并且迅速地做出有效的决定，在明枪暗箭的交战过程中，最重要的，莫过于注意力的集中与否了。所以，任何的小动作都无所谓，只要能扰乱对方的注意力，便可能扭转整个的谈判局面。至此，或许你已经体会到，谈判力正犹如一把双面的利刃，可以伤人，但也可能反过来伤了自己。经理人回想一下“谈判力”的本义。只有时时不忘谈判力的重要，再加上对谈判充分而正确的认识，才能使你的实力在谈判中发挥无遗。在二次大战期间，盟军司令巴顿将军与素有“沙漠之狐”之称的德国陆军元帅隆美尔即将展开一场世所瞩目的“世纪大决战”。在大战爆发之前，巴顿将军曾日夜苦读隆美尔的一本军事论述，特别是其中有关装甲部队部署方式的部分。果然不出巴顿所料，隆美尔在作战中所采用的，正是其著作所提及的战术。所以，这场战争的胜利者，当然非巴顿将军莫属了。谈判也是一样，熟识敌情，可以提高自己的作战力。因此，在谈判之前，多方深入探查对方的虚实，是很必要的。一个人的真面目往往就在外在行为与癖好中显露无遗。手被尼古丁薰得焦黄，这人一定是个老烟枪；不修边幅，这人可能生性懒散、自制力较差；一口气便把杯中的咖啡饮尽的人，十之八九是属于神经质型、焦虑型。类似这样的例子随处可见，只要你稍加留心、仔细观察，便不难看出一个人内心的情绪类型。

B.观察对方为谈判的首要步骤

参与谈判的双方通常是在谈判桌上首次见面。而这第一回合的正式接触，则是绝不可错失的一次观察对方的良机。你必须留意对方的表情、动作，找出他的特殊习性，以迅速获得正确的资料，如此才能决定该采取什么样的谈判战术和技巧。

C.获取对手的有关资料

从与谈判对手有所接触的人身上取得资料，也是“熟识敌情”的途径之一。如果这个第三者与谈判对手有深交，他所提供的资料尤其更具有参考价值。但别忘了，这也可能是一个陷阱。所以，你必须考虑到下面两种情况：

（1）资料的提供者对你的谈判对手是否存有误解或偏见？而他本身是否是个喜欢夸大其辞的人？如果是，你所取得的资料就不甚可靠了。

（2）资料的提供者是否与你的谈判对手私下串通好了，故意暴露些假情报给你，引诱你误入歧途？这并非不可能。试想，当你的谈判对手获悉你正在搜集有关他的资料时，会毫无防备，毫无警戒心吗？这种故意制造、散播假情报的战术，在国际大企业之间的谈判中，经常通过电视或各种大众传播媒体被使用着。

D.洞察对方的方法

正如巴顿将军在开战前熟读隆美尔元帅的著作一样，在谈判前，对于谈判对手的著作、访谈录与演讲稿，尤其是后两者，必须详细研究。访谈记录和演讲稿所传达的信息为直接的，比经过推敲、润饰或修正之后再发行的著作，更具有利用价值。如当你代表员工，要与公司方面谈判有关重新制定工资问题时，在搜集资料的过程中，发现了该公司董事长在以前的会议中，曾说了这么一段话：“我从未受过正规的教育，能有今天，完全是由于我多年来不断奋斗，不向环境低头的结果。如今公司的经营已经上了轨道，在同行中也占一席之地，我感到非常的光荣。”

你如何把这段谈话运用到谈判之中呢？公司的营运状况以及在同行中的地位，可以自政府所发行的资料、企管杂志或有关工商的报道中得知。但是，董事长个人的身世背景及其经营理念，而就只能“道听途说”了，这有时对谈判的结果具有极大的影响。不过，现在你已经掌握住了相当重要的一点——“我从未受过正规教育”。在劳资双方的谈判中，最容易引起争议的，多半是有关支付体系以及工资的附加给付问题。而对这些专业性的问题，你可以假设，董事长由于未受过正规教育，所以了解不多；在这样的情况下，出面与你交涉的，可能是董事长特别聘来的专家。那么，你所要对付的，就是这些专家，而非董事长本人了。只要专家肯接受你的提议，董事长自然无话可说。当然，董事长虽未受过正式教育，但也不一定会不懂专业性问题，所以从谈判一开始，你就必须仔细地观察，以了解自己的判断是否正确。

另外，董事长是个“不断奋斗，不向环境低头，吃尽千辛万苦，而后才获得成功”的人——这种人通常是不会轻易接受工会要求的。白手起家的人总有一种观念：不能让步，一让步，多年辛苦努力的结晶，便将毁于一旦。所以，你必须准备足够的资料，并且设法让董事长明白，员工的要求不但不会妨碍公司的成长，反而会对公司的未来发展有所贡献。

6.诚意的重要性

在进行谈判之前，可先想想鸡、猪故事的寓意，将是极有价值的消遣娱乐。鸡和猪是两位决定合伙做生意的朋友。他们觉察到速食是个成长的产业。鸡兄决定他们最好开一家烧烤排骨肉餐厅。起初这两个朋友充满了新企业家的热情；但是在决定的次日，猪兄来找鸡兄，说他要退出。“为什么呢？你昨天是如此的热劲十足？”鸡兄问道。猪兄回答说：“我已经好好考虑过了，我目前要延缓一下合伙做生意的事。对你来说，这只是一项生意投资，但是对我来说，是全心的付出、倾力的投入。”的确，诚心的付出、诚意的投入是任何谈判的要素。除非谈判双方能专心地全力以赴，否则毫无谈判可言。在你为自己生意拓展或职业上的晋升所进行的谈判中，有一个你必须学习的技巧，是决定你的对手是否真有诚意。说来简单，做起来却不容易。不幸的是并没有判定对手是否诚意的捷径。这是一项必须由经验累积而学得的技巧。更难的是，有许多人曾故意误导你。更不幸的是，就是有一大批人光说不练。有人只要房地产中间商带他们参观房子，可是根本没有购买意念，也没钱可购买。同样地，有人根本没有实权决定公司里的人事任用，却是喜欢招考员工，并予以面试。最多的是那些喜欢给外头卖主提许多建议的公司员工，而实际上无权购买或无所影响任何事物。很明显地，与这些人谈判根本是一无所获，因为他们根本不受任何承诺的拘束，只是空谈而已。

A.辨识对方是否有诚意

即使真正有权的人，对你想商谈的问题也未必有诚意。你或许有个构想，想为公司开创新市场，可是你没法经过谈判而为自己谋得有利职位，让自己的构想付诸实现，因为生产部门主管对于你的观念存着封闭心态，虽然他不得不说一些场面话，可是不会真正地考虑此建议。许多时候有实权的人士不但懒，考虑也不够周全。他们不会直截了当地告诉销售员他们没有兴趣或他们的契约已经签定，采取的是不抵抗策略，以及不断的接受免费的午餐，不断地说他们还没有做最后的决定。另一种缺乏诚意的形式是众所周知的“踢皮球”。在公司中，有一种相当自然的现象：许多人会避免做决定，甚至避免决定由谁做决定。在谈判开始前，有时你必须先“挖出”谁是有权坐下与你谈判的人。与某人商谈时，很明显地，你发现他不是正确的人选，或是缺乏兴趣、没有权力来帮你，最好能选其他的人扩大你的讨论。希望其他人当中有人有兴趣和诚意正式地与你商谈。例如你可以这样说：“琼斯先生，我了解我现在的提议不是一个人可以决定的，我也了解你想建议你的其他同事处理此事。但是既然这不是件寻常的建议，我极想知道，当此事提出来讨论时，可否安排我在场？”当然，此方法的危险性是，你谈话的对象根本不热心为你传话。不过有时候他会的，而此技巧证实有时候颇为奏效。不过，一般来说，找寻到真正具有诚意的人，是一段又长又苦的路程，而且找到的也可能只是较次要的人而已。

B.诚意并不是必然的

并不是所有的问题都可谈判的。史密斯是某高中低年级的学生，他想就读大学成为律师。为了筹备大学学费，他在一家速食餐厅找了一个工作。刚开始，他充满希望，可是日子一天天过去，他愈来愈失望沮丧。经理年纪不比史密斯大多少，自我防卫意识很强，对自己没有信心，常常恶言相向地拿员工泄气。史密斯被要求工作的时间特别长，时间表上列明史密斯不需工作的时候，也常常必须工作，而且工资又很低。不过史密斯坚持到底，在很短的时间内他便成为餐厅里的骨干员工。他费心思考如何把工作做好，并预先为经理做好准备工作，让经理省时省力。经证实自己的能力之后，他试图经过谈判为自己谋得较高的工资，较少的工作时间，不过他的商谈、恳求全被当做耳边风。他虽还年幼却已经感受到，看来不管他表现的多好都没有用，他和别人所享受待遇还是一样。了解这一决策后，他辞职了。从这例子来看，虽有谈判的目的也有谈判的诚意，但是经理的观点就不相同了，在他看来，还会有别的男孩会来取代史密斯的。最后必须说明，这经验很有价值。因为它教导史密斯有时候谈判的机会根本不存在，有些人虽年纪比史密斯大，却仍必须学这门课程。

在生意场上，最令人沮丧的是不真诚、不守承诺的人。这是不可避免的。这些就在你的周围，他们会浪费你的时间让你受挫垂泪，直到你学会看清了他们的面目，寻找到较有价值的人。找出这些骗子并没有捷径，不过假使你小心留神，还是有迹可循。常常最空虚的人也是最爱说大话的人。留心那些轻诺寡信、大声吹牛、满嘴名人的人物。注意不按时履行约会，不实践诺言等迹象。

最重要的是，依赖你对对手的内在感觉。这实在不是大计划，但是你真正能做到的也只有这些了。

诚意付出是谈判之轮，就如同它是成功之轮一样。除非你和谈判的对方都有诚意，不然谈判根本无法进行，所以当你面对面与怀抱同样需求的对手进行谈判时，不要胆怯。

7.真诚聆听艺术

沟通并不只是相互讲和听听而已。为了沟通顺利进行，谈判者之间必须相互传达信息。谈判中有一半是你要提出的论点必须简单合乎逻辑、思考周详；另一半的沟通则是把这个信息传达给你的对手。要达到这个目的，你必须聆听。只有聆听，你才能学着去了解对方，决定如何做最有效的沟通。

设法成为好的聆听者是重要的谈判技巧，理由有二：首先，聆听能使你和你谈话的对象协调，能使你了解对方的需求达到沟通。第二，如果谈判中有一方认为他说的话人家根本不听的话，对谈判会造成极大危害。父母或老师都很清楚，光说而不被人聆听，会立即给他们带来挫折感。把你们的谈话当做网球比赛，而不是高尔夫球比赛。在网球比赛里，两位球员互相影响、互相作用、互为牵扯。但是在高尔夫球比赛，两个人各自打球，其中一人打球时，另一位仅是等待。谈判时千万避免高尔夫形式。

为了帮助你提高聆听技巧，现列出各要点以便核对、参考：

（1）尽量把讲话减至最低程度。你讲话时，便不能聆听对方良言，可惜许多人都忽略了这点。

（2）建立协调关系。试着了解你的对手，试着由他的观点看事情。这是提高聆听技巧的最重要方法之一。

（3）表现兴趣的态度。让对手相信你在注意聆听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点。

（4）简要说明讨论要点，包括主要论点。这是有效的沟通方法，不过在简述要点时不要做详论和批判。

（5）沟通。表达意见感受而不是给人以深刻印象。

（6）尽力互相了解沟通的意见。谨记简单原则，使用简单易懂的常用字。

（7）分析对方。端详对方的脸、嘴和眼睛。将注意力集中于对方的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让对手相信你在聆听。

（8）对准焦点。试着将注意力集中于对手谈话的要点。努力地检查、思索过去的故事、轶事和统计资料，以及确定对手谈话的本质。

（9）抑制争论念头。你和你的对手所以为对手，意味着你们之间必有意见不一致之处。然而，打断他的谈话，纵使只是内心有此念头，也会造成沟通的阴影。学习控制自己，抑制自己争论的冲动。放松心情，记下要点以备一会儿讨论之用。

（10）不要臆测。臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标。所以，你要尽力避免对你的对手做臆测。不要臆测他想用眼光的接触、面部的表情来唬住你。有时候臆测可能是正确的。不过最好尽可能避免，因为臆测常是沟通的障碍。

（11）不要立即下判断。人往往喜欢立即下结论，所以对对手的判断错误很多，直到事实清楚、证据确凿，才知是先入为主。注意自己的偏见：即使是思想最无偏见的人也不免心存偏见。诚实地面对、承认自己的偏见，并且聆听对手的观点，容忍对方的偏见。

（12）做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题及取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记，你不会受宠若惊吗？

（13）使用自己的话语查证于对方。要避免任何可能误会的最好方法，是把主要利益用“自己”的话表达，由对方加以证实。只有运用此方法，你才能正确地沟通。

除上述要点外，还有一些特别的口头线索。在一典型的谈判会议中，这些口头线索常被提到：注意阻挠正常谈话应有的顺畅的突发话语；注意引起对手述要点时不要做详论和批判。

除上述要点外，还有一些特别的口头线索。在一典型的谈判会议中，这些口头线索常被提到：注意阻挠正常谈话应有的顺畅的突发话语；注意引起对手不安、不自然的措词，或任何收不到反馈的说法。

顺便说说：一个说“顺便说说”的人，某事突然出现于心里，他想赶快告诉你以免遗忘。此用语暗示是这句话不重要。可是实际上，使用这用语的人真正要说的是，讨论中的论点对他们是很重要的，请注意听。

坦白地说：这措词很奇特。逻辑上，以“坦白地说”开头的论点暗示着对手在其他论点上并不坦白、诚实。不过，使用此措词的人真正要说的是：“我要你特别留心我即将要说的话，因为我认为这句话很重要”。此措词并不和坦白、诚实有绝对相关之处，只是一条线索，显示你对手就要说些重要的话，值得你注意倾听。

在我忘记之前……此措词类似于“顺便说说”，表面看来并不重要，不过隐藏着对手很重要的论点。如果你仔细想想，会觉得此措词实在荒谬可笑，不过它被使用的频率颇高。你应视它为信号，表示就要提及对谈判来说颇重要的事。这里所列举的要点看似简单，其实不然，不要只是看看就算了。想想各要点，考虑如何运用在你的谈判上。一旦你成为一位好的聆听者，你会发现人们愿意和你说话，而你的知识也会大为长进，获得人们的敬重。

A.抽烟斗者

抽烟斗者通常运用烟斗做为谈判的支持物。对付这类对手的策略是，不要和烟斗抢着吸引抽烟斗者的注意。例如，抽烟斗者伸手取火柴点烟时，这是你应停止谈话的线索。等他点好烟开始吞云吐雾时，你再继续你的谈话。如果你能很有技巧地去除此支持物，对你是有利的。最容易的方法是注视烟斗。所有烟斗终究会熄灭的，必须暂时放在烟灰缸或烟斗架上，在对方有重新拿起烟斗的冲动之前，给他一页数字、一本小册子，或任何能令他参与你的谈话的东西。

B.擦眼镜者

你的对手在摘他的眼镜，开始擦拭时，这是当停止的线案。因为擦拭眼镜是擦拭者正在仔细考虑某一论点的信号。所以，当擦拭开始时，不要再施加压力，让你的对手有足够时间考虑，等眼镜再挂上鼻梁时，再重新谈判。

C.松懈的对手

有些人精神松懈，不好好坐直、不够专注、一副垂头丧气的样子。松懈并没有什么不好，问题是，如果意见的沟通过于不精确，会阻扰谈判的进行。使对手紧张、严肃一点的好方法，是用眼神的接触。你要谈判另一要点时，运用眼神接触并确定你的对手是否同意，不管是如何松懈的人，几乎都会对眼神接触有所反应的。

D.紧张大师

有些人对面对面的谈判有恐惧感。很明显的神经紧张、焦躁不安、甚至身子僵直，他们的谈话过于僵硬、不自然。此时你能做的是，放松对手的心情，让他有宾至如归的感觉。慌张不安常发生于没有什么商业背景的人。他们身处异地，不知道会发生什么事。你可以建议比较舒适的座位安排，或者采取主动，松解你的领带，卷起你的袖子，来表示一切会很舒适轻松的。有些人太紧张了，结果如果你不小心的话，他们会让你也开始紧张不安。千万不要令这种事发生。记住，没人想紧张、焦躁。每个人都想拥有舒适愉快的感觉，所以如果你能消除对手的紧张不安，他会觉得好一点，对你心怀感激，这有助于谈判的成功。

E.膝盖发抖者

与膝盖发抖者商谈令人有挫折感，不过它有立刻呈现目标的好处，你必须让对方的膝盖停止发抖。如果你不这么做，谈判不会有任何进展。使膝盖发抖者停止发抖的方法是：让他站起来，去吃顿午饭，喝点饮料或散散步提提神。因为你知道现在你的对手坐着的时候会膝盖颤抖，所以你必在散步、走路时完的冲动之前，给他一页数字、一本小册子，或任何能令他参与你的谈话的东西。

F.凭直觉

人在商场上需要扮个大众脸，晚上在家中需要扮个隐私脸，很多人有此想法。没错，你在办公室和在自己的卧室所表现的大多不同，但是记住，不管你在哪里，你都是人。你不应该停止信任你基本的本能，不管你是在商业交易或进行有关个人的谈判。

直觉不是什么神秘的事物，它仅意味着一个有直觉的人有极大的耐心观察细节和行为的细微差异。关心你的对手，注意他的行为举止，如果事情似乎不顺的话要有所警觉。常常任何迟疑、迟钝都可说是谈判失败的直接结果。如果真是谈判所谈问题造成的，对此障碍须采取必要的对策，试着从其他方式、角度来阐述你的论点。不过你的对手的反应，也可能因为其他因素，可能是你阐明你主张的方式态度不适当。如果你的个性很强，那么可能你的对手因此而感觉不舒适，因此对你们正在讨论的所有问题变得极端敏感。注意咳嗽、弹指、转笔以及其他不耐烦和紧张的信号。它们必须予以处理，谈判才能进行。简而言之，虽然在任何谈判时轻松地进行商议是最理想的，不过事实上你不可能真正轻松。你必须时时刻刻谨慎注意、观察你的对手，并不断地思考如何影响对方接受你的看法。不论你的对手是否由言语或揉弄头发向你传达了信息，你必须对此信息做适当的反应，以利于谈判的顺利进行。

9.寻找退路意识

谈判时，如果将后路完全切断，而又在谈判途中遇到突发状况，而不得不“后退一步”的话，其结果就相当凄惨了。那种让自己无后路可退的作法，将使你在谈判中丧失运用弹性的能力，所以，一个聪明的谈判者，是绝对不会这么做的。

A.“诉诸于法”的恐吓于事无补在谈判时，律师或熟悉法律的人，往往会极尽恐吓对方之能事，这是一种十分不理智的职业病，与自掘坟墓无异。熟悉法律规章的人总喜欢“玩法”。因此当他们见到谈判无法达到其所预期的结果，或是期限已到，而对方未能如数赔偿时，总免不了要以“诉诸于法”来恐吓。当然，若谈判者本身对案件有充分的了解，对诉讼方面的问题业已准备周全，那么，“上法院”未曾不是一种可行的解决的方法。然而，所谓的“诉诸于法”、“上法院去”，通常是在谈判进行的不顺利时，谈判者于盛怒之下，脱口而出的一句气话。这种情绪化的反应，在年轻的律师和习惯于虚张声势的法律专家身上尤其常见。他们嘴里口口声声要控告对方，事实上，对于有关的诉讼问题，自己却连一点准备和把握都没有。倘若双方果真对簿公堂，便等于斩断了自己的后路，而在以后的谈判中，除非能再找到足以说服对方的正当理由，否则的话，谈判便成了一场无人应和的独脚戏，注定了必然失败的命运。因此，一位经验丰富的律师，即使遭到对方“若不在约定期限内提出令人满意的答案，咱们就法庭上见。”这样的恐吓，仍不会惊慌畏缩。他们会仔细审查该谈判案件的内容，若自认为站得住脚，那么，便能肯定对方的威胁是出于经验不足，或是对谈判内容并未彻底了解，根本不足为虑。当谈判期限一到，而对方又未能诉诸于法时，他们先前的要挟恫吓，反而成了缠住自己手脚的绳子，一点用处也没有。即使真的上了法院，在“胸有成竹”的情况下，经验丰富的律师反而会为对方的必将败诉而暗自叫好。诉讼是必须“破财”的，若破了财又无法“消灾”，即败诉的话，岂不是赔了夫人又折兵。更何况，即使胜诉，其结果也未必比从谈判中所获得的协议来得理想。因此，一个精明的谈判者，是不该随随便便提出“诉诸于法”的恐吓，来自掘坟墓的。

B.把对手逼进死胡同

某人在从事谈判工作时，曾经遇上一位谈判老将，他以无比机灵巧妙的手法，把他逼进了死胡同，使他动弹不得，更别论施展什么谈判战术和谈判策略在谈判时，律师或熟悉法律的人，往往会极尽恐吓对方之能事，这是一种十分不理智的职业病，与自掘坟墓无异。熟悉法律规章的人总喜欢“玩法”。因此当他们见到谈判无法达到其所预期的结果，或是期限已到，而对方未能如数赔偿时，总免不了要以“诉诸于法”来恐吓。当然，若谈判者本身对案件有充分的了解，对诉讼方面的问题业已准备周全，那么，“上法院”未曾不是一种可行的解决的方法。然而，所谓的“诉诸于法”、“上法院去”，通常是在谈判进行的不顺利时，谈判者于盛怒之下，脱口而出的一句气话。这种情绪化的反应，在年轻的律师和习惯于虚张声势的法律专家身上尤其常见。他们嘴里口口声声要控告对方，事实上，对于有关的诉讼问题，自己却连一点准备和把握都没有。倘若双方果真对簿公堂，便等于斩断了自己的后路，而在以后的谈判中，除非能再找到足以说服对方的正当理由，否则的话，谈判便成了一场无人应和的独脚戏，注定了必然失败的命运。因此，一位经验丰富的律师，即使遭到对方“若不在约定期限内提出令人满意的答案，咱们就法庭上见。”这样的恐吓，仍不会惊慌畏缩。他们会仔细审查该谈判案件的内容，若自认为站得住脚，那么，便能肯定对方的威胁是出于经验不足，或是对谈判内容并未彻底了解，根本不足为虑。当谈判期限一到，而对方又未能诉诸于法时，他们先前的要挟恫吓，反而成了缠住自己手脚的绳子，一点用处也没有。即使真的上了法院，在“胸有成竹”的情况下，经验丰富的律师反而会为对方的必将败诉而暗自叫好。诉讼是必须“破财”的，若破了财又无法“消灾”，即败诉的话，岂不是赔了夫人又折兵。更何况，即使胜诉，其结果也未必比从谈判中所获得的协议来得理想。因此，一个精明的谈判者，是不该随随便便提出“诉诸于法”的恐吓，来自掘坟墓的。

（二）谈判准备事项

1.探查虚实

四个起决定性作用的重点，关系着谈判的成败：第一，你对自己的能力了解多少？第二，你对对方的能力又了解多少？第三，对方对你的能力有着什么样的了解？第四，对方对于自己的能力是否有正确而客观的评估？

面对同样的一件事，十个人可能会有十种不同的反应。谈判也一样，即使是站在同一立场的人，所持的观点也不尽相同。所以，掌握这一“个别差异” 的事实，再将上述四个要点运用于谈判中，是谈判前必要的“准备工作”。

A.考虑本身立场无论在谈判前的准备阶段或谈判进行当中，无论谈判的内容是单纯或复杂，也无论谈判期限的长短，都不能忘了一点：先看看自己是占了优势，还是处于劣势。你必须从各种不同的角度详细研讨有关谈判的内容和事实。大丰公司是零件制造厂商，振兴公司则使用大丰公司所生产的零件制成商品出售，而振兴公司正与包括大丰公司在内的多家零件制造厂接洽承购零件事宜。大丰公司制造该类零件的历史相当久远，也熟悉同行之间的竞争情况与竞争方法。假设其他零件制造厂商所开出的价格无法与大丰公司竞争，而振兴公司也正与大丰公司积极地展开交涉，希望能购买到大丰公司所生产的零件。在这种情况下，占优势的，自然是大丰公司了。大丰公司如果了解自己的有利地位，那么，坚持自己所提出的交货时间、付款方式以及其他有利于自己的条件，甚至还可以要求振兴公司，如果不接受所提出的条件，谈判便就此一刀两断。以振兴公司所处的“挨打”地位来看，除了乖乖接受外，是别无选择的余地了。但是，大丰公司如果未能充分坚持有利于自己的立场，低估了自己的实力，那么，必然不敢以强硬的态度来坚持其所提出的条件，谈判自然无法以“速战速决”的方式达成协议了。经理人从中可以了解到“正确地分析本身的实力” 是何等重要了。在谈判进行时，便应该特别牢记自己所拥有的实力。因为谈判的局势不断在变化、在发展。谈判的主动权有时可能属于你，有时则转移到对方手中；有时你可以强硬起来，咄咄逼人；有时却只有挨打的份，毫无招架之力。所以，要正确地认识自身的实力，并随时掌握谈判的微妙变化，如此，才能适时地施展原定的战术和技巧。另外，经理人还必须知道自己的谈判对象是否是个高手。若是个高手，那么，对于你所运用的种种策略或小动作，必然早已看得清楚明白。但是，情况纵然如此，经理人还是应该按原定计划行事，该使用的技巧还是照常使用，该坚持的条件更不必因此而让步，否则，对方或将以为你毫无准备，气势自然节节上升，如此，你获得成功的希望就更加渺茫了。

B.先“高估”对手的实力

至于对手的真正实力到底如何，这要等到谈判正式开始，而再经过实际的交涉与观察才能获知。了解谈判对手的实力是非常重要的。如果不能完全了解，则无法拟定有效的战术和技巧，以化解对方的攻势。经理人通常会犯高估或低估了谈判对手的错误。这种错误，有时在谈判的准备阶段就已酿成；有时则在谈判进行中，因一时的失策而做了不当的判断。“谈判高手的经验”告诉经理人，当经理人摸不清对方的虚实时，宁可高估，也不要低估了他们。理由很简单，因为低估了对方的结果，对己方往往只有害处，没有好处。相反地，如果经理人高估了对方，而在谈判过程中，逐渐发现其“不过如此”，那么，当时所感受到的“惊喜”，则是笔墨难以形容的。比方说，假设买方与卖方正为某项商品的交易价格僵持不下。买方认为该商品有缺陷，卖方应该降价出售，但卖方却坚持不肯退回已收受的订金。最后，买方决定诉诸于法律，谈判于是宣告破裂。但买方忽略了一项事实：卖方拥有雄厚的财力。

一笔诉讼费用，对他们来说，不过是九牛一毛而已，而买方打的如意算盘却是，借着打官司来拖垮对方。总之，不管诉讼的结果如何，买方将陷于不利的局面，而这就是低估了对方的后果。如果买方能在开始时便对卖方的财力有正确评估，谈判又会演变成什么样的局面呢？既然对方财力雄厚，那么，就算诉诸于法，自己也无法获得什么好处；基于这样的认识，在谈判中，买方便会舍强硬而采取较温和的态度，如此一来，即使谈判失败，损失也不会太大。如果买方认为卖方财力雄厚，而采取温和退让的态度，但在谈判中，又发现根本不是这么回事时，那又该怎么办呢？这就简单多了!买方不就可以趁机抓住卖方 “财力不够”的弱点，再提出有利己方的要求吗？

预先“高估对方”，谈判的局面尚还存有扭转的余地，但若低估对方，一旦发现有误，则一切都将难以挽回了。谈判就像玩跷跷板，双方上上下下，要使自己保持“在上”，使对方“在下”，就要看你如何削减对方的实力了。

C.适度地让对方了解你的实力

在谈判前，经理人要预先评估本身的强弱与地位的优劣，并要设法探查对方对于自己的了解程度。完成了这两项谈判的初步准备，才能够于谈判时适时而有效运用谈判技巧。即使面对的是同一件事，每个人的反应也会有所不同，尤其在事过境迁之后，其中的变化更是难以掌握。这种因人而异，说不出所以然来的观念差异和随时可能有所变化的反应，是谈判者不可忽略的一个事实。如果对方高估了你的实力，这还算好。但对方若是个谈判高手，就不那么容易应付了。所以，最起码，经理人也必须设法让对方对于自己的实力有正确的了解。在电视广告中，有种“反复强调法”经常被使用。据专家统计，某商品广告在一分钟之内，竟然连续出现了15次之多。这种强迫接受式的宣传手法如果安排得巧妙，观众是不会察觉到的。不过，反复的向谈判对手展示自己的力量，有时也会有“弄巧成拙”的危险，尤其当对方是个谈判高手时，“就象一部因故障而轧轧作响的破车，反复地夸耀自己，等于暴露自己的无能”，情况不就更糟了吗？所以，在使用“反复强调法”以展现自身实力的同时，应特别注意切莫让自己陷入不利的立场，也不要让对方对自己产生误解。

D.稳住阵脚

在谈判桌上，多少都有可能遇到不讲理的对手，在不该大声喊叫的时候，偏偏叫嚣不停，甚至还拍桌子，百般威胁。不过，这一类的人通常不是虚有其表的纸老虎或紧张大师，便是还不够成熟，只要你稳住阵脚，其实是不难应付的。此外，有些谈判对手因自视过高、目中无人，非但对经理人提出无理的要求，甚至还强迫别人无条件地接受。事实上，这种人往往与前者一样，他们的能力并不如自己所想像的那么高。不可否认，当谈判对手过于自信，表现出盛气凌人的高傲姿态时，会使人不得不屈从。但是，面对这一类的对手时，如果经理人的姿态也与他摆得同样高，谈判则必然无法继续进行了。相反地，有时候，经理人也可能碰到对自己的能力缺乏信心的对手。也许对方的能力很强，但却因为经验不足、事前的准备不够、或其它种种因素，反而失去了信心。当对方自信心不足时，也将影响到整个谈判的过程。

所以，如果对方过于自信，就得设法挫挫其锐气，让他明白自身能力的极限，使谈判至少能在较平和的气氛中进行。不过，经理人也必须顾虑到一点，当一个人被指出“你的能力，其实并不像自己所认为的那么好”时，很可能因此恼羞成怒，这么一来，如果谈判已进行到这种地步，也都难以继续了。某公司正与一名职员谈论有关重新订立聘用契约的事宜。这名职员的能力相当强，这是事实，但他所要求的待遇，却比公司方面原定付出的要高出许多，他颇自信地表示：“我对公司的贡献是无人能及的。所以，如果公司不能给予我合理的待遇，也就是我所要求的那个数字，那就太不公平了”，公司方面当然也不否认这名职员的表现。然而，根据测评的结果，他所要求的待遇，确实偏高了些。如何在承认这名职员对公司的贡献，但又不损及其自信心的情况下，使双方达成协议呢？很简单，只要告诉这名职员，公司方面目前还负担不起那么高的待遇，一切都可迎刃而解了。委婉的说明与温和的态度，是使对方的“过分自信”无用武之地的最好方法。

E.洞悉对方的思考模式

在谈判前的准备阶段，就应该通过各种方式，去了解谈判对手的自我评价如何。如果经理人以前曾与该谈判对手接触过，那不妨再翻阅一下当时的谈判记录。如果双方素昧平生，则可以从与对方谈判过的人那儿获得消息。另外，从图书馆或对方所属的机关，也能找到若干基本资料，如年龄、经历、教育程度、特殊专长等等，根据这些，一个人的轮廓大致便呼之欲出了。事前的收集资料，再加上由实际接触中的观察所得，这对判断一个人来说，应该是足够了。当经理人所面对的谈判对手是个太过自信的人时，如果只是一味的表面上附和他，可能会引起对方“你已经同意我了”的误解。而这种退让的态度，只能有使其气陷更盛，所提出的要求更离谱。对付这种人，惟一的方法，是适时地提出足以销毁其自信的有力事实来。一个灌满了气的气球，是经不起一根细针轻轻一戳的。

F.让对方了解你的谈判内容

一家贸易公司正在召开业务会议；与会人士各执己见，几乎吵翻了天。只有一名干部，从头到尾静静地坐在那儿，一句话也没说。

“你真了不起，在刚刚那种乱哄哄的场合，居然还能保持冷静!告诉我你是怎么做到的？”

“其实也没什么，因为我根本不知道大家在讨论什么!”，这就是答案。谈判时，就算你的能力再强、资料再丰富，要是对方根本不知道你在说些什么，终究还是白忙一场，徒然浪费口舌。对方的沉默，往往是一种“我听不懂你说什么”的警告。所以，此时此刻，经理人就应该停止“发表高论”，再以各种方式，如直接询问或提出让对方不得不回答的问题，来探查其“沉默”的原因。而当以上两种方式都试过，但对方仍旧毫无反应时，经理人就可以肯定，对方十之八九是听不懂自己所说的。这时候，经理人便应该改用另外的叙述方式，以更平易、更直接的说法来表达自己的意见，或者暂时停止谈判，再觅良策。谈判是一种双向的沟通，双方必须在彼此了解的基础上展开争议，如果经理人的表达方式令对方有“不知所云”的感觉，那么，就是再好的谈判技巧，也无用武之地了。

G.充分了解实际情况

从事谈判时，往往会因未能掌握与谈判有关的完整而正确的事实，而遭到意想不到的失败。这种失败，对经理人的谈判力来说，是一大损伤。就如同在沙滩上盖房子一样，即使房子盖得再好，大浪一来，顷刻间就化为乌有了。缺乏事实根据的谈判，只要对方一指出真正的事实来，你苦心架构的一切，瞬间即成泡影。而想再回头重新收集资料，力挽狂澜时，谈判的主动权早已落入对方手中，由不得你了。

H.不可轻信谣言

谣言毕竟只是谣言，而非确实可靠的消息，但谈判者却经常被谣言所误导，以致背离了事实。许多谣言，乍听之下仿佛真有这么一回事，但是，谣言都不能够相信。若轻易相信，经理人将成为最大的受害者。所以，不要把谣言和事实混为一谈，这是谈判的守则。

在谈判中，如果被对方识破自己所持的所谓“事实证据”是根据谣言而来，那么后果将会如何呢？很明显的，经理人的信誉必然从此一落千丈，而此次谈判对自己来说，则是必输无疑的了。相反地，如果经理人发现对方所持的资料是根据不正确的传闻而来，情况又将如何呢？只要经理人能掌握真正的事实，当场揭发对方的错误，那么，不管对方原来的攻势如何凌厉，也只能反攻为守了。在谈判中，如果对方只能“防御”，而无法展开攻势，那时你是胜利在握。

在谈判之前，许多人往往因准备时间不够或者未曾意识到“收集完整事实”的重要性，而遭致意外的失败。所以，对于对方所引以为据的事实，尤其当该事实对谈判的成败具有决定性的影响时，经理人应该特别留意，如果可能的话，最好还是亲自查证。否则，如果为了一件子虚乌有的“事实”，而从谈判中败下阵来的话，那就得不偿失了。

2.移动观点

应用物理学中的杠杆原理，可以帮助经理人实现谈判的目的，只需要找到一个支点和一根木棍，就可以移动或撑起巨大而笨重的物体，这就是力学中的 “杠杆原理”。而谈判的目的，就是使对方往经理人所期望的方向“移动”。要“移动”对方，就得看经理人是否能制造出可以“移动”对方的足够长度与强度的杠杆。杠杆如果够长也够强，所发挥的作用力则愈大；杠杆的作用力愈大，便意味着谈判力愈是强大有劲。假设现在有人委托你以高价出售一块土地，而另外你的谈判对手也正在搜集有关这块土地的资料，以做工厂扩迁用地。

据经理人所知，这名有意承购土地的谈判对手，正在两块工厂用地中做最后的决策，而其中之一，就是经理人受托以高价出售的这一块。在这个时候，经理人的杠杆还不够长也不够强。经理人只知道对方正在两块土地中做一选择，他并不一定会购买经理人所代理的这块土地，即使有意购买，所提出的价钱，未必适合于自己的理想。所以，仅仅掌握这一信息，杠杆作用还是无从发挥的。那么，假定此时经理人又获得了一个更新的信息：对方似乎比较中意于你所代理出售的那块土地。因为这块土地附近的公共设施非常完善、劳动力来源充足、生活条件也相当不错，而邻近又有学校、休闲中心，十分适合于设立工厂。此时，在种种令对方满意的设厂条件之外，经理人又获知了一项最新的信息：此地就要建立一所可能是全国最进步、设备最完整的医疗中心。而对此消息，对方显然尚未获知。现在，正是良好的时机，可以把杠杆原理应用在谈判上了。但是要如何应用呢？对方之所以中意于经理人所代售的那块土地，是看上了它优越的外围环境。因此，在谈判时，经理人便应该将重点集中在土地周围的公实”的重要性，而遭致意外的失败。所以，对于对方所引以为据的事实，尤其当该事实对谈判的成败具有决定性的影响时，经理人应该特别留意，如果可能的话，最好还是亲自查证。否则，如果为了一件子虚乌有的“事实”，而从谈判中败下阵来的话，那就得不偿失了。

3.确定目标

经理人是否很想知道，为什么有些人很能看准时机，而其他人虽有同样的条件，往往错失很明显的良机，只是一味苦干？

有两家大汉堡连锁店设置于某城市的大街上，不用说，这个地区交通繁忙，而这两家店生意都很兴隆，位于这两家汉堡餐厅中间的是一家大商店，这家大商店原先是家杂货店，原先的杂货店老板专门销售廉价的批发货，品种繁多，盒装的鲔鱼、沙拉、塑胶碗、钓鱼竿等应有尽有。或许是他们的货物不合邻近人们的口味，或许是因为老板们没缴税，不管是什么原因，反正这家商店倒闭了。而介于两家汉堡巨人之间的这家商店则空了出来。比较缺乏想像力或较保守的人士或许会说，利用此处开店最不可能的是汉堡餐厅，可是事实上，在此开店的新一家汉堡餐厅，现在所经营的和另两家一样好。

就是这种现象让很多人搔头摸耳，大惑不解，毕竟此种情况的逻辑推理应该是说：“在一个城市中的一个区域内，到底能卖多少个汉堡？”

可是，还有另一种逻辑推理在运作。在此地开新汉堡店的企业家没有采用一般人平凡看法，找一处没有别的汉堡店的地区开业，很明显地，他们的想法是这样：“在这个地区已经有两家成功的汉堡连锁店，这两家公司都是以善于选择有利地点闻名。这就告诉了我，这地区有许多人喜欢吃汉堡。我想我在此开业，也能成功，因为不像其他两家汉堡餐厅，我用的纯粹是新鲜肉不用冷冻肉，所以我做出来的汉堡会比他们的新鲜，美味，而这点便能让我竞争时立于不败之地。”

4.拟定计划

一般来说，谈判的准备工作就是要制订一个简明、具体而又有弹性的谈判计划。谈判计划应尽可能简洁，以便洽谈人员记住其主要内容，使计划的主要内容与基本原则能够清晰地印在他们的大脑里，进而使他们能得心应手地与对方周旋，而且能随时与计划进行对照应用。

计划必须具体，不能只求简洁而忽略具体。既不要有所保留也不要过分细致。此外，计划还必须有弹性。谈判人员必须善于领会对方的谈话意图，判断对方的想法与自己计划的出入所在，进而灵活地对计划加以调整。这些当然都是纸上谈兵，实际情况往往迥然不同。在实际工作中，谈判人员要收集许多情况，阅读档案中相关的大量文件，同时尽量与这次谈判有关的人员交换意见，他们的见解往往会各不相同。当经理人乘汽车或飞机前往谈判的路上，要利用这有限的时间，把杂乱如麻的情况，抽条剥蚕理出头绪。三个不同阶段中所使用的技巧：

A.集中思考

集中思考的目的是迅速地归纳有关问题。同时理出自己思路。集中思考阶段分两个步骤：第一步把与谈判有关的想法，通通写在纸上；第二步是用另一张纸记下自己对于对方的判断和了解，包据他们在干什么？他们在哪里？他们的外貌如何？经理人了解了哪些有关他个人的情况？目前所知道他们在谈判中期望的是什么？经理人预测他的期望是什么，以及我们还需要掌握什么情况等。一般人平凡看法，找一处没有别的汉堡店的地区开业，很明显地，他们的想法是这样：“在这个地区已经有两家成功的汉堡连锁店，这两家公司都是以善于选择有利地点闻名。这就告诉了我，这地区有许多人喜欢吃汉堡。我想我在此开业，也能成功，因为不像其他两家汉堡餐厅，我用的纯粹是新鲜肉不用冷冻肉，所以我做出来的汉堡会比他们的新鲜，美味，而这点便能让我竞争时立于不败之地。”

B.确立谈判方向

谈判方向是指谈判者希望通过谈判所要表达的“方向目标”。它是谈判者谈判的主导思想。但它有时会与经过双方共同协商制定的洽谈目标略有出入。谈判方面的备忘摘要文字表达要力求简洁，最多15—20个字，要是太冗长，就证明洽谈人员脑子里对于为什么来进行谈判，没有一个很清晰的概念。因此，此时谈判人员的头脑要清楚。如果用了20几个字都难以表达清楚，那他就必须整理一下思绪了，要对原来的谈判方向进行删减和修改，直到最多用20个字就能完全表达出来为止。

C.计划的本质——目标

谈判的“目标”通常可以用一句话表达。比如“我们认为谈判目标是……”或者说：“我们声明谈判目标是……”有时候，目标不见得要和谈判方向完全一致。而准备工作的实际程序是：首先，经过开拓思路阶段想出各种应对办法，然后逐步地制定出己方的谈判方向，最后制定谈判议程表。值得注意的是，谈判议程表最多不要超过四个。如果必要，可把其他问题作为附属列在主题下。准备阶段的最大目的是为谈判人员提供一份在谈判大厅里放在他们面前的文件。要求文字简洁、易记，能对谈判人员起提示的作用，使他们在全部精力投入谈判的同时，能够把握住谈判流程。

5.掌握关键

形成洽谈气氛的关键时刻往往是短暂的，可能只有几秒钟，最多也不超过几分钟。实际上，当双方准备一起洽谈时，气氛就已经形成了，而且将会延续下去，以后便很难改变。因为此时，热烈或冷漠、合作或猜疑、友好或防范等情绪已经出现了，所表现的行动不是轻松便是拘谨；谈判的形式也已经确定：谁发言、说多少，双方的策略已经明晰，其至已逐渐达到知已知彼的程度。当然，谈判的气氛不仅受最初几秒钟内发生的事情所影响，而且还受到双方见面之前的交往情形，以及洽谈中彼此接触情绪的影响。但是，开始见面形成的印象，比相见前形成的印象强烈得多，甚至会很快地取代以前的印象。

有时，在谈判过程中，气氛会发生变化。但是，洽谈之初建立的气氛是最关键的，因为这种气氛奠定了谈判的基础，其后虽然会有变化，但不会明显地朝着积极的方向发展（当然这也是可能的，可是在目前阶段，我们还不期望出现这种分歧），开始时建立起来的良好谈判气氛也会恶化。经理人必须在整个洽谈过程中采取积极的措施，防止这种情况的发生。但是，建立良好的谈判气氛，关键还是在开始阶段。因此，经理人要着重认真研究谈判开始阶段所发生的事情，研究应该采取怎样的行动，以建立一个良好的谈判气氛。

6.编制程序

首先让经理人分析一下，当双方首次进行谈判时，最可能出现的场面是什么。一见面双方首先互相问候，开始某种形式的对话。接着纷纷坐下，开始对谈。这时，谈判人员除了已经有的初步印象外，他还会产生某种预感。“说不定这次谈判会很棘手，”也许心中还会想：“天啊!我可得留神对方这些人”。当然，反应也可能是积极的，比如：“看来这准会有点结果。”从见面形式、问候和坐定的方式，并不能完全解释为什么谈判人员会产生上述各种情绪，因而需要深入地研究。

实际上，这时人的脑子所接收的信号已远远超过了人们看到的表面现象。人的大脑不仅反应出对方走路的样子及速度、说话的语气声调等等，甚至在会谈开始时，双方随意谈及的问题，也都会对大脑有些刺激作用。

这些刺激因素，是由人的潜在意识接收下来并进行“翻译”的。但如何“翻译”则取决于信号接收前的形式。比较典型的一种形式是当时至少有一方感到谈判前景不妙，有一种担心、怀疑，甚至具防范的心理。此外，对方当时可能刚经历了不同的，通常是不太好的境遇。比如，一方可能在办公室碰到了什么麻烦，而另一方可能在路上遇到了不顺心的事。

可见，人脑所受到的许多刺激，由于它们在大脑里并没有立即清晰地反应出来，因而很可能在“接收”的时候无意识地受到上述刺激的消极影响，因而必须采取有效的措施。否则，这些不利因素会使谈判“出师不利”。

7.柔和气氛

在研究影响谈判气氛的方法之前，必须先确定到底需要建立怎样的一种谈判气氛。一般而言，大多的谈判，都希望能“达成和谐共识”。为达到此目的，谈判气氛必须具有以下特点：真诚、配合、和谐、认真。取得相互合作的洽谈气氛，需要有一定的时间。因此，不能在谈判开始不久就进入实质性谈判。首先要花足够的时间，使双方协调一致，即协调敌我的思想和行动。因此，谈判开始时的话题最好是轻松的，比如，双方可以随便聊聊以下内容：①会谈前各自的经历——曾经到过的地方，接触过的人等等。比较轻松的话题还有：球赛、股市小道、高尔夫球等，甚至早上的新闻摘要（只要不给对方带来不快）。②私人问题。表现出真正关心他人的情况，不带任何威协的语调。例如：开始可以这样说“你好!”，然后谈一些仅限私人间的话题如：“这个周未我钓鱼去了。我很喜欢钓鱼，你周末是怎么度过的？”③对于彼此有过交往的，可以先叙谈一下以往经历和共同获得的成功。这样的开场白可以使双方找到共同的话题，为心理沟通预先做好准备。实际上，在闲聊中，双方也同时在传递一些无声的信息它同样具有很强的感染力。这时，给人的第一个印象是形象，包括一个人的姿势，它可以反映出这个人是信心十足还是优柔寡断，是精力充沛还是疲备不堪，是轻松愉快还是剑拔弩张。反应这些情绪的关键部位是头部、背部和肩膀。除了姿势以外，形象还反映在谈判人员的穿着仪表上：他的服装的颜色是深色还是浅色，是流行的还是匠心独具的，是整洁还是不修边幅。谈判前景不妙，有一种担心、怀疑，甚至具防范的心理。此外，对方当时可能刚经历了不同的，通常是不太好的境遇。比如，一方可能在办公室碰到了什么麻烦，而另一方可能在路上遇到了不顺心的事。

开场白阶段，不管是讲话速度还是无声的印象，都会为谈判奠定基调。当坐到椅子上之前站着的时候，正是洽谈做开场白的最佳时刻。原因在于，许多社交活动站着比坐着进行还更方便些。站着比较容易改变和对方的接触角度，它可以离得近些，也可以远些，而坐定在某一地方就很难做到这一点，况且坐在椅子上，经常要与对方两眼相视。另外，假如洽谈气氛在人们站着寒暄时就已经建立起来，则由站立转为坐下，还可以被用来强调地表示下面将从一般性寒暄转入正式的业务谈判，从而应该把精力投入到正式工作中了。

开讲阶段的进行过程被人们称之为“入题阶段”。由于谈判即将进行，双方都会感到有点紧张，因而，需要一段沉默的时间，以调整与对方的关系。这段时间要持续多久呢？应占整个洽谈时间的5％。也就是说，如果洽谈准备1个小时，沉思时间为3分钟，如果洽谈准备持续几天，最好在开始谈生意前的某个晚上，一起吃一顿饭。如果是以小组而不是个人为单位进行洽谈，那么，掌握好建立洽谈气氛的时间，其意义更为重大。当分别由四个成员组成的两个小组第一次会面时，大家首先忙于互做介绍和握手，此时可能显得十分混乱，不会有什么真正的言谈交流。几秒钟之后，八个人站成一个圆圈。这时，除一两个人偶尔发生的声音以外，一片沉默，其他人十分尴尬地站在那里无所事事。

一般而言，在人数较少的时候，才能建立起较为积极的气氛。因此，最好把八个人分为二到三个小组，每个小组都有双方的人。在比较小的范围内，人们可能也的确可能立刻开始小声交谈。这种友好的交谈声是这八个人共同发出的，使人觉得从一开始就建立了热烈的、互相交流的气氛。

8.开场方式

开场进行的一切活动，一方面能够为双方建立良好关系铺路，另一方面又能够了解对方的特点、态度和意图。因此，在这个阶段，必须十分谨慎地对所获得的对方印象加以分析。不仅如此，还要立刻采取一些重大措施，用自己的方式对他们施加影响，并使这些影响贯穿于谈判的始末。经理人最好把准备工作做得既周密又灵活。当坐下来转入正式谈判前，应该充分利用开讲阶段从对方的言行中所获得的信息。在这个阶段中，能够很快地掌握对方洽谈人员两个方面的信息，即代表他有丰富的谈判经验和技巧，可以顺利地发挥他的谈判作风。

对方谈判经验和技巧无须语言就可以反映出来。比方说：他的姿势、表情以及他“入题”的能力。如果他在寒暄时不能应付自如，或者突然单刀直入地谈起生意来，那么可以断定，他是谈判生手。谈判高手总是留心观察对方这些微妙之处。对方的谈判作风，同样的可以在开场阶段的发言中反映出来。一位经验丰富的谈判人员，为了谋求双方的合作，总是在开始时讨论一般性的题目，另一种具有不同洽谈作风的人员，虽然他的经验同样丰富，但其目的是为了对谈判产生影响，他显然会采取不同的措施。一进入谈判，他就极力探求双方的优势和劣势，探听哪些是自己必须坚持的原则，以及在哪此问题上可以让步，他不仅要了解“自己”的情况，甚至对每一个己方人员的背景、价值观、以及每一个人有把握的和担心的事，以及是否可以加以利用等问题，都要搞得一清二楚。这些信息，对于那些玩弄花招的，以牺牲对方利益而谋取自己利益的人来说，是至关重要的。这些信息能成为他在以后的谈判中使用的武器。如果把谈判比做游戏，而且彼此商定，游戏以一方的胜利而告终，那么他的举动是无可非义的。当经理人一旦察觉到谈判中间将会发生冲突，就必须万分小心。虽然，经理人还无法判定谈判将会怎样展开，但是已经看见了“黄灯”。虽然，这并不等于表示“进攻”的“红灯”，但起码已显示出对方有些神经质或是经验不足，或是对谈判有些不耐烦了。也许对方十分好战，“黄灯”真正转成“红灯”，但对经理人来讲，这就极易做出相对的反应了，披上经理人的战袍，投入战斗。

如果在这个阶段，经理人还不清楚对方这些行动的意思，而经理人在谈判开始时，所采取的是与对方“谋求一致”的方针，这时就应该引导对方与自己协调合作，并进一步给对方机会，使他们能够适应自己的方针，同时，自己也应该有更充裕的时间和机会，把对方的反应判断清楚。

这时，经理人施展技巧的目的是努力避开锋芒，使双方走向合作。经理人应不间断地讨论一些非业务性话题，并更加地关注对方的利益。这是这段开场对话：

“欢迎你，见到你真高兴!”

“我也十分高兴有来这里。近来生意如何？”

“这笔买卖对你我都很重要。但首先我对你的平安抵达表示祝贺。旅途愉快吗？”

“这个问题也是我们这次要讨论的，在途中饮食怎么样？来点咖啡好吗？”

这并不是一个漫无边际的闲扯，虽然表面上它与将要谈判的问题不相干。但是，如果对方在这段谈话之后，仍坚持提出他的问题，经理人就可以认为“黄灯”有变为“红灯”的危险。如果能够接受这种轻松的聊天，虽然这并不能改变“黄灯”仍然亮着的事实，但它告诉经理人它有转为“绿灯”的可能。在这个阶段，经理人最容易犯的错误，是过早设定对方的意图。因为无论如何，自己已经掌握了一些信息，对于这些信息，经理人还要随着洽谈及实质性谈判的过程中，做出更深入的分析。

9.谈判能力

是不是一出手便能立刻击倒对方，才称得上是高手呢？其实不然。事实上，大多数的谈判过程都是十分耗时的，谈判双方必须一谈再谈，对同样一件事情反复讨论才能达成协议。所以即使是一个能力高强、身经百战的谈判者，也不得不经过这样的过程，才能称得上“谈判成功”。总之，是要一步一步、慎重其事地来进行的。

A.排除万难

大部分的谈判都必须克服许多困难，才能达到打击对方的目的。有些谈判因为其本身牵涉的层面太过复杂，或者因为谈判双方关系的不正常，便会使进行的过程倍加困难。而谈判的成功与否，不只影响到谈判者本身，甚至与整个社会、国家都会有重大关系。埃及和以色列的和平谈判，就是十分典型的例子。以色列、埃及两国都是石油的主要产地，如果这两国进入战争状态，战火将会蔓延到中东各地，导致世界各国发生石油危机，甚至成为第三次世界大战的导火线，谈判的影响力之深远，由此可见一斑。

不管谈判中有什么困难或障碍，圆满地达成谈判目的，是谈判者所责无旁贷的。那么经理人要怎么做，才能克服谈判中所遭遇到的各种困难呢？首先，是观念上的修正，不要妄想谈判能一次就完成。大凡谈判都应分为几个阶段，而与对方建立起亲密的关系，则是谈判初期的主要目标。等到关系建立之后，才能深入谈及其他较复杂的问题，并且一一的解决，这就是克服困难的最佳办法。在谈判时，别忘了要时常留意对方对于自己的主张，究竟了解至何种程度。有些人即使不了解经理人的本意，但为了维持自尊或由于缺乏信心，说什么也不肯承认自己的无知。所以，只要你认方对于经理人的主张不甚了解，便应该找机会“测试”一番，如果连简单的问题也无法作答的话，经理人就可以肯定对方的确是不了解经理人的意思了。

如果经理人在事先就知道谈判不易进行，或在手中握有足以支持经理人想法的证据时，即可考虑将谈判分为几个阶段来进行。在第一回合的谈判中，若是对方所提出的问题，是自己始料未及者，或者说出了令自己难以接受的要求时，千万要保持冷静，小心应付。所谓“留得青山在，不怕没柴烧”。只要经理人还有机会，第一次谈判时所无法解决的难题，往往能在第二、第三次谈判中出现转机。总之，就是要能屈能伸，才不至于在谈判时把自己逼入动弹不得的死巷子里去。

B.创造“完美的结局”

“完美的结局”已成为好莱坞电影的公式。不论过程如何坎坷、遭遇如何离奇，到了剧终，美丽的女主角与英俊的男主角必然“有情人终成眷属”，看的观众如痴如醉，心花怒放。在谈判中，如果能把“渐进法”与“完美的结局”二者结合起来，必能发挥巨大的效果。尤其争议较多的谈判，大半要分为数个阶段进行。而其中对立较强烈的问题，则应设法尽早于最初的阶段中解决，其余较容易的问题，则留在以后再逐项解决，如此一来，可以在谈判的最后，获得一个令人满意的“完美的结局”。除了争议较多的谈判外，带有若干弱点的谈判，也可用此种方式来进行。在谈判的前半段，经理人应把重点放在那些较弱的项目，并且尽快获得协议。而谈判的后半段，则以讨论其余较单纯的问题为主。

使用“倒吃甘蔗”的“渐进法”，以求得“完美的结局”时，最重要的，是要了解在谈判中，哪些问题对你有利，哪些问题又对你不利，预先想好在什么时候，谈什么问题。“经验是谈判的良师”。每一次谈判结束后，经理人都应该做一番全盘研究，分析其间的得失，找出所犯的错误，以便做为下回谈判时的参考。

10.心理训练

曾经参与谈判的人，大概都有过“慑于某种气氛”的经验。在一次世界性的高尔夫球赛中，一位职业选手只要再轻轻一推，球便能进入两尺外的洞内，而赢得冠军。这是关键性的一球，球进，比便结束；球不进，他便与另一位选手打成平手，必须另外加赛一场。当时，所有的观众都睁大眼睛，瞪着他，摄影记者的镜头也对准了他，现场的气氛可说紧张到了极点，而他本身所承受的心理压力，更是难以言喻了。最后，他轻轻一推——球竟然没进。这种球，他平常练习时闭着眼睛都能打进的。由于球没进，双方打成了平手。于是便加赛一场，结果，他失去了唾手可得的冠军。

A.训练精神的镇定力

在重要的谈判当中，类似上述的情况经常出现。谈判者会被凝重的气氛和压力逼得透不过气来，于是便心生胆怯。一胆怯，谈判的主动权马上为对方所夺，再也难以取回了。

胆怯所可能带来的不利影响还不止于此。只要经理人曾经胆怯过，那么，在接下来的任何谈判，即使是最简单的谈判中，经理人都将或多或少感受到同样的压力。而一旦碰到类似于以往所经历过的场面时，其胆怯的程度，更是有增无减，甚至严重至令人想临阵脱逃的地步。如果经理人的镇定力不够，以往的失败势必又将重演，而且是不止一次的重演。如同上述可怜的高尔夫球选手，每当他再度碰到类似那次失败的情况时，观众的眼睛和摄影机对准着他，不管球的位置对他如何有利，结果通通一样——不进。也因此，他的高尔夫球生命便就结束，难以东山再起了。谈判亦然，如果无法克服胆怯的毛病，便永远无法尝到胜利的果实。时候，谈什么问题。“经验是谈判的良师”。每一次谈判结束后，经理人都应该做一番全盘研究，分析其间的得失，找出所犯的错误，以便做为下回谈判时的参考。

有几种权宜之计可以克服因慑于谈判气氛而产生胆怯的毛病。之所以称为“权宜之计”是因为没有一种能完全治好胆怯的灵丹妙药。因此，能做的，就是不断地自我训练，使自己更具有应付各种变化的能力。

（1）尽量做好谈判前的准备工作。万全的准备，尤其是自认为所做的准备比对方更为周全时，将使经理人产生自信。有自信的人，是绝对不会胆怯的。

（2）做好心理准备。有了心理准备，将使经理人更能保持冷静，不致因以往的失败经验而丧失了自信。更重要的是，如果能因经理人的冷静而使困难得解决的话，以往失败的阴影，将会一扫而空。

（3）先在脑中做好“假想练习”。

假设谈判时可能发生的各种情况，尤其是在紧张的气氛、沉重的心理压力之下，而变得胆怯时，应如何冷静的应付，才得以突破困境。事先做好类似的练习，对实际的谈判将有莫大的助益。经理人可以假想一个在日常生活中经常发生的例子，譬如，经理人买回了一件廉价品，却发现其中有瑕疵，于是便想退货，把钱要回来。这时候你要想像从退货到取回现款的整个经过，包括店员的刁难以及经理人的应对之辞等等。这种训练，将能提高经理人的谈判能力，使经理人不会遭遇困难便心生胆怯，而不知如何应付。

11.模拟实现

世界著名的钢琴家约瑟夫·霍夫曼长年在世界各地旅行演奏，而他常常在奔赴下一个演出地点的车上，闭起双眼，靠在椅背上。“你在睡觉吗？”他的朋友曾经如此问他。“不，我正在练琴”。霍夫曼回答。美国红歌星克丽丝汀娜也使用和霍夫曼同样的方法来磨练其演技。她说：“我每天晚上都会累得连走路回家的力气也没有。不过，不管再怎么累，都总不忘在脑中做假想练习。我在脑中练习跳舞，练习唱歌，也练习呼吸的方法。这种练习的效果与实际在舞台上表演一样，只是不会发出声音而已。”B.克服胆怯的三种权宜之计

（1）尽量做好谈判前的准备工作。万全的准备，尤其是自认为所做的准备比对方更为周全时，将使经理人产生自信。有自信的人，是绝对不会胆怯的。

（3）先在脑中做好“假想练习”。

正确的“假想练习”不但可以增进你的谈判能力，其效果甚至比实际练习还要大。因为就人类的深层心理以及神经系统而言，想像的经验和实际的经验，几乎一模一样，难以区别。所以，霍夫曼手不必触键，可以练习弹琴；克丽丝汀娜脚不必着地，也可以练习跳舞。

在谈判正式展开前，要事先做好各种准备工作，这是毋庸赘言的。当然，在尚未谈判时，是不可能与谈判对手面对面进行“彩排”的。因此，惟一的办法，就是做“假想练习”了。“假想练习”虽然只是想像模拟，但其功用和效果却十分惊人。

有许多人每天都在脑中练习各种谈判，如售屋、买车、整修房屋、修理家电用品等等。只要拔出少许时间，先将谈判的各种可能发生状况演练一遍，经理人的谈判力必然会更上一层楼，甚至因而左右了谈判的成败。

B.让整场谈判在你脑中演出

如果你所想像的只是事情的结果，而非全部过程，这就不叫“假想练习”了。譬如，你是个希望能够“家喻户晓”的足球选手，但你在心中所描绘的，尽是一些接受记者的访问、观众的喝彩声、成为杂志的封面人物，或是名字上了头条新闻等等这一类“美丽的结局”，那么，这不过是海市蜃楼般的白日梦罢了。没有实现的过程，就像滑旗杆的旗子，升不上来，也无法迎风飘扬。要能滴水不漏的在脑中想像谈判过程中的每一个细节，方称得上是有效的假想练习。梦想成为一个主控全场的足球后卫选手，就必须在脑中想像应该指挥在场的每一名球员，如何接球、如何传球、如何……为什么假想练习的效果反而大于实际练习呢？因为在想像练习中，每一个动作都是完美的，接球时不会漏球，传球时也不会误传。但在实地练习中，则难免有犯错的时候或是疏忽的地方，当这些失误一再的发生，而成为一种习惯时，就难以矫正了。所以，事先做好假想练习，再带着球到球场去，运用你在假想练习中已熟悉了的各种动作，就是实现梦想最好的方法。

谈判也一样，应该在事先想像与谈判对手面对面进行谈判时的整个过程。更具体的说，就是想像谈判的场所、想像谈判者的神情与反应、想像谈判双方的每一句对话，以及想像你所使用的战略和技巧等。在假想练习中，如果你自认为所使用的战术毫无漏洞，对谈判对手的反应也能完全掌握的话，那么，在正式谈判时，就比较不会遭遇意想不到的困难了。

C.以正确的想像演练为前提

人的潜意识和神经系统，对于想像的经验与实际的经验，是无法区分的。因此，正如前面所述，“假想练习”的效果，便等于或大于实地的练习。但值得注意的是，如果以错误的事实和错误的战术做为前提，来进行假想练习的话，那么，在正式谈判中，便很可能也犯了相同的错误，而导致失败。再以练习足球为例，若在假想练习中，弄错了从四分卫处接过球来的时间，或是传球的方向与姿势不正确，则在正式比赛中，这一幕便可能重演。克丽丝汀娜若在她的假想练习中记错了歌词，那么，于公开表演时，唱错歌词的机会就相当大了。总之，假想练习时，其所根据的前提一定要正确，才能发挥预期的效果。如果前提错误，不但给自己带来莫大的损失，亦将使谈判出现令人大失所望的结果。

12.时空选择

任何重要的事，不应采取成败中凭机会运气的态度。如果你研究成功人士的行为的话，你会发现他们很自然地会注意一般人不会注意的细节。例如，一位老练的销售员训练自己记住所有他引见过的人的姓名。他这么做不是为了炫耀记忆力，或让他新认识的人对他记忆力之强留下深刻印象。他这么做是因为他知道，如果他不注意，不记得对方名字、对方的地位，和其他重要个人资料的话，待一会儿在谈话中有良机来临时，他会处于错失与不利的情况。所以谈到谈判的重要性，经理人不可忘记了谈判的细节部分。而谈判会议的地点和时间，便是最基本的细节部分。在某些场合，谈判时间和地点的适当与否，对谈判结果有决定性影响。有位职业高尔夫球员同意捐出时间参加高尔夫球赛，为盲人筹款。他出现于慈善机构总部，商讨有关他慈善比赛的细节，并会晤他的对手——一位双目失明的高尔夫球员。此位职业高尔夫球手当然是惊讶万分。赢了一位盲人有何光荣之处”，如果他输了，面子全无如何面对大众。他决定优待对方，从其实际杆数中扣除一些杆数。让他很为难的是，他的对手不假思索便拒绝了这个建议。这位职业高尔夫球名家要求他的对手重新慎重考虑，可是这位失明的高尔夫球员坚持自己的决定。他说：“这样不公平，我不要任何特别的安排。”这位高尔夫球明星叹了一口气。他决定，虽然赢也不是，输也不是，他也别无选择，只好硬着头皮，与这位失明的对手面对面的打场球。他向他的对手说：“那么麻烦你至少选一下我们比赛的地点和时间吧!这是我待我任何对手应有的礼仪。”这一次失明的球员同意了，他选了一处自己熟悉地形的高尔夫球场。高尔夫球员同意他的选择。“至于时间”这位盲者满意地微笑说：“我们将订在比赛当天晚上12点。”你所选择的谈判时间和地点，或许不像此时那么具有决定性，可是还是重要的——最重要的就在于不可全凭机遇。

A.选择谈判地点

如果可能的话，在中立的地方谈判总是较合人意的。大规模的劳资谈判就是典型的不在总公司办公室或工会总部举行，而是选中立的饭店或会议厅举行，原因是在“自己根据地”谈判的一方占了明显优势，促使前往谈判的客人心生忿恨，故对成功的谈判造成损害。

当然了，许多时候在自己场所或对方场所谈判亦有其方便之处。如果你是在谋求一家大公司的某一职位时，会晤地点可能是就方便的公司办公室或会议室举行。如果你是个自己经营的生意人或专业人士，那么谈判地点可能是你的办公室或者是对手的办公室。当然了，还要考虑其他因素。如果你是个独立的小承包商或顾问，在你的停车房或共用的办公室办公，那么把你的不富裕展示给你的对手知道，在绝大部分情况下，对你不利。因此可能的话，在对手的办公室或像餐厅这样的中立场所举行谈判较好。许多时候谈判会议可做如此安排：前往谈判的客队先拜访对手办公室，然后协同对手前往客队选择的场所会谈，通常是一家餐厅。可能的话找出你对手的饮食习惯，然后就近选择一家最擅长烹饪你对手最喜爱的食品的餐馆。假如你不清楚你对手喜欢的食物。首先必须检查一下你所选的食物和餐馆是否妥当。不要臆测你的对手和你喜欢吃同样的食物。记住各有所好，口味不同。有些人进行食物疗法节食，有人可能是素食者。所以，假如你觉得餐馆是良好谈判场所的话，务必事先告诉你的对手，你已经在某一家餐馆订好了位置，以及他们提供的是哪一种食物。在请问他是否满意之后，才能订妥座位菜单。不管你们会谈场所是在餐厅或办公室或会议室，有几项关键要领可资参考。首先，会谈场所必须尽量不受干扰，尽量避免分心。如果在安置有电话的办公室或没安置电话的会议室两者之中选择的话，选择会议室。纵使你的对手已经通知他的秘书他“暂时不接”任何电话，但是坚持到底的来电者还是可能说服秘书请其老板听电话。完全避免此干扰的惟一方法是在没有电话的房间内进行谈判。会议室比你对手的办公室适宜做谈判场所，另一个原因是，一般来说，办公室通常是座落在公司营业办公的地方。也就是说，公司每日业务会产生许多干扰，会影响谈判的进行。

B.座位安排的重要

如果谈判的地点是你对手的办公室的话，你或许会坐在气势较弱、属于下属的位置。典型例子是，你的对手会坐在他办公桌的大位子，而你则坐在旁边的椅子上。更糟的话，甚至坐在临时搬进来让你坐的椅子上。只要你挪到会议室谈判。这种不利于你“一人高高在上”的情况就可以避免，在会议室谈判时各方围着桌子坐下，可放松心情，准备进行谈判。这一论点或许看来太明显太基本了，可是不容忽视。让你自己和你对手坐下来，准备开始谈判，绝非是你可以等闲视之的谈判。如果谈判各方能各就其位，准备进行谈判，那么已经在谈判成功大道迈进一大步了。

你或许记得，当欲中止越战的巴黎和谈开始时，似乎有层层阻隔、重重难关无法突破，直到会议桌的外形让谈判双方皆感满意时，谈判才有豁然开朗之势。谈判双方都认为会议桌的座位安排必须给予某几位参与者以特别的承认和优势。在这个问题没有解决之前，别的问题只好搁置缓议，而越南方面会一直僵持下去。

谈判桌的形状，和会议室的便利一样，适于座位的安排也是需要留心的谈判技巧细节部分。经理人到坐在你对手办公桌对面的座位有下属服从性。有些主管费心而故意安排他们办公室的摆设，让他们对手坐在较不利的位置和较不利的坐席，以减低对手气势。过于低矮的座位会使得坐者必须挺直腰身讲话，制造说话者的不适和紧张，让对手有机可乘，再者，坐高座的人可以俯瞰低座位者，占尽地利；而低座位者不得不仰视高座位的人，其气势已弱。

C.破解座位优势

有一位朋友，每当别人企图对他施展座位策略时，他总以自己独创的方法予以破解。他来个反客为主，直接坐在他对手的桌子上。这一怪招一施展立刻转移权力重心，因为现在他的对手处于必须仰视他的位置。结果毫无例外，他的对手此时只好从他的办公桌位子站起来，建议在会议室会谈或许舒适些。另外一种可以达成同样目的，可是较圆通的办法是，拒绝你对手要你坐下的要求，说明你的背不好，太低的座位对你身体有害。

谈判时调整座位的要素是悉听你自己的感觉。如果你开始觉得不舒适自在，受到对手威迫、控制时，而这感觉是源自你所坐的不利位子时，立即行动，很客气地扳回劣势，平衡双方的均势。不要耽心此举会触怒对手。如果他在对你玩策略时，他自己内心明白得很——他会尊重你试图改变均势的努力。

D.谈判时间的选择

谈判的时间和谈判的地点一样重要。近来对生理反应的研究方兴未艾。这新的学科研究重心的一部分是，一天中那些时段个人的情况处于最佳状况，何时段又处最低潮，当然个人的生理物质必须予以讨论。但是一般的看法是，绝大多数人在上午大约11点时，工作情况最佳。在这时候，早餐已经消失。开始处理了一些事，可是并不疲倦。生理系统也还未忙于消化、吸收丰富的午餐和二杯浓郁的马丁尼酒。所以，如果你和绝大多数人一样的话，你效率最高的工作时间便在此时。自然还有其他因素须考虑。在上午较晚的时段，你的对手也可能正是最神采奕奕的时候，这可能对你不利。有时候，假如你的工作时刻表将开始的较晚的话，那么你的最佳情况可能会是下午2：30分左右。此刻，你的对手可能已经忙了大半天，已有疲倦感了。所以，假使你在研究阶段发现此现象时，在下午安排谈判时间对你或许较为有利。另一方面，假如你知道你吃过中餐后，你的情况不佳，而你也将处于不利的状况，那么不要把谈判定在此时进行，应是对你有利的。

E.谈判议程其他考虑要项

谈判地点和谈判事项的性质，在决定谈判时间上扮演重要角色。每种行业有其特质。如果你的对手是个经纪人，那么谈判时间最好是安排在市场打开之前或关闭之后。在市场交易顶峰时刻，顾客会不断来电。证券交易所一片繁忙，经纪人此时也是全神贯注做生意。所以，除非你们会谈地点远离经纪人的业务所涉及之地，不受任何紧急电话的干扰，把谈判约在这繁忙时间举行，或许会胜利的。

F.避免分心

谈判者的分心或漠不关心，对谈判的进行是最不利的。如果你要把谈判安排在特定时刻，你必须先问问自己，这段时间是否会让你分心。让经理人假定你要与你的主管商量某一程序的改变事宜。最明显的谈判时间是择于下班时间。此时你们两位都还在公司，也不会受到任何电话干扰。然而，此时真是你获得所需的最好谈判时间。经过一番检查、分析，结果是并非如此。你所提议的事项牵扯到相当的技术问题，你的主管既然已离开技术部门好几年了，自然需要全神贯注。也就是说，他可能不能迅速了解你所陈述的技术观点，而且必须全神贯注的听你解说。同时你也知道，你的主管刚搬到市郊而开往该市郊的火车班次又不多，你也察觉到他活在担心赶不上火车回家的日子里。如果他赶不上那一班次快车，那么两小时这后才有下一班快车，把所有搜集的资料予以分析后，你发现把会议时间定在下午较晚的时刻，对谈判是不利的。你的主管可能心不在焉，担心搭车的事。而你也没办法讲清楚你的观点，来让他明白。所以，你采取了主动，让谈判在工作日较早的时段举行。确实你必须与干扰公司的事物搏斗，但是至少你较有机会让他明了你的观点。

G.谈判日历

一天适当时刻的选择，对谈判来说很重要。所以同样的，择定一星期中的适当日期，对谈判也很重要。任何生意人都会告诉你，在一星期中的前几个工作日去拜访对手，要比最后几个工作日有效得多。星期四晚上以后，很多人很自然地便开始想到他们的周末。他们星期五的工作常常便失去了兴趣，而且不专心。这一现象对受雇于人的员工来说，要比自己开业，不靠有固定工资收入的人士真实、普遍。不过不要多久，这些自己开业的人士也慢慢沾染上这些特点。因为他们已经被工薪阶层人士制约了，如果你是个独立作业的制造商代理，而你于星期五拜访十个买主，发现其中有八人不是在忙便是不在办公室。你不久会学到，你可以更为善用你星期五的时间，而不是去拜访顾客。所以，当你在规划谈判会议时，把星期几也列入考虑事项。把谈判时间订在一星期的开始，以及工作日的较早时段。这是一般的建议。最后，你会成为安排你自己最适宜谈判时间的最好审查者。

13.地点选择

A.如何使谈判、说服顺利进行

在尚未妥善准备的情况下从事谈判、说服的进行，无疑是自掘坟墓之举，尽管有很多尚待沟通之处，但如果从一开始就认定胜负已决，则未免过于消极和短见。准备充分的自己和对方，是谈判顺利的基础。事先充分收集与对方有关的资料，有下列的好处：

（1）进行交涉时，不致偏于一己，可同时配合对方的需求，使谈判、说服顺利开展。

（2）可使对方产生信赖感，认为你的确充分了解现状。

（3）可减轻由于信息不足所引起的不安和焦虑感，使心情宽裕，态度更从容自若。

（4）由于可事先料想对方的反应，不致因故勃然大怒，或惊慌而猝然放弃或伏首称臣。

（5）就整体而言，可把气氛引导成利己的形势。某企划公司的营业科长受到某化妆品公司委托制作女推销员手册。这家化妆品公司最近刚从竞争对手的公司挖出一名业绩可观的女销售经理，任命她为销售部长。某日，该公司的常务董事和该位女销售部长一同前往企创公司委托制作贩卖手册。“我们想使用新款式的贩卖手册，以便靠此大幅度提高业绩，请务必帮忙。”

根据常务董事的要求，该企划公司便采用最新设计制作新手册，然后把成品拿给委托者过目，不料常务董事竟斩钉截铁地说：“这不符合本公司的要求。” 断然予以退回，并且表示是一般样式的设计比较好，下一次企划公司便以普通设计制作手册，再度交送成品时，常务董事的反应却是：“难道你们就没有一点创意吗？”经过不断的探索，终于了解这位董事原来是要求与女部长充分沟通，吸取她的经验与构想之后，再行制作。如果能在制作之前先确实掌握这项信息，就不致徒然浪费前两次的精力了。

自以为是地诠释与对方相关的信息，是从事说服的人常犯的错误，因此在做任何事之前，最好都能事先仔细地搜集充足的相关信息。在尼克松当政的时代，协助他进行外交谈判、发挥高度手腕的基辛格认为，谈判的秘诀在于了解并掌握对方的步幅，据说他在预先搜集资料时，莫不先行，彻底地调查。和短见。准备充分的自己和对方，是谈判顺利的基础。事先充分收集与对方有关的资料，有下列的好处：

（1）进行交涉时，不致偏于一己，可同时配合对方的需求，使谈判、说服顺利开展。

（2）可使对方产生信赖感，认为你的确充分了解现状。

（3）可减轻由于信息不足所引起的不安和焦虑感，使心情宽裕，态度更从容自若。

（4）由于可事先料想对方的反应，不致因故勃然大怒，或惊慌而猝然放弃或伏首称臣。

自以为是地诠释与对方相关的信息，是从事说服的人常犯的错误，因此在做任何事之前，最好都能事先仔细地搜集充足的相关信息。在尼克松当政的时代，协助他进行外交谈判、发挥高度手腕的基辛格认为，谈判的秘诀在于了解并掌握对方的步幅，据说他在预先搜集资料时，莫不先行，彻底地调查。

B.搜集信息的方法

（1）时间。时间当然是愈早愈好，因为临场不足容易使人着慌，而进入谈判、说服之后，对方会由于慎重而产生高度的戒心。致使现场搜集显得困难重重，这时很可能因信息的不充足而损失信心，在患得患失的紧张心情下，极易疏忽对方的反应，成功率也就相对地降低了。但事情并非仅止于此，拥有未经整理、思考及安排的信息等于没有任何信息。凡事皆有瞬息万变的可能性，因此信息心须配合不断变化的环境，予以灵活地运用，否则它是一堆瘫痪无用的垃圾。

（2）人。应该考虑从何着手搜集信息。最直接有效的途径莫过于直接向对方打听，利用某些交谈的机会，透过巧妙的发问获得自己认为重要的讯息。如果对方城池紧守，那么只好从周围相关的人着手，通常对象是工作上的同事及与对方关系较密切的人。必须注意的一点是，如询问对象是与对方作对的人，则往往会得到相反的资料。有时，从女性职员处着手也是相当可行的办法，女性通常位于激烈的升迁竞争之外，或许更能够以冷静客观的态度旁观公司内部的情形，可能反而掌握某些为男性所忽略，但却是一针见血的信息。假如还有更具影响力或握有决定权的人，也应若无其事地向其探询。总之，不能放过任何可能有用的线索。

（3）内容。首先是对方个人资料，如性格、兴趣、毕业学校、家庭或交际状况、在公司内是否有足够的发言权、经办过那些业务、知识程度的高低等。再者须了解对方企业的体制，因为在不同的体质下，人员的态度及反应各不相同，不可不预先打听。第三点是应预知对方的要求，或对方重视的所在，这样在谈判进行时，才能在保障自己利益的前提下，同时顾及对方的需求。有时对方会在谈判之前主动说明自己的立场和要求。但类似的例子一般并不多见，默不作声的情况在现实中随处可遇，所以，充分了解对方的处境并进而确实掌握其所需，便成为卓有成效的重要条件之一。

身为经理人，理应比部下拥有更多可做为判断依据的资料，然而目前是知识爆炸、信息发达的时代，普遍的情形是年轻而活力充沛的部属，反而比资深的经理人具有更多、更深入的有效信息，经理人如不能及时努力奋起直追，设法缩短与年轻部属的差距，很可能会在进行说服时，陷入艰苦难堪的困境。

C.保持沉着的勇气

说话虽然困难，听人说话却很简单。听人说话是每个人都会做的事情。不知有多少人抱有上述的想法？事实上，必须学会听人说话，自己才可能真正会说话，不会听的人才可能讲得不好。因此，听人说话绝非易事!有时，听比说、问比答需要更大的勇气。等待对方开口是一件非常简单的事，在实际的谈判、说服场合却不易做到，第一，因为一般人都无法克服掉喋喋不休的说话欲望，往往像溃决了的河堤，一倾如注的河水，即使事先搜集了大量的信息，由于未必完全正确，这种作法仍属不得要领，不见得对己有利。第二是害怕沉默的意识过于强烈，尤其是面对没有自信的事件，或在气势上被压倒时，由于潜藏的不安，甚至不该泄露的话也会不由自主的冲口而出。谈判的基本原则为主动说出不利于己的言辞，但实际上却不乏因沉不住气而自行破坏原则的实例，甚为可惜。像上述的情况，不仅无法搜集现场有利信息，甚至预先搜集所得都可能被滥用或遭到弃置，因此这一方面的能力不得不再三加以强调。除了事前的搜集、分析、整理，在现场时也应注意做到下列几点：

（1）随时检验资料是否有误。

（2）从对方态度、反应等捕捉并掌握最新信息。

记住!切忌喋喋不休地暴露自己，而要适时促使对方说话。某位经验丰富的营业科长说过一句颇为精妙的话：

“当一个人喋喋不休时，多半是误以为自己会因此而获得成功。”

D.当场搜集信息的秘诀

进行谈判、说服时，由于双方都比较严肃和慎重，每次不易率说出自己的需求，这种现象使得现场的信息搜集变得更困难。下面是几个当场搜集信息的秘诀：

（1）打听。对方也使用与你相同的策略等着你开口的情形甚为普遍。假如双方一开始不大眼瞪小眼，必然会有不耐烦而率行开口的一方，为避免让对方占据主动地位，不妨注意以下两点：①先说些与主题不相干的话题，比如对方的兴趣，最近发生的见闻等，以缓和紧张僵硬的气氛。②若无其事地问对方最近的工作情况如何——试探对方的反应。

等到对方由于你的带动而逐渐开口，气氛也进入状况时，才可把焦点移向主题，这时由于对方已不再像先前那么戒慎，应可从容地取得对方的合作与配合，顺利进入主题的交涉阶段。

（2）观察。有很多话必须用眼睛去“听”才能真正懂得，因此除了集中耳力之外，眼睛也要不时注意对方的表情、动作，以及周围环境是否起任何变化。

在前往对方的办公室进行交涉时，至少应做到下列几点：

①若无其事地留意写在一旁黑板上的预定进度表。

②把放在桌上的书名一一记下。

（3）隔壁办公桌上是否放有其他公司的资料亦不可忽略。这些资料往往可成为重要的谈判依据。一般人在面对部属或每天见面的人时，观察力通常会变得迟钝，但也有为数极少的经理人可从部下的神态发现可能的危机，便委婉地询问道：

“怎么样，与A公司的谈判有何进展？”

“不好。”

“你脸色不好，有心事吗？”

“什么？”部下露出“你怎么会知道”的神情。

“究竟是什么事呢？”

遇到这种情况，与其责备下属为何不报告，不如主动关心地询问，先协助需求，这种现象使得现场的信息搜集变得更困难。下面是几个当场搜集信息的秘诀：

E.提供信息

一味只想从对方获得信息，自己却从未主动提供任何信息，终究会令对方感到不满，被视为自私、狡猾，如此，自然引起对方的戒心。因此必须就问题的背景、过去的经验主动提供有益于对方的背景。信息的取得对谈判、说服而言，无疑是一体的二面，不可轻易偏废。

（三）谈判要点

1.善于假设

所谓的假设，就是“暂定的事实”。过去发生的、现在存在的，或者未来可能出现的，虽然不会掌握确切的证据，但仍应该把它当做事实，而予以承认。譬如，当你过马路时，虽然无法了解整条路的路况，而只能依据红绿灯的指示，只要红灯一亮，即可假设正有车子在通过马路。此一假设，是根据“绿灯行，红灯停”的交通常识而来的。

当然，你的假设也可能错误：如果没有确切的事实作为根据，总是带着些冒险性的。而对于所假设的事实，我们也无法确认其是否已经发生，或者未来是否会发生。正确的假设确实能够使谈判力大幅度地增加。因此，在谈判进行当中，一旦你发现自己事前所做的假设无误的话，就该立即运用已制订好的策略，展开反击，则其结果自然对你有利。不过，如果你事先未曾准备好应对的的方法，那么在仓促之间，必然更难以想出什么周全的法子，作为迎战的利器，如此一来，谈判就未必有利于你了。正确的假设对谈判的帮助非常大，但是却没有一种法则，可以作为设定正确假设的依据。经验也许可以使你更容易正确的假设，但却没有任何谈判专家敢拍着胸脯保证：“我的假设一定准确。”因此在谈判中，当你一发现自己做了错误的假设时，就该立刻悬崖勒马，以免事态更加严重，而蒙受巨大的损失。

如何才能提高假设的准确度呢？这儿提供一个方法：把假设的重点放在对方的想法及其可能采取的策略上，而不要老是在与谈判有关的主要论点以及其他细节中打转。不管谈判的主要论点或其它细节，它毕竟还是“人”——你的谈判对手。因此，对“人”而不对“事”，可说是在做假设时比较合理、也比较安全的一种思考方式。

A.假设要根据事实

再回过来想想红绿灯的例子。当信号灯由红转为绿时，则一定有车子通过。在这个假设中，“绿灯亮了”是惟一已知的事实，因此，只根据此一事实，便假设“有车子通过”，则就未免太草率了。如果在“绿灯亮了”之外，再加上“听到车子的声音”，那么，“有车子通过”的假设的正确性，就大大的提高了。

事实为假设的支柱，也是假设的基础。而已知的事实愈多，假设的正确性也就愈高。假设的提出，一定要有事实来作为根据。事实是拟订假设时不可缺少的基本要素，而它对谈判者更具有莫大的助益。

B.不做没把握的假设

如果是根据假设来做假设，则是非常不明智的。不错，原来的假设也许有其事实的根据，但却仍未有确凿的证据足以证实其正确性。因此，以假设作为基础，来设定另一个假设，犹如盖在砂地上的房子，是经不起考验的。

下一年度的收益可能持续滑落，这是根据若干已知的事实所做的假设。若要根据此一假设，再提出另一个假设，如“该公司可能因为经营不善、财务状况不佳、而无法如期偿还贷款”，虽也未尝不可，但这种根据假设所做的假设，因为缺乏事实的基础，其预测准确度就低了。第一，该公司下一年度的收益只是“可能”，而“不一定”会“持续滑落”。第二，该公司的收益如果持续滑落，亦不见得便无法偿还货款。因为或许公司方面已备妥一笔现金，足以还清贷款。第三，所贷的款项并不一定非在一年之内还清不可。不过，如果该公司已公布其财务状况，那么根据此一已知事实，再做假设的话，“命中率”当然相对的就提高了。

C.不要轻易放弃原先假设

当你面对的是一位精明干练的谈判者时，你根据假设所拟订的谈判战略，以及假设所依据的事实，都极可能被对方看穿。在这种情况下，对方必定会想尽办法来愚弄你，使你自以为做了错误的假设。

阳明公司正计划与和泰公司合并，如果你是阳明公司的谈判代表，正与和泰公司进行谈判，而对方则一直将诉求重点放在其“所开发的新产品对阳明公司的收益必有极大的贡献”上。但是，根据你的调查，却发现和泰公司的新产品对阳明公司并无多大的助益，那么，和泰公司的谈判代表为什么要特别强调这一点呢？你可以做如下的几种假设：（1）对方不了解新产品的真正功用。（2）想抬高该项产品的售价。（3）对新产品太具自信。（4）想借此来分散你的注意力。（5）对方已知你的调查结果，亦明白该项产品并无多大的利润，因此，便故意夸示其价值，作为逼使你放弃原来的假设的一种策略。以上五种假设都具有其可能性，而在经过研讨之后，若你认为第三项最有可能，那么，不管对方再怎么吹嘘其新产品的价值，你都必须相信自己所做的调查结果，不可轻易动摇，更无须因此而放弃原先的假设，或者改变战略方式。

2.小幅让步

A.抱着“不大幅让步”的心态

在谈判中，无论是哪一方先做大幅的让步，哪一方便注定将失败。不管你站在多么有利的立场，也不管你的意见如何合理，一旦做了让步，将使对方对自己更具信心，也将使对方立刻改变他对你的看法。这样，在接下去的谈判中，你就难有“翻身”的余地了。

志强想以一英亩1000美元到1500美元的价格卖掉一块土地。而在谈判中，他则先喊价3000美元，借此试探买方的反应。但买方事前已对这块土地进行过评估，也调查过附近的地价。他认为土地的价格，应在每英亩800美元到1000美元之间，方为合理。由于急欲将土地脱手，因此，当买方一提出其所认为的合理价格，志强随即同意把价钱降为每英亩2000美元，是原来的三分之二。结果呢？就因为卖方在谈判一开始即做了大幅的让步，所以，在接下来的谈判中，因而便失去了主动权，陷入了防卫的状态，任凭对方杀价，而毫无还手的能力。最后，土地自然是以“买方”所的提议的价钱成交了。事实上，在上述的谈判中，志强若不那么快地便做了让步，他的土地，至少可以每英亩1200美元以上的价钱卖出。

如何才能在谈判开始不致做大幅的让步，而使自己蒙受不必要的损失呢？这就有赖谈判之前的周全准备了。在谈判之前，你必须掌握足以支持和证实你的主张的凭据，借此封锁住对方所带来的反驳资料，使其完全没有逼使你让步的机会。

B.巧妙的提出“交换条件”

即使是老练谈判专家，有时候也不得不做大幅的让步。不在这种极为不利的形势下，仍得设法应付，以保住谈判的主动权。但是要如何应付呢？当你在不得已的情况下而不得不做让步时，最重要的，就是应先向对方详细说明之所以让步的理由，让对方了解，你并非因为立场不稳，或是所提出的主张不够正当，才做让步的。

可能的话，在让步之前，应提出某个“交换条件”，告诉对方，“我知道了，关于这一点，我可以做让步。不过，我希望你也能……”这就表示，让步并非单方的，而是谈判双方“各让一步”。这么做，可以防止谈判的主动权落到对方手中。

再看看上述土地买卖的例子。志强首先开价每英亩3000美元，但才在不久之前，附近的一块土地，每英亩1500美元卖了出去，这是买方已知的事实。在这样基础上谈判卖方的让步，是必然的。但是，志强又该怎么做，才能减少损失呢？他可以先把每英亩价钱从3000美元降到2300美元，然后告诉对方，他不愿将土地以贱价出售，并附带说明土地之所以每英亩值2300美元的理由。这种做法则非常高明，因为它可以收到两种效果：第一，对方不会觉得你在漫天叫价，这足以使你保持谈判的主动权。第二，先提出“附近的某块土地以每英亩1500美元卖出”的事实，先发制人。这种以对方的筹码为筹码的作法，是反败为胜的绝妙高招。

3.坚持主张

人如玉一样，不经过磨练，是不能成大器的。在谈判的过程中，你将面对许许多多的障碍和困难，正等待着你来解决。碰到困难时，每一个人的反应各不相同，而其中最令人不敢苟同的，则是闹情绪、发脾气，骂对方不肯合作这类的“负反应”了。欲使谈判能顺利地进行，双方都必须表现出积极的态度和诚意，共同致力于问题的解决。如果一碰到困难，便有着令人产生反感的反应时，谈判则必将陷入僵局。

也有人在谈判中遇到困难时，便表现出一副毫不在乎的样子。这种态度，或许有暂时勉强过关的效果，但从长远的观点看，对一个想提高谈判能力的人来说，恐怕只有坏处，而无好处。总之，“解决困难的经验”是每一名谈判者非有不可的。而不敢面对困难，逃避现状，谈判能力就永远只能停留在一个阶段，难有长进。玛瑞开始从事律师工作时，曾碰到这样的一件案例。一个母亲给了她孩子一笔钱，但这笔钱究竟属“赠予”或属“借贷”，则成了该家族争执的焦点。该家族的人认为这笔钱属借贷性质，玛瑞则有根据：A.没有借据，B.不必支付利息这两点，而持相反的意见。也正因如此，遂使得该家族人士对玛瑞愤恨，不但出语威胁，还扬言要上法院打官司。碰到这种棘手的情况，把谈判新手的玛瑞弄得不知所措，为了平抑这场纷争，玛瑞甚至一度考虑撤回自己的主张，无条件赞同对方的看法。然而，再深入调查的结果，玛瑞发觉那笔引发争执的钱，确实属于“赠予”，而非“借贷”。于是，玛瑞的态度便趋强硬，同时下定决心，不管谈判如何困难，都要坚持自己的主张。最后，经过一番努力，对方的态度终于软化下来。

事后，玛瑞立即详细地分析该谈判案件的内容及整个谈判的过程。发现自己的态度非但有助于谈判的进行，更重要的是，它使自己谈判能力提高不少，而谈判能力提高，信心自然大增，这确是件令人极其欣慰的事，参与谈判的是“人”，而且是两个以上的“人”，既是如此，便难免产生种种的冲突与对立，而使过程充满曲折离奇的变化，但这不也就是谈判工作之所以吸引人的地方吗？

4.减少犯错

谁都会出错，即使是经验丰富的老手，也无法保证自己在谈判场上绝不犯错。若是犯错，谈判便难以继续进行，也难以使对方同意你的见解和主张。因此，为了使犯错的机会减少至最低程度，任何人都需要学习克服错误的方法。

A.发现错误，立即修正

根据统计，任何火警灾害，只要能在发生后的数分钟之内被发现，即能使伤亡的情况减低至最小的程度。而收集犯罪罪证工作也一样，案件发现得愈早，愈容易找得到线索，破案的机率自然就愈高了。谈判与火警、犯罪收证等的道理相同，如能尽早发现错误，尽早做修正，则越有成功的希望。

B.勇于“认错”

假设你在与某公司的谈判当中，指出该公司在已发行的股票内，有100万股是不合法的，但事实上，该公司只有50万股的违法股票。这时候，如果对方察觉你所列举的数字有误，便将连带的怀疑你的信誉和谈判能力，使谈判亮起红灯。谈判中所犯的错误，若愈晚被发现，对你则愈不利，甚至对方将因此而不相信你所举出的每一份资料。因此，在谈判中，你必须随时保持高度的警觉性，一旦发现自己犯了错，或者被对方指出了你所犯的错，应该立即坦白承认，并向对方道歉，而后再提出正确的观点来。这么做，你的信誉非但不致受损，对方也将会因你的“勇于认错”或“及时发现错误”，而更加信任你、赏识你，同时，这对你的判断能力来说，也有另一种提高的作用。

C.不留痕迹地改变战略

运用了不当的战略，这是在谈判场中难以避免的。不过，除非是错得太过于离谱，否则，即使你本身已察觉到战略的使用不当，对方也未必会发现。而像“战略使用不当”这一类的错误，只要在谈判期间多留意对方的反应，便不难看出了。当你使用了某种战略，而对方却没有表现出你所预期的反应时，则必须马上有所警惕，立刻检查。一旦发现错误的地方，便应及时采取应变的措施，以防止创口继续扩大，甚至演变成不可收拾的地步。

当你想改变战略时，最重要的，是要“不动声色”，让新的战略在不被对方轻易察觉的情况下，巧妙地运用谈判之中。另外，若是为了拟定新的谈判策略，要求暂时中止谈判，也不失为一种好方法。谈判战略是一种武器，一种只能在某种条件之下与某种范围之内使用的武器。因此，要知道谈判战略的使用是否适当，对谈判双方来说，都不是一件难事。所以，若能及早发现错误，并以巧妙圆滑的手法，不留痕迹地调整或改变战略，让谈判的主动权仍旧操纵在自己手中，便成了每一个谈判者的必修课程。此外应留意的是，当对方发现你所使用的战略不当，必然会更加小心地监视你，使你难以随心所欲的进行谈判。

5.针对需要

在相互尊重、寻求互惠的交涉中，双方都试着迎合对方的需要提出己方的要求。冲突被视为自然的，相互谋求解决的方式，使问题获得解决，更进一步促进了彼此关系。或者是巧合，公司的管理阶层与劳工的对立状态，与小孩分蛋糕的情形非常类似。双方都经常提到：“我们只是想要分内的蛋糕。”若是将以固定数目的金钱来代替，一方多得的结果，必然使得另一方有所损失。在谈判陷入僵局后，工会实施罢工。若是公司妥协，劳工们在罢工期间工资的损失，或许要超过所增加的工资。罢工对公司来说，损失却是必然的，所以对双方而言，这项谈判彼此都是输家。若是能在相互信任的情形下协调，而没有罢工的事件发生，双方都能各取所需而不致有重大的损失出现。

暂且不谈彼此合作的优点，继续观察因为罢工所造成的影响。除了公司与员工都是输家之外，还会影响到相关的民众、社会的经济，甚至整个国家的生产总额。为什么会发生罢工呢？可能就是因为蛋糕分配不均所引起的。若是双方针对着有限的金额，为了自己的利益争执不下，必然无法获得圆满的结局。若是彼此能站在对方的立场着想，在能使对方多受到些照顾下，或许交谈的内容可以改变为：“我们要如何能分享的金额变得更多，这样大家不就都可以多分些好处吗？”显然地，不仅是劳工们会有这种情形，任何谈判的双方都处在类似的状况下。如果是仔细的回想一下，你会发现连与家人的争论，都是同样的情形。

为什么谈判的主题总是与钱有关：价钱、利率、工资？为什么人们总是被钱所困扰？原因无他，因为所讨论的是钱，是任何推动力的根本。金钱的数目反应了对方满意的程度，金钱的数目是业绩的依据，是用来衡量成功与否的准则之一。若是你冲着老板说道：“替你这笨蛋工作，每天面对这许多无聊的事，你必须给我加工资。”后果必然不堪设想。但是为了配合需求，应该简洁地说： “老板，我需要加工资。”简单的信息不仅轻松愉快，并且使老板搭着你的肩膀说：“我喜欢有野心的人，好好做，我们一起前进。”有些人自小就被迫接受围着金钱打转的话题，甚至强迫地接受一种观念，个别人最喜欢的颜色应该是绿色100元大钞的颜色。当你聆听他人的对话时，有时让你觉得他们简直就是钞票的化身。但你若认为谈判只是为了钱的话，那你就错了。不可以言谈或者外表来判断一个人，诚然挣钱是所需要的目标之一，却只是许多需求中的一种。若是忽略了金钱以外的需求，便不能使对方全满意。用一项假说来解释这个意思：一对夫妇正翻着杂志时，在插页广告中，看到一座古董挂钟被用来当做背景，衬托出非常优美的气氛。太太说道：“你瞧这钟多美啊!若是挂在家里进门的走廊上或是大厅中，那就再好不过了。”先生回答：“是呀，我也正想找个类似的钟挂在家中，只是不知道要多少钱，广告中并没有提到钟的价钱。”研究之下，决定在古董店里去找，并决定用绝不超过500美元的价钱购买挂钟。经过三个月的寻觅，终于在一项古董展示会场的参展商品中，找到了这座挂钟，太太兴奋的说：“就是它，就是这一个。”

“对呀，就是这个。”先生答道：“但是我们说好了，不超过500美元的哟!”他们走向展示摊位，太太低声道：“你瞧，那儿有标价，要750美元，我看我们回家吧!只有500美元的预算。”

“我知道。”先生说道：“无论如何，试试看吧!都已经花了那么长的时间来找这个钟也不差这一下。”随着拥挤的人群，悄悄的靠近了售货员，准备试试他的机会。鼓着勇气，先生对着负责钟表的售货员道：“喂!我知道这些钟是准备在会场中卖的，也看到了钟的标价，及标签上的斑点，大概标价牌与钟是同一时代的古董吧？”继续为自己打气，鼓足勇气又说：“我也不多说，这个钟我准备出个价钱，我也不需要讨价还价，听着，250美元，卖不卖？”售货员连眼都不眨一下道：“这钟是你的了。”先生的反应会如何？得意洋洋？会沾沾自喜的想：“哇!马到功成，而且省了一半的钱。”不会的，你想的同我要说的一样，因为我们都有类似的经验，他的第一个反应必然是“怎么搞的，为什么不出150美元好了？”，你也想像得出他下一个反应是“这钟必定有问题”!当他提着钟走向停车场时，又对自己说道：“这钟应该很沉重才对，怎么那么轻呢？里面的零件一定少了!”无论是何毛病，当钟挂在走廊时，是意外的美好，而且滴滴答答走得非常准确，可是这对夫妻的心情却轻松不起来。在他们退休之后，每晚总要起身三次。为什么？因为没听到滴答的钟声。这情形一再的发生在白天及失眠的夜晚，他们的健康状况迅速恶化，并且都有高血压的毛病，为什么？思：一对夫妇正翻着杂志时，在插页广告中，看到一座古董挂钟被用来当做背景，衬托出非常优美的气氛。太太说道：“你瞧这钟多美啊!若是挂在家里进门的走廊上或是大厅中，那就再好不过了。”先生回答：“是呀，我也正想找个类似的钟挂在家中，只是不知道要多少钱，广告中并没有提到钟的价钱。”研究之下，决定在古董店里去找，并决定用绝不超过500美元的价钱购买挂钟。经过三个月的寻觅，终于在一项古董展示会场的参展商品中，找到了这座挂钟，太太兴奋的说：“就是它，就是这一个。”

我知道。”先生说道：“无论如何，试试看吧!都已经花了那么长的时间来找这个钟也不差这一下。”随着拥挤的人群，悄悄的靠近了售货员，准备试试他的机会。鼓着勇气，先生对着负责钟表的售货员道：“喂!我知道这些钟是准备在会场中卖的，也看到了钟的标价，及标签上的斑点，大概标价牌与钟是同一时代的古董吧？”继续为自己打气，鼓足勇气又说：“我也不多说，这个钟我准备出个价钱，我也不需要讨价还价，听着，250美元，卖不卖？”售货员连眼都不眨一下道：“这钟是你的了。”先生的反应会如何？得意洋洋？会沾沾自喜的想：“哇!马到功成，而且省了一半的钱。”不会的，你想的同我要说的一样，因为我们都有类似的经验，他的第一个反应必然是“怎么搞的，为什么不出150美元好了？”，你也想像得出他下一个反应是“这钟必定有问题”!当他提着钟走向停车场时，又对自己说道：“这钟应该很沉重才对，怎么那么轻呢？里面的零件一定少了!”无论是何毛病，当钟挂在走廊时，是意外的美好，而且滴滴答答走得非常准确，可是这对夫妻的心情却轻松不起来。在他们退休之后，每晚总要起身三次。为什么？因为没听到滴答的钟声。这情形一再的发生在白天及失眠的夜晚，他们的健康状况迅速恶化，并且都有高血压的毛病，为什么？思：一对夫妇正翻着杂志时，在插页广告中，看到一座古董挂钟被用来当做背景，衬托出非常优美的气氛。太太说道：“你瞧这钟多美啊!若是挂在家里进门的走廊上或是大厅中，那就再好不过了。”先生回答：“是呀，我也正想找个类似的钟挂在家中，只是不知道要多少钱，广告中并没有提到钟的价钱。”研究之下，决定在古董店里去找，并决定用绝不超过500美元的价钱购买挂钟。经过三个月的寻觅，终于在一项古董展示会场的参展商品中，找到了这座挂钟，太太兴奋的说：“就是它，就是这一个。”

“对呀，就是这个。”先生答道：“但是我们说好了，不超过500美元的哟!” 他们走向展示摊位，太太低声道：“你瞧，那儿有标价，要750美元，我看我们回家吧!只有500美元的预算。”

“我知道。”先生说道：“无论如何，试试看吧!都已经花了那么长的时间来找这个钟也不差这一下。”随着拥挤的人群，悄悄的靠近了售货员，准备试试他的机会。鼓着勇气，先生对着负责钟表的售货员道：“喂!我知道这些钟是准备在会场中卖的，也看到了钟的标价，及标签上的斑点，大概标价牌与钟是同一时代的古董吧？”继续为自己打气，鼓足勇气又说：“我也不多说，这个钟我准备出个价钱，我也不需要讨价还价，听着，250美元，卖不卖？”售货员连眼都不眨一下道：“这钟是你的了。”先生的反应会如何？得意洋洋？会沾沾自喜的想：“哇!马到功成，而且省了一半的钱。”不会的，你想的同我要说的一样，因为我们都有类似的经验，他的第一个反应必然是“怎么搞的，为什么不出150 美元好了？”，你也想像得出他下一个反应是“这钟必定有问题”!当他提着钟走向停车场时，又对自己说道：“这钟应该很沉重才对，怎么那么轻呢？里面的零件一定少了!”无论是何毛病，当钟挂在走廊时，是意外的美好，而且滴滴答答走得非常准确，可是这对夫妻的心情却轻松不起来。在他们退休之后，每晚总要起身三次。为什么？因为没听到滴答的钟声。这情形一再的发生在白天及失眠的夜晚，他们的健康状况迅速恶化，并且都有高血压的毛病，为什么？净，温文儒雅，胸前还挂着听诊器，假设你不知情，那么你愿意找谁看病呢？会对谁产生信任感呢？答案太明显了!这个例子告诉我们，做什么，就得像什么；当医生，就要有医生的样子，即使是正式的医生，如果“没有医生的样子”，病人不一个个跑掉了才怪。反之，就算是冒牌的医生，如果能装出一副“医生的风范”来，顾客还是会上门的。

除了语言的沟通之外，非语言的沟通，也具有非常大的影响力。经理人往往会以服装、头衔、态度外观等等，作为评断一个人的标准。这种方式虽不甚客观和理性，但却是不是可避免的。所以，在谈判时，除了语言的沟通之外，对于非语言的沟通，也不可等闲视之。如果你的服装或头衔具有吸引对方的力量，那么，何不好好的利用呢？

经理人的行为举止，都将影响别人对经理人的看法。经理人常听人这么说： “他做起事来和说话一样，都是十分自信”，“我想她一定是对的。虽然很难形容，但是只要一站到她身旁，便让人有那种感觉”，这意味着什么呢？就是一个人的独特风貌和气质。不错，有一种人他们根本无须言语，只要静静的坐在那儿或站在那儿，便能给人一种特殊的感觉以及深刻的印象。已故的美国参谋总长，担任过国务卿与国防部长的马歇尔将军，正是一个有独特领袖气质的人。据说，只要马歇尔将军一出现，就必将成为在场人士的焦点。每一个人都能感受到他那无形的威严，而被深深地吸引着。他那股低沉、稳重而精神十足的语调，在谈判中更能表现出其天生的特质。令人望而生畏、肃然起敬的无形力量，就是所谓的领袖气质。除了马歇尔外，拿破仑也具有这种领袖气质，拿破仑一走进房间，所有的人立即屏气凝神，不敢作声，并自心中涌起一股难以言喻的敬畏之情。非凡的领袖气质与外貌的漂亮与否是毫不相干的。拿破仑身高不到160公分，粗短矮壮；“印度圣雄”甘地瘦弱憔悴，其貌不扬。爱娃·罗斯福（32届美国总统夫人）年轻时经常抱怨自己长得不够漂亮，个性又太保守内向，但是，她终于克服了这些先天的障碍，而成为一位魅力十足的伟大女性。

只因为给他们销售挂钟的售货员厚颜无耻地收了他们250美元。

如果他是位亲切、合理又温和的人，在谈论价钱时就会以对方的立场来考虑整个交涉而提出497美元的买价，为了多省247美元他们在其他方面的花费，超过247美元的无数倍也不止。在这项交涉中所犯的错误是只把价钱视为交涉的惟一目的。若是这对夫妇所求的也只是价格，那也无可厚非。然而如同多数一般，除了价格之外，他们对于挂钟尚有些期待，而这些是无意识的，自己也不觉的。在满足这对夫妇要求的价格之后，并未使他们快快乐乐。表面上看来，他们在希望的价格内买到了挂钟，然而却未满足他们的需要。对他们而言，在这些情况下谈判结束得太快。他们所需要的是交谈，在彼此交谈之中建立互信，甚至凭着讨价还价的过程来建立信任的程度。如果是他能机智地使对方投入，整个经过可以使他好过得多。

谈判是谋求满足双方需要的过程。但是，对方真正的需求，常常无法从表面得知，谈判者习惯于隐藏自己真正的目的。因此，交涉是不能凭藉表面的理由即可获得满足的，譬如所讨论的价钱、服务、产品、利率、钱，甚至领土，讨论的主题及对方所表现的方式，通常只能满足心理上的需要。

交涉不仅仅是交换物品，而是一种启发相互间的了解、信任、尊重的方法。是你交谈的态度、声音的腔调、表现的诚意、所持的理由，以及你对于对方的感觉及需求表示关怀的程度。所有这些事情组成了交涉的过程，因为你所试着提出的要求，正好能使对方轻易配合。到目前为止，经理人指出了为何谈判常常陷入泥潭，而形成与敌人奋战的状况，冲突的结果使双方受损。如果谈判包含了对需求的满足，也建议在谈判的过程中消除彼此间的歧义，或许能符合参与者的需要。进一步来讲，正因为人人不同，预料中对手的需求，或许可以试着经过协调而实现和解。

6.独特气质

一个正牌的医生和一个庸医。前者蓬头垢面，邋里邋遢，而后者却一身白谈判者的独特气质，可以通过身体的各种动作，如站姿与坐姿、走路的样子、说话的姿势或一颦一笑等表现出来。自然而毫不做作的动作所流露出的权威感，就像一条无形的绳子，牵引着对方，使对方在不自觉中为你所吸引。究竟是什么样的动作才具有如此特殊的吸引力呢？很简单，稳重的步伐、有力的握手、充满自信的眼神、从容不迫的气度……等等!这些，都将使对方产生“与你认识，是我的光荣”的感觉，以及“与这个人谈判，千万不得无礼”的自我警惕。在这种情况下，你的谈判能力，不就是水涨船高了吗？

7.施加压力

长久以来，“头衔”一直被认为是威信的象征。国王、女皇、公爵、大学校长、律师、医生……等等，无不显示了拥有这些称号的人的“特殊资格”以及权力，头衔具有使他人留下深刻印象的作用。因此，在谈判中，它便扮演了十分重要的角色。

在谈判中，头衔是一项足以影响对方的利器。不过，这种影响力是否有利于自己，就得看你如何掌握了。许多人不了解头衔可用来作为谈判的武器，即使知道，也不懂得到底应该如何使用，才能对谈判产生有利的影响。理事长、董事长、部长这些称号，表示其人拥有与此一头衔相称的能力。在现实社会中，头衔是相当受重视的，有什么样的头衔，便拥有什么样的实力。头衔与拥有者的能力、权力或威信具有相当关系时，即可于谈判中发挥效果。一般说来，大多数人总认为，只要是理事长、董事长，其谈判能力必然高人一等。所以即使头衔本身与谈判内容毫无关系，但只要亮出“董事长”、“总经理”等头衔，对方必然对你心存敬畏。这就表示，你的头衔，已经对谈判产生了某种程度的影响力。如果对方对你的头衔感到敬畏，那么，就设法让他继续保持这分敬畏之情，直到谈判结束吧!仅仅凭着某一种头衔，就可使对方自以为比你矮上半截，这就是头衔的妙用。当谈判双方的能力旗鼓相当时，如果你多拥有一个令对方屈卑的头衔，谈判的形势很可能便因此而改变。

头衔是一种无形的压力，当对方感受到此种压力时，言行举止便受到牵制，谈判能力也就难以淋漓尽致地发挥了。有些头衔足以使对方高估你的实力，有些则正好相反。如果某家公司的董事长要和另一家公司的总经理进行谈判，董事长必然会这么认为：对方不过是个总经理，地位比我低多了，和这种人谈判，有什么好准备的。事实上，“总经理”的谈判能力并不一定逊于“董事长”。然而，由于“头衔”的关系，对谈判者的心理便产生了微妙的影响。经理人通常都以头衔来作为评判一个人的能力和社会地位的标准，姑且不论其是否客观，这总是一个无法改变的事实。每一个人不也都有属于自己的标记吗？而一般人便以这种标记来评价他人。出身名门的，一定比出身寒微的人受重视；明牌学校毕业的，一定比三流学校毕业的有出息；乡下的医生，能力必然不及城里的医生……。然而，若过分相信这种价值判断，有时便可能招致意外的失败，一流大学毕业的律师反而栽在一个名不见经传的乡下律师手里，不就是很好的例证吗？

8.善于评语

外在评语若对你有利，对谈判自然能产生正面的影响。评价愈高，影响也就愈大。为什么即使在处于劣势的情况下，拿破仑仍能打胜仗呢？就因为在世人的心目中，拿破仑是个攻无不克、战无不胜的大英雄，因此，敌人只要一听到“拿破仑”三个字，气势上便矮了半截。有人说，在战场上拿破仑一人，可抵得上十万大军。如果你已被公认为是一名谈判专家，那么在谈判中，必然能取得先天的优势。然而，即使已被公认为是一名谈判专家，那只不过是外在声名而已。所以，你必须更虚心地检查你的实力是否与你的声名相符？你是否真的够资格称得上是一名谈判专家？如果名过其实，那么，当谈判双方真枪实弹地面对面厮杀时，一旦对方看清你的真面目，不就失去了谈判的主动权？所以，不管外界对你抱着何种看法，最重要的是能不爱慕虚名，虚心踏实地学习，方能成为一名经得起考验的谈判专家。头衔是一种无形的压力，当对方感受到此种压力时，言行举止便受到牵制，谈判能力也就难以淋漓尽致地发挥了。有些头衔足以使对方高估你的实力，有些则正好相反。如果某家公司的董事长要和另一家公司的总经理进行谈判，董事长必然会这么认为：对方不过是个总经理，地位比我低多了，和这种人谈判，有什么好准备的。事实上，“总经理”的谈判能力并不一定逊于“董事长”。然而，由于“头衔”的关系，对谈判者的心理便产生了微妙的影响。经理人通常都以头衔来作为评判一个人的能力和社会地位的标准，姑且不论其是否客观，这总是一个无法改变的事实。每一个人不也都有属于自己的标记吗？而一般人便以这种标记来评价他人。出身名门的，一定比出身寒微的人受重视；明牌学校毕业的，一定比三流学校毕业的有出息；乡下的医生，能力必然不及城里的医生……。然而，若过分相信这种价值判断，有时便可能招致意外的失败，一流大学毕业的律师反而栽在一个名不见经传的乡下律师手里，不就是很好的例证吗？

9.谈判筹码

社会上有不少有实权的团体和知名度极高的组织，如果你能成为这些团体或组织中的一员，便能分享已有的荣耀与声名，而这对谈判又颇有助益。参议院议员、众议院议员、律师协会会员……等等，只要是某一实权团体或组织的一分子，不管你在这一团体或组织中地位如何，对谈判必然有所影响。当然，因为所属团体或组织的关系，而对谈判产生负面影响的例子，也曾有所闻。不过一般说来，只要你所属的团体或组织有其一定的社会地位及不错的声誉，通常都能使谈判者产生良好的印象。如果你和谈判对手均属于某一团体或组织，那么在“都是友人”的心态下，谈判就比较容易进行，许多原本不易解决的困难，也都能在融洽的气氛中圆满解决。所以在谈判前，你一定要先查明对方所隶属的团体或组织，以用来作为谈判的筹码，或者凭此避免产生不愉快的场面。

10.心理训练

A.训练精神的镇定力

（1）尽量做好谈判前的准备工作。万全的准备，尤其是自认为所做的准备比对方更为周全时，将使经理人产生自信。有自信的人，是绝对不会胆怯的。

（3）先在脑中做好“假想练习”。

B.让整场谈判在你脑中演出