经理人能力分析

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经理人能力分析

一、组织能力

(一)经理人驾驭全局的能力

　　企业的生存与发展，经理人是主要的，有时甚至是决定性的因素。相同的企业，相同的环境条件，因为有不同的经理人，企业的经营情况就会出现明显的差别。企业的经营决策正确与否，直接影响着企业的生存与发展。企业的决策是掌握在经理人手上，经理人的能力高低，就直接影响着每项决策的准确程度。成功的企业经理人，一般具有多方面的能力。首要的一个素质条件，就是经理人必须具备驾驭全局的能力。能否驾驭全局，关键是经理人属何种类型的经理人。一般说来，有经理人全局能力的经理人具有以下一些特点：

1.经理人虽不是个“全才”，但必须是一个“通才”，而不是个专才或偏才。

　　只有具备“全能型”的经理人能力，才能在企业建立起“全能型”的管理体制。具有“全能型”能力的经理人，对企业经营中各项重大问题，能调动全企业的内部力量，做出正确的决策和促进决策按预期目标实施。这样的经理人在处理各方面问题时能够通盘考虑，不会偏倚，不会优柔寡断。

2.经理人应当是一位经营人才，其“全能型”的重点是经营管理才能。

这不仅具有经营管理的经验，而且要善于应变和创造，精于核算和观察分析，是一位理论与实践结合的优良者。只有经营管理不行，光有实践经验也不行；只有理论和实践结合还不够，尚需善于应变和创造。

3.经理人应具有较高的决策能力。

　　成功的经理人兼有经济学家的思维，组织家的才干，科学家的技术，战略家的眼光，勇于决断的才能。如果没有这些才能，必然是盲目拍板或优柔寡断，甚至总是摇头没主意。要具备较高的决策能力，其核心就是科学决策。科学决策是企业的生死攸关大事，这要求经理人必须具有丰富的科学决策才能。科学决策才能不但表现在上述的综合能力上，还表现在经理人的经理人艺术上，善于将丰富的科学综合能力和经理人艺术有机结合，在复杂纷乱的事物中善于抓住最本质的东西，弄清因果关系，临机作出准确的决策。

4.善于知人用人，能调动各类人的积极性和创造性。

成功是力量的体现，企业的力量有人的因素。人的力量是靠有效的组织而得到的，故古人说：“举大事者必以人为本。”一个企业在大体相同的客观环境和主观素质条件下，决定组织力量强弱的关键，在于这个组织中是否有一个足智多谋的经理人。美国钢铁公司的创始人卡耐基，原来是一个对钢铁生产和销售一窍不通的小工。后来他立志从事钢铁事业，经过长期不懈努力，组织了一个近29位专家的智囊团，为他在各方面出谋献策，解决生产和经营中的各类问题，推动了卡耐基的事业迅速发展，发展，终于使他的公司成为世界最大的钢铁企业，卡耐基本人也成为世界著名的企业家，被喻为美国的“钢铁之父”。卡耐基总结他的成功时说：“我的工作是不断激发智囊人物和技术人员，向他们提供最佳的服务而已知识并不就是力量，只有把知识组织起来，并且很好地得到运用，才能产生力量。成功的经理人应是善于组织力量的人。组织力量从三方面着眼，一是从企业外部招聘人才，二是从企业内部选拔和培养人才，三是设法把企业人员力量激发出来。

5.善于掌握公共关系学，有良好的人际关系。

企业经营活动中，必定同社会各方面有关系。以正当的方法、正当的手段、正当的途径与各有关单位建立良好的关系，对促进企业经营决策活动的成功是有利的。这既可提高企业的知名度，亦可提高企业的经济效益，甚至可乘势借力达到经营目标。此外，必须具备较高的思想政治觉悟和良好的品德，这样才能在经营决策中方向明确，贯彻执行国家的方针政策。否则，本事多大，也会出问题。

(二)工作指导与管理方法

1.做好指导与管理工作的要求

　　指导与管理工作的实质是处理人际关系，即对人的因素进行管理，而这些问题都涉及到组织中的人，所以了解这一点，对经理人进行各项管理工作能够提供有益的帮助。

（1）不断鼓舞人们的士气。

经理人要经常地、反复地向下属宣传和帮助他们不断理解组织目标。这项工作如能有效，就能引起下属的热情、忠诚、信心和献身精神，即使面临极大的困难，也会始终全心全意地支持他们所信赖的经理人的各项工作，从而促进目标的实现。这不是一个满足个人需要的问题。有人将这种支持解释为觉悟。但另一方面，还在于经理人自己首先有坚定地实现目标的信念，有坚持不懈的精神，有百折不挠的意志，并把自己的信念、精神和意志体现在行为上，从而产生强大的影响力，对组织中全体人员施加影响。这就要求他们必须不断地向人们解释组织目标，使人们不断地、深入地加以理解，从而始终保持高涨的士气，使组织充满活力。这就是人们通常所认为的，作为一个有效的经理人应该具有的魅力。几乎没有人能否认经理人这一应具有的特殊魅力对经理人工作的价值。

（2）把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望。

工作就是指为完成某一目标所做的努力。人们为什么要在有组织的单位中工作呢？理由之一，必然是视之为谋生的手段。一方面，人们需要用收入去购买生活必需品，以及满足其他的需要，这就要求人们去工作，要求得到一个提供收入的职业；但另一方面，确实有些人并不是为收入而工作，而是为了享受取得成就和人际交往的乐趣，或是什么别的原因。经理人必须要把握住人们的不同的工作目的，并在可能的情况下，尽力提供各种条件，用这些方法来调节人们的心理，使每个人都能为有效地和高效率地完成组织目标而积极工作。

实践表明，人们一旦进入组织，其工作目的以及个人需求也会发生各种变化，经理人就必须了解人们变化着的期望。对不同时间、不同条件下工作的人们，采用不同的激励方式，并不断地创造或形成一种环境，以引起和促使人们对激励作用发生反应。人们对激励的反应程度，与不同的经理人方式所形成的环境有很大关系。这种关系不单单是指人们的工作环境和组织环境影响着激励，而且也包括人们的心理环境。作为经理人，在进行工作时，仅仅懂得激励理论、激励因素和方法是远远不够的，关键在于能否把这些理论应用到具体的人和环境中去。经理人的首要任务就是设计和维持一个良好的环境，让激励因素发挥最好的作用。任何工作方法都是因人而异的。

（3)注意社会环境对人的影响。

人们在组织内工作，不只是与组织中的人发生关系，而且也要与社会环境发生关系。这些影响可能有积极作用，也可能有消极作用，从而可能使人们产生超越组织界限的需要。经理人想要时刻都按照人们的要求和愿望，来安排他们与其他人共同劳动是有一定困难的。但是，经理人至少应该认识到这些需要。对大多数人来说，使自己具有一个交际、交谈、友谊等的社会环境是非常实际的。因此，在不影响组织工作而能满足这些需要的限度内，就应该尽量使人们获得满足。也有一些喜欢独处的人，对于他们，经理人在安排工作及工作地点时，尽量把与他人的接触减低到最小限度还是可能的。当然，这不一定是组织所必须做的事情，但假如经理人不重视社会环境的作用，不去满足下属的社会需求，他们就会疏远自己的组织，而转向或投身于其他组织。这必然会影响组织内的士气，影响目标的实现。同时，也会给经理人自己产生烦恼、丧失信心和不安情绪，同样会给经理人工作造成障碍。

如果组织中的人们把对社会影响所产生的需求，转向于非正式组织，希望在非正式组织中得到满足的话，这将会影响经理人权力的实施，也可能会导致与非正式组织的对立，从而使管理工作难以正常进行。非正式组织的存在实际上就是个人的社会需要的反映。

（4）进行合理安排。

　　经理人应设法创造一种内部环境，以促使下级全力以赴地工作。鉴于人的个性特征对人的工作态度会有影响，所以在建立各种工作程序时，就应当把人们关心自己在工作岗位上将发生什么这一态度考虑进去。因此，选拔、考评和晋升过程，应该和个人的才能联系在一起，薪金和津贴应该和职责联系在一起；训练应针对个人的情况和学习的需要；委派工作则应考虑个人的能力；那些想负责的人就应让他们负责；那些不想负责的人就不要让他负责。如果设想所有的下属都会尽力的发挥自己的全部能力，这显然是不实际的。同时，特别是有一定才能的人，都希望自己能比周围一般的人担负更重要的责任或任务。如果经理人不能给他们提供挑战性的任务，他们就会感到非常失望，其积极性就会受到挫伤。因此，最好的方法当然是根据他们的能力和才智，给予他们更艰巨一点的，但经过他们的努力又能够完成的任务。

　　上述这些要求，并不是指导与管理工作的全部要求。但在指导与管理过程中，作为经理人，如果不认真考虑这些问题，那是会影响指导与管理的效果的。

综上所述，对于执行指导与管理工作职能的要求，可以概括为一句话，即“通过三个方面，达到一个目的”。三个方面是：①畅通组织内外的沟通联络渠道；②运用适宜的激励措施与方法；③不断改进和完善经理人作风和经理人方法。一个目的是：创造一个有利于实现组织目标的氛围（其中包括组织风气、员工士气、企业文化等）。

2.指导与管理工作的基本原理

　　同其他管理职能一样，指导与管理工作也有其一般规律，从中可以概括出以下基本原理：

（1）指明目标原理。这一原理可以表述为：使人充分理解组织的目标和任务，是指导与管理工作的重要组成部分；这一工作越有效，就越能使组织成员了解其组织的目标，明确自己的职责，从而为实现组织目标作出自己的贡献也越大。同时也可相应地更好地满足组织成员的个人需求。

（2）协调目标原理。这一原理可以表述为：个人目标与组织目标若能取得协调一致人们的行为就会趋向统一，从而实现组织目标并取得效果。

　　从根本上说，对下级的指导和经理人就是要使人们尽可能地为组织作出贡献。如果个人和组织的目标相辅相成，如果大家都能信心十足、满腔热情、团结一致地去工作，就能够最有效地实现这些目标。人们参加工作是为了满足个人的某些需要，这些需要并不完全同组织目标相一致，但是，完全可以并且能够使个人与组织的利益协调一致和相互补充。所以，在指导和经理人下级时，经理人必须要注意利用个人的需要动机去实现集体目标。在阐明计划和委派任务时，协调个人与组织的目标，使人们能够发挥出忘我的献身精神，这将会使管理工作更为顺利。

（3)命令一致性原理。这一原理可以表述为：经理人在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，经理人与被经理人双方对最终成果的责任感也就越大。

　　在组织工作中已提出统一指挥原理，强调的是一个人越是完全地只接受一个上级的经理人，在上下级之间发生的矛盾就会越少，上下级之间互相抵触的指示就会越少，从而使下级对其工作的责任感就会越强。很明显，这与命令一致性原理有相似之处。人们只有在受同一个上级的指导下，才能最好地按经理人的指示办事。然而，有时候为了提高一个组织或部门的全面工作效率，确实需要多方面指挥，并且按照管理宽度，一个经理人在完成一项工作任务时，同时指挥着几个下属，这就必须强调命令的一致性。这就是要体现出所做的一切工作都是为了组织目标的实现这一精神。不允许因为下级部门或个人的不同而不同，更不能“朝令夕改”，使下级部门或人员无所适从，造成工作秩序混乱，从而影响目标的实现和给下属造成心理上的不愉快或不满。

（4）直接管理原理。这一原理可以表述为：经理人同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使指导与管理工作更加有效。

尽管一个经理人有可能使用一些客观的方法，来评价和纠正下级的活动以保证计划的完成，但这不能代替经理人与下级之间面对面的接触。这不仅因为人们喜欢亲身感受到上级对他们本人及其工作的关心，而且，客观地说，作为经理人若不经过亲身体会，则永远不能充分地掌握所需要的全部情况。通过当面的接触，经理人往往能够用更好的方法对下级进行指导，同下级交换意见，特别是能够听取下级的意见或建议，以及体会存在的各种问题，从而更有效地采用适宜的工作方法。

（5)沟通联络原理。这一原理可以表述为：经理人与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通联络，整个组织就越是成为一个真正的整体。

　　管理过程中所出现的大量的信息情报，包括组织外的信息情报，经理人必须自己或组织他人进行整理、分析，从而了解组织内外的动态与变化。进行沟通联络，就是为了适应变化和保持组织的稳定。所以，沟通联络是指导与管理工作的重要手段。没有沟通，组织就无法进行任何活动。也正是通过沟通联络，经理人才能向全体成员包括对环境施加个人的影响力，从而促使目标得以实现。

（6）激励原理。这一原理可以表述为：经理人越是能够了解下属的需求和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之能为实现组织目标作出自觉的贡献。

　　由于激励不是一个简单的因果关系，因此经理人对所采用的激励方案评价估计得越仔细，越是从随机制宜的观点来认识，越是把它与整个管理体制有机地结合起来，则激励方案的效果也将会越好。组织成员对受到的激励所作出的反应取决于他们的个性、对报酬和任务的看法与期望，以及他们所处的组织环境。因此，只笼统地去确定人们的需要，并以此建立对下属的激励方法，这往往是不能奏效的。必须充分地认识人，分析其个性特征以及心理动机和需求，必须考虑在一定的时间、一定的条件下的多种因素的交互作用，不可把激励看做是一种与其他因素无关的、独立可行的方法。

(三)有效的员工激励

激励本来是心理学的概念，就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的？在什么环境中产生？同样一个人，为何有时工作积极肯干、干劲冲天；有时心灰意懒，甚至消极怠工？把激励这个概念引进到管理中，则赋予了新的含义。也就是说，激励是一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。经理人不仅要研究某种动机是如何产生的，同时要研究如何促使被管理的对象产生某种特定的动机，如何引导他拿出自己的全部力量来为实现某一目标而努力奋斗。在指导与管理工作中，激励被视为重要的方法。目的就在于结合人力，运用技术，达到既统一意志，又个人心情舒畅，从而达到组织目标的实现。

1.认识“人”

　　指导与管理工作是针对人而言，首先要正确地认识人。马克思说过：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和。”对人的认识包括对人本身的特性，即人性的认识和对人所处的环境特性的认识，即客观存在的周围环境。这里主要论述对人的认识，即“人性”的假设。

（1）“经济人”的假设

“经济人”又称为“理性—经济人”也称为实利人。这种假设起源于享乐主义，再经19世纪合理主义的影响而形成。此假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。美国管理学家麦格雷戈在他所著的《企业的人性面》一书中，提出了两种对立的管理理论，其中，X理论就是对“经济人”假设的概括。其基本观点如下：

①多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作。

②多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导。

③多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作。

④多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。

⑤人大致可以划分为两类，多数人都是符合上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。

基于这种假设所引出的管理方式是，组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的重点在于提高效率，完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚，即采取“胡萝卜加大棒”政策。泰罗制就是“经济人”观点的典型代表。

这种假设实质上是早已被驳斥的遗传决定论的人性观。把人划分成多数的被经理人和少数的经理人，代表了自由资本主义向垄断资本主义过渡的早期阶段的管理。这种假设和X理论虽然已经过时，但对管理并非全无启发意义。各国经济体制不同，分配制度也不同，有的侧重于精神鼓励，有的侧重于经济刺激。有的经理人以为只要多花钱，就能调动积极性，其实结果并非如此。因此，了解“经济人”的假设，可以从反面提醒我们管理人员应改正错误的管理方式和方法。

（2）“社会人”的假设

霍桑试验研究的最大意义在于，它使大家注意到：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。人们在长期的社会生活中发现，只有在顾全群体利益时，个人利益才能得到保障。“社会人”的基本假设就是：

①从根本上说，人是由社会需求而引起工作的动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。

②工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。

③员工对同事们的社会影响力，比对经理人所给予的经济诱因及控制更为重视。

④员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。

此假设得出的管理方式与根据“经济人”的假设得出的管理方式完全不同。他们强调除了应注意工作目标（指标）的完成外，更应注意从事此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和体认。不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。这种假设无疑比前一个假设进了一步，但我们必须认识到，在不同社会制度的社会中，人们的社会需求有区别。因而不能不认识到这种假设的虚伪性的一面，同时也要借鉴合理的部分。

（3）“自我实现的人”的假设

“自我实现的人”是美国管理学家、心理学家马斯洛提出的。所谓自我实现指的是，“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”这就是说，人们除了上述的社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。

①Y理论。麦格雷戈总结并归纳了马斯洛与其他类似的观点，相对于X理论，提出了Y理论。

a.一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。

b.控制和惩罚不是实现组织目标的惟一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。

c.在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。

d.大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。

e.有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。

f.在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。

②X理论。X理论认为，组织的目标与其所属成员的个人目标是相矛盾的。因而这种理论主要利用权威作为指挥和控制的手段。而Y理论认为，只要人们被说服去接受组织任务，也就是说，一个组织的经理人若能把工作安排得比较富有意义或挑战性，能使组织的成员认为能够以从事这一工作而引以自豪，或者以实现组织的目标而得到自我满足，就不需要组织的其他特别激励，而且组织成员能自我激励来完成组织的目标。这可说是一种理想的管理方法。Y理论与 X理论，这两种理论的基本差别在于：Y理论为动机诱导技术的发展开辟了道路，而X理论造成的社会心理约束则堵塞了这样的道路。

(4)“复杂人”的假设

“复杂人”是20世纪60年代末至70年代初提出的假设。上述三种假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为人是复杂的。不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。

①超Y理论。根据上述假设，提出了新的理论，称为超Y理论，含义如下：

a.人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。

b.人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。

c.人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。

d.一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需求。

e.由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。

②权变理论。在上述假设下，要求经理人根据具体的人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，不能千篇一律。通常人们认为这是管理学的“权变理论”。

在实际生活中，人是千差万别的，并非几种类型所能全部概括得了的，因而过分依赖于关于人的性质的各种假设是危险的。但是我们应该看到的是，这些分类假设对我们研究管理工作有很大帮助。它至少可以使我们认识到，作为社会环境中的个人是一个非常重要的因素，他们是社会系统中的组成部分，而决不是被动的成员。

(5)综合的认识

综上所述，对于人性的假设可以得出这样两点认识。

①人的需求是能够改变的。根据孔茨的见解我们认为，人的基本需求是能够改变和引导的，由此可以使人们的满足能够达到圆满的程度。孔茨曾提出如下几种假设并认为，这些推论出来的假设对经理人来说有着以下重要的意义：

a.个人事务是人们自己所主要关心的事情。人会在各种环境中照料自己。正是个人渴望有提升，渴望事事顺心，因而在取得成功以后，会为别人的成就而高兴。尽管有嫉妒和多疑的性质，但也会为别人而高兴。

b.如果人们从事某项工作而获得的利益，超过为此而付出的代价，那么个人会为满足他们个性的需求而工作，这就是我们常说的人们享受工作的乐趣。员工工作的目标可能在一天中变化多次。例如，一个人可能以异乎寻常的效率工作，以便节约时间，在一天将结束时去做一个由他自己设想出来的新试验。

c.因为个人是能够受别人引导的，所以人们会响应经理人的引导。经理人可以通过很多方法去说服人们接受所要走的道路，但这些方法必须按照个人的需要经过选择、调整，并在时间上安排好。利用自尊、地位、欲望以及人性的其他许多特征进行说服教育往往是有效的。

d.大多数人要求在一种社会环境下生活、工作，但有时人们也会因不能忍受其他人的干扰而要求在与外界隔绝的情况下工作，例如许多科学家独自工作得很好，一般说来这些独自工作的时间比起人们希望集体合作的时间来说要短得多。但无论是集体合作或是独自工作，都是符合人之常情的。

e.个人会促进组织的创建以服务于自己的需要，因为有许多个人的需要，只凭个人是无法满足的，只有通过某个组织的集体合作才能得到。如果只指望得到超过代价的利益，不言而喻，个人就很可能接受对他个性的限制。在现代社会里，我们的主要问题是，要能够驾驭我们所创建的组织，而不是要成为它们的奴隶。因而我们要建立政府、教育、保健等等许多组织。

f.所有的个人都是各不相同的，这主要是指个性特征和需求。即使同一个人在不同时间，他的个性特征和需求也是不同的。并且作为个人，在一定时间内，人们也并不一定以同样的程度去适应他的个性特征和需求的所有方面。因为这些方面是千变万化的，同时在不同时期也各有重点突出的表现。

g.个人能够应付对他们全部能力的挑战。人们可能急于想最充分利用他们的能力，因而埋怨缺少施展自己知识技能的机会和负责某项工作的机会。有时他们非常想了解一下自己最高水平的能力有多少，并渴望以此来自我实现。

②对人的性质的认识十分重要。对人的性质的认识，在指导与管理工作中特别重要。人是生产力的最重要因素。不能把人当作无生命（确切地说是当作没有思维、没有思想的物质来对待），同样也不能单纯地把人当作经济的、社会的、自我实现的人来对待；人在不同程度和不同时期，这些特性可能都具备，正是由于人的这种复杂与不稳定的性质，因而要精确地估计人的能力和准确发挥人的能力是一项十分困难的事情。然而，有才能的经理人，往往比其他人可能会较好地做到这一点。因此，如何正确估计我们组织中的所有人员，是任何一个经理人都应该认真研究的重要问题。

对人的认识是经理人为什么要对下属进行激励和怎样激励的前提。激励的对象是人本身及其行为。对人的认识，实质上就是了解人们行为产生的原因，从而使经理人把握住人们的行为方向、行为目的和行为结果。

2.掌握激励理论

在管理学领域，自从行为科学形成以后，人们在应用心理学和社会学方面的知识去探讨如何预测和激发人的动机、满足人的需要、调动人的生产积极性方面，做了大量的工作，产生了许多理论。

(1)一般需求理论

为什么人会有某种行为，这是研究激励的一个关键性问题。对此，人们提出了许多不同的答案，例如所谓“需求的满足”。凡人都有不同的需求，也都要求得到满足。有了需求，才能促使他有目标导向的行为，以便满足他的需求。例如饥饿的感觉，会使人寻找食物来充饥，或者走去食堂或回家去用餐。

当然，某人在某时某地的需求绝不止一个，但其中能刺激某人产生行为的需求，应该是其中强度最高的一个。一项需求一经满足之后，其重要性随即降低，而另一项需求则将兴起。这就是激励的“一般需求理论”。在此基础上马斯洛提出了他的需求层次理论。

(2)马斯洛的需求层次理论

亚伯拉罕·马斯洛提出需求层次理论，认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。他并且断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再成为激励因素了。他将人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。由于每个人的需求各不相同，因此经理人必须用随机制宜的方法来对待人们的各种需求。在工作中，经理人要注意决定这些需求的各人个性、愿望和欲望。在任何时候，经理人都应考虑到人们的各种需求。因为在绝大多数人中，尤其在现代社会，都具有马斯洛需求层次中所列的全部需求。

必须指出，马斯洛本人并没有说过人非得在某一层次的需求获得百分之百的满足之后，次一个层次的需求才能够显示出来。马斯洛曾经说过，事实上，在社会中有许多人，他们的各项基本需求只可能有部分的满足，同时也都有部分不满足，这是常有的事。因此，在人们的需求层次中，应有一个比较确切的描述，即从较低的层次逐级向上，满足的程度百分比逐级减少。举例说，假定某人的生理需求可能只满足了85％，被尊重的需求满足了40％，而其自我实现的需要则仅仅满足了30％。

需求的层次，以生理的需求为基础。生理的需求，即为支持生命之所必需，包括衣食住行等项。一个人倘若缺少了这一类基本生活必需品，那么生理需求将是他主要的激励。马斯洛曾说过：“一个人如果同时缺少食物、安全、爱情及价值等项，则其最为强烈的渴求，当推对食物的需求。”

生理需求得到了基本的满足之后，安全需求便将接踵而至了。安全需求经常包括人身安全、经济的安全，以及有秩序、可预知的环境，例如工作及职业的稳定。人的生理需求和安全需求得到了基本的满足，社交和爱情的需求便将成为一项重要的激励因素了。人皆需要别人的接受、友谊和情谊；也都需要对别人付出其接受、友谊和情谊。人皆需要感受别人对他的需要。为什么独房监禁是一项重罚，便包含有这层道理：剥夺囚犯的社会需求，从心理学上来看，只怕没有比此更重的刑罚了。

人在生理需求、安全需求、社交和爱情需求均已获得了基本上的满足后，自尊需求又成为最突出的需求了。所谓自尊需求是双重的：一方面当事人必须自己感到自己的重要性；另一方面也必须获得他人的认可，以支持他自己的这种感受。他人的认可特别重要，如果不能获得他人的认可，那么当事人也许会觉得他自己是在孤芳自赏了。如果在他周围，人人都明白地表示他确属重要，他就能由此产生自我价值、自信、声望和力量的感受。

在这一份自尊需求有了基本的满足之后，自我实现的需求又接着出现了。自我实现是什么？马斯洛认为是这样一种欲望，即人希望能成就他独特性的自我的欲望，或是人希望能成就其本人所希望成就的欲望。在这一个需求层次中，人希望能实现其全部的潜力，他重视的是自我满足，是自我发展和创造力的发挥。

应该注意的是，马斯洛所列举的需求各层次，绝不是一种刚性的结构。所谓层次，并没有截然的界限，层次与层次之间往往相互叠合，某一项需求的强度逐渐降低，则另一项需求也许将随之上升。此外，可能有些人的需求始终维持在较低的层次上，而马斯洛提出的各项需求的先后顺序，不一定适合于每一个人，即使两个行业相同的人，也并不见得有同样的需求。

总之，马斯洛的这一理论，其最大的用处在于它指出了个人均有需求。身为经理人，为了激励下属，必须要了解其下属要满足的是什么需求。但是，不论经理人采取的是怎样的途径，其措施总是以他对下属所持的假定及对需求与满足的假定为基础的。

(3)赫茨伯格的双因素论

20世纪50年代后期，美国心理学家赫茨伯格和他在匹兹堡的心理学研究所的研究人员，通过一项研究提出了“双因素论”。

他们进行的是这样一项研究：访问了匹兹堡地区的11个工商事业机构的二百多位工程师和会计人员，请他们列举在他们的工作中有哪些是使他们愉快的项目，又有哪些是使他们不愉快的项目。经分析调查所得资料，结果发现，受访人员觉得未能满足的项目，多数与他们的工作环境有关，而他们觉得满意的项目，一般也多属于工作本身。由此进一步分析推导出，一方面是人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。赫茨伯格把这类因素统称为“保健”因素。另一方面是人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这一类又统称为“激励” 因素（见下表）。因此，赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。这个理论产生后，受到许多人的非议。有人认为，人是复杂的，若是对他的调查仅以满意或不满意作为指标，而且又没有进一步证实满意感和生产率的关系，那末，其调查结果的可信程度是值得怀疑的。但是20世纪60年代中期以来，这一理论还是越来越受到人们的注意。这一理论也提示我们，如果经理人能够注意提供某些条件以及满足保健性需要，也可能会保持组织中人们的一定的士气水平。

公平也是一种心理现象，但对公平的涵义有不同理解。它是通过比较来判断的，因而是一种主观感受。亚当斯的公平理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值（自己的实际收入），而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。每个人会不自觉地把自己付出劳动和所得报酬与他人付出的劳动和所得报酬进行个人历史的比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的，正常的，因而心情舒畅、努力工作。但如果他发现不相等时，就会产生不公平感，就会满腔怨气。

由于公平是一种主观感受，要得到真正的统一是有难度的，所以经理人应当认真研究这个问题。比如，按劳取酬问题，对“劳”就有不同的解释：包括产品数量、质量、工作年限；劳动技能；所有制（全民、集体，或个体）隶属关系；劳动条件；劳动强度等等，而这些因素都应承认。正是由于其中某些因素没有得到承认，才引起了一些人们的不公平感。这也与传统观念、教育是分不开的。公平理论只是提出了问题，但没有提出如何解决问题，我们应该研究如何解决问题。

(6)波特—劳勒模式

美国心理学家、管理学家波特和劳勒在期望理论基础上引申出了一个实际上更为完善的激励模式。

努力（激励的程度和发挥出来的能力），取决于报酬的价值加上人们所看到的并认为是需要的能力，以及实际得到报酬的可能性。这种看得到的努力和得到报酬的可能性又受实际工作成绩的影响。很明显，假如人们知道他们能做某件工作或者已经做过这件工作，他们就能更好地评价所需作出的努力，并更好地知道得到报酬的可能性。

职务工作中的实际成绩（所做的工作或实现的目标）主要取决于所作出的努力。不过，它在很大程度上也受到一个人做该项工作的能力（知识和技能），以及他对所做工作的理解能力（对目标、所要求的活动和任务及其他要素的理解程度）的影响。工作成绩又导致内在的报酬（如一种成就感或自我实现感）和外在的报酬（如工作条件和身份地位）。这些又为个人对公平的报酬的理解糅合在一起，从而给人们以满足。但工作成绩也会影响个人所看到的公平的报酬。所以，一个看得到的对所作努力的公平报酬，必然会影响得到满足，这是很容易理解的。同样，报酬的实际价值将为满足所影响。

从这个模式中可以看到，激励不是一种简单的因果关系。经理人应该仔细地评价他们的报酬结构，并通过周密的计划、目标管理和借助良好的组织结构所明确的职责，把努力—成绩—报酬—满足这一连锁关系结合到整个的管理系统中去。

(6)激励需求理论

美国管理学家麦克莱兰提出的激励需求理论认为，人的基本需求有三种，即成就、权力、社交。所有这三种需求，对管理工作都有特别的联系。

①对权力的需求。麦克莱兰发现，具有较高权力欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心；这样的人一般寻求经理人的地位；他们十分健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出要求、喜欢讲演、并且爱教训人。

②对社交的需求。极需社交的人通常从友爱中得到快乐，并总是设法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。作为个人他们往往关心保持一种融洽的社会关系；与周围的人保持亲密无间和相互谅解；随时准备安慰和帮助危难中的伙伴；并喜欢与他保持友善关系。

③对成就的需求。极需成就的人，对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败。他们愿意接受挑战，对自己树立具有一定难度的（但不是不能达到的）目标。对待风险采取一定现实主义的态度，宁愿承担所做工作的个人责任，对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。

麦克莱兰的研究表明，对经理人来说，成就需求比较强烈。因此，这一理论常常应用于对经理人的激励。他还认为，成就需求可以通过培养来提高。他指出，一个组织的成败，与他们具有高成就需求的人数有关。

（8）综合的认识

综上所述，在对人的认识的基础上，许多学者对人的需求、行为进行了研究，得出了不同的结论。不论结论如何，在研究的目的方面是相同的，即如何激发动机，如何分析需求，如何判定行为。

按照这个模式，可以看出应从四个方面进行工作，以求达到激励的目的：

①从研究和满足人的需求方面来调动组织成员的积极性。研究人们的需求，目的就是在完成组织目标的前提下，尽可能满足个人需求。只有这样，才能调动积极性，这是因为组织把人们的利益联系在一起了。离开了组织就无法满足个人的需求。

②从目标设置上研究如何调动积极性。目标的设置不是简单的事，要从目标设置上给人以期望，由此激发其内在的动机。因而目标应该是鼓舞人心的，同时又不能脱离特定的环境。若所制定的目标能使人感到切实可行，那么，人们的积极性就可以被调动和保持较长时间的稳定。

③强化动机，也即刺激。对人的行为的肯定或否定都可引起强化作用。肯定是正强化；否定是负强化。人们的行为并不完全符合组织利益，因此，强化的作用就是使人们自觉地去维护组织利益，从而实现或满足个人的需求。

④及时反馈。从模式中也可理解，经理人应时刻掌握这个过程的各个环节的详细情况，从而把握人们的目的，恰当地选择经理人方式，以充分发挥激励的作用。

根据这个模式或理论，许多学者从不同角度的研究，就获得不同的结论。

这些激励理论各有各的特点，也有不足之处。我们学习就正是为了博采众长，融会贯通，真正掌握激励理论、方法、技巧，使之在指导与管理工作中起到应有的作用。麦克莱兰的研究表明，对经理人来说，成就需求比较强烈。因此，这一理论常常应用于对经理人的激励。他还认为，成就需求可以通过培养来提高。他指出，一个组织的成败，与它们具有高成就需要的人数有关。

3.掌握激励工作艺术

（1）激励的方式

在研究了激励理论之后，经理人往往急于寻求最有效的激励方法。然而，方法是否有效，取决于是否找到了能够诱导一个人进行工作，并较好地完成工作的因素；同时还取决于人们的觉悟。这些因素是按照人们的需要和认识来定的，而人们的需要又是不断变化着的因素在变化，因而激励的方法也就多种多样。这里仅列出几个有普遍意义的方法：

①思想工作。无论在哪个企业或组织中，都应该十分重视人们的思想工作，把它当作一件大事来抓。进行思想工作的重要意义在于，它对提高人们的觉悟，加强组织性纪律性，努力学习精通本职业务，掌握现代科学技术知识，只有通过深入细致的思想工作，才能有效地提高人们的觉悟，提高思想素质、道德素质。

总的说来，首先应强化下列十个观念：a.自觉工作的观念；b.经济效益观念；c.正确的的物质利益观念；d.辩证观念；e.效率观念；f.信息观念；g.竞争观念；h.现代化观念； i.系统观念；j.科学观念。

②奖励。对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。因为这使人们看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社会地位。奖励包括物质的和精神的。物质的如奖金、晋升工资、奖以实物、提供生活条件等等。这些都属于人们的基本需求。精神奖励如对于成效的认可、记功命名、表彰、授予称号、提级升职等等。奖励方式多种多样，可依据人们取得的成绩和他们对不同需求追求的程度而定。物质奖励与精神奖励要结合起来，与思想政治工作也要结合起来，这才能发挥最大的效用。进行奖励时要注意如下问题：

a.奖励的方式要不断创新。新颖的刺激和变化的刺激比重复的、相同的刺激所产生的激励力量要大。过于频繁和不及时的奖励，同样得不到好的效果甚至会受到抵触。

b.对职工的奖励要通过一定的形式使其家属分享荣誉。这会有助于动员社会力量，支持职工们忘我劳动，勇于献身。

c.在奖励的同时，还要采用各种惩罚手段予以辅助，以教育那些采取与组织目标背道而驰或阻碍实现组织目标达到的个别人员。当然使用惩罚方式时，要严格按政策、按规章制度执行，做到既严肃慎重，又合理得当，使受惩罚者心悦诚服，化消极因素为积极因素。

③职工参加管理。所谓参加管理是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使下级和职工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。同时，经理人与下属们在商讨组织问题时，对双方来说都是提供了一个取得别人重视的机会，从而给人们以一种成就感。多数人会因能够参加商讨与己有关的行为而受到激励。正确的参加管理既对个人产生激励，又为组织目标的成功实现提供了保证。

④工作丰富化。工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。它不同于工作内容的扩大，它可以通过赋予多样化的内容而使一项工作丰富起来。还可以用下列方法使工作内容丰富起来：

a.在决定工作方法、工作秩序和速度等方面给职工以更大的自由，或是让他们自行决定接受或拒绝某些资料或材料；

b.鼓励下属参与管理和鼓励人们之间的相互交往；

c.使职工对自己的工作有个人的责任感；

d.采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所作出的贡献；

e.把工作完成情况反馈给人们，而且最好是在他们的基层主管得到这种反馈以前；

f.在分析和改变工作环境的物质条件方面，让职工也参加意见。

这一方法也有许多局限性，所以对其效果尚未有一致的评价。但这个方法提示，激励要靠内在因素，同样不能脱离环境条件。因此，采用这一方法也应是随机制宜的。

(2)进行有效激励的要求

激励问题，对于经理人来说，既简单又复杂。说它简单是指，人们总是受到他认为可以得到报酬的激励而行动；在这种情况下，只需查明他或她的需求，然后给予尽可能多的报酬就可以了。说它复杂是因为：①有人认为重要的报酬，别人却不认为重要。②对某人是重要的报酬，并不一定始终对某人具有激励作用。因为除非他确认他的努力必定会得到报酬，否则报酬本身未必能刺激他。③在如何抓住各自工作取得成功的机会方面，是因人而异的。因此，某人认为可能获得报酬的工作，别人却认为不可能。为使激励取得效果，经理人必须做到如下几点：

A.坚持物质利益原则。在管理中应正确贯彻物质利益原则，促使人们去关心自己的工作，以推动组织的发展并进而推动整个社会的发展。

B.坚持按劳分配原则。在激励中坚持这一原则有很重要的意义，可以使人们通过自己的劳动与工作，得到自己应有的报酬而不被他人所剥夺，从而更加激发生产热情尽责尽力地去工作和劳动。

C.随机制宜，创造激励条件。经理人的责任在于创造和维持一种有利于调动积极性的工作环境。创造这种有利于激励的环境则要做到：

①学会判断产生问题的原因。出现问题时，应判断是否缺乏激励所致。一般地说，由于努力不够而造成目标和结果不一致时，就属激励问题。

②懂得激励的过程。卓有成就的激励应包括五个步骤：a.确定欲达到的目标；b.确定需要的组织资源；c.洞悉下属的需要；d.确定有效的激励因素；e.使组织目标同个人需求达到平衡。

③扩大经理人的责任范围。评价经理人的绩效水平时，不要仅仅看他是否完成了一般的工作指标，还应该看他有没有努力促进下属的成长。

④奖励制度要明确。要结合实际制订出奖励标准，明确等级，允许下属接受工作之外的教育和劳务以及发展个人爱好等。

⑤榜样的力量是无穷的。要言行一致，行动总是胜于雄辩。经理人的言行若自相矛盾，下属必然对之失去期望，甚至观其行而仿效之。

⑥避免消极因素。虽然有时下属缺乏积极性并不都是经理人的过错，但是，他必须要注意到下属的消极情绪，找出消极因素，不能漠然置之。

(四)经理人艺术

一个组织事业的成败，也就是能否实现既定的目标，关键在于经理人。经理人必须掌握有关领导行为、领导作风的理论，具有良好的经理人素养和经理人艺术，才能更好地做好管理工作。

1.研究管理理论

与其他管理职能一样，指导与管理工作也有其一般规律。20世纪30年代以来，人们对于经理人及其效能问题，有各种各样的解释或理论，内容十分丰富。但总的说来还有待整理和提高。在西方国家有很多学者从不同角度研究了关于经理人的理论。有研究经理人个性特征的；有研究经理人行为的；也有研究经理人环境对经理人方式的作用的。大体上说来，按提出理论的时间先后顺序，现有的有关经理人的理论可以分为三大类：性格理论；②行为方式理论）；③权变（或情境）理论。

(1)性格理论

长期以来，西方国家的管理学者们，一直把经理人的各种个人性格和特征作为描述和预测其经理人成效的标准。这种研究试图区分经理人和一般人的不同特点，并以此来解释他们成为经理人的原因，这就是所谓的性格理论，也就是研究怎样的人，才能成为良好的、有效的经理人。

①个性特征的分类。研究人员列举了成百种经理人所应具有的个性特征，这些特征大致可以分成以下几类：

a.身体特征：包括体力、年龄、身高等。

b.背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会关系等。

c.智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。

d.个性特征：包括热情、自信、独立性、外向、机警、果断等。

e.与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事业心等。

f.社会特征：包括指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等等。

②美国管理学家吉赛利的八种个性特征和五种激励特征。吉赛利在其《管理才能探索》一书中，研究的八种个性特征和五种激励特征是：

A.个性特征。

a.才智：语言与文辞方面的才能；

b.首创精神：开拓新方向、创新的愿望；

c.督察能力：指导别人的能力；

d.自信心：自我评价较高；

e.适应性：为下属所亲近；

f.决断能力；

g.性别（男性或女性）；

e.成熟程度。

B.激励特征。

a.对工作稳定的需求；

b.对金钱奖励的需求；

c.对指挥别人的权力需求；

d.对自我实现的需求；

e.对事业成就的需求。

吉赛利的这些性格的研究，由于有严密的科学性而受到尊重。他的研究结果指出了这些个性特征的相对重要性。下表为他研究的总结。需要说明的是： ①才智和自我实现对于取得成功关系重大。②指挥别人的权力的概念并不很重要。③督察能力基本上是指运用管理职能来指导下级的能力。④性别这一特征与管理成功与否没有多大关系。

事实上，性格理论所涉及的身体特征、才智和个性对管理成功的影响不是绝对重要的。其中大多数实际上也只不过是人们对于某一个经理人，特别是一个从事上层经理人工作者的期望。

从1940年以来，这类利用经理人个人性格或个性特征来解释或预测经理人效能的理论，逐渐被人们放弃。理由是：①它们忽略了被经理人的地位和影响作用。事实上，一个经理人能否发挥其经理人效能，会因被经理人的不同而不同；②经理人的性格特征内容过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素；③难以探索经理人所有性格特征彼此的相对重要性；④各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。

管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员，各人自行负责。

这三种经理人方式中，一般认为以民主经理人方式的效果较好。

②经理人连续流。美国管理学家坦南鲍姆和施莱特所表达的经理人连续流。这种连续流也称作经理人—非经理人的行为连续流。他们认为经理人方式各式各样。一个适宜的管理方法取决于环境和个性。领导连续流描述了从主要以经理人为中心到主要以下属为中心的一系列经理人方式，这些方式依经理人把权力授予下属的大小程度而不同。因此，经理人方式不是在两种方法（独裁的或民主的）中任选其一，经理人连续流提供的是一系列的经理人方式，说不上哪一种方式总是正确的，而另一种方式总是错误的。

应强调指出，他们还在经理人方式以外考虑了组织环境与社会环境对经理人方式施加的影响。这样做，强调了经理人方式具有开放系统的性质。这就对经理人的权力提出了挑战，也就是要求他们在作出决定或管辖下属时应考虑组织外部的利益。

③美国管理学家利克特的“工作中心”与“员工中心”理论。1947年以后，利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾进行了一系列的经理人研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。

1961年，他们把经理人分为两种基本类型，即“以工作为中心”的经理人与“以员工为中心”的经理人。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。

据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的经理人是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员（包括经理人在内）实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种经理人方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是经理人一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四种管理方法，以此研究和阐明他的经理人原则。

管理方法之一：“利用—命令式”方法。经理人发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层；等等。

管理方法之二：“温和—命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。

管理方法之三：“商议式”方法。经理人在做决策时征求、接受和采用下属的建议；通常试图去酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让较低一级的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。

管理方法之四：“集体参与”方法。经理人向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既使上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。

利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的经理人，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。

④美国管理学家阿吉里斯的不成熟—成熟连续流。阿吉里斯的不成熟—成熟连续流理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的经理人应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态，如下表所示。

他认为如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧，并且将会以违背组织目标的方式行事。

⑤俄亥俄州立大学的二维构面理论。美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起，对经理人问题进行了广泛的研究。他们发现，经理人行为可以利用两个构面加以描述：

a.关怀；

b.“定规”。一般称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”。

所谓“关怀”是指一位经理人对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。而所谓“定规”，也就是指经理人对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。因此，二维构面可构成一个经理人行为坐标，大致可分为四个象限或四种经理人方式。

这些学者企图发掘这些经理人方式与一些绩效指标，例如旷职、意外事故、申诉、流动率等之间的关系。他们发现，在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的经理人方式效果最差。

虽然其他人的研究未必都支持上述结论，但这些研究激发了日后对于经理人问题愈来愈多的研究和探讨。

⑥美国管理学家布莱克和穆顿的管理方格图。布莱克和穆顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示经理人对生产关心程度和对人的关心程度。横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个经理人方式。对生产的关心表示为经理人对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量，工作效率及产品产量等。对人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任；保持职工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境以及只有满意感的人际关系等。这和上述二维构面理论极为相似：a.它也是采取二维构面来说明经理人方式；对人的关心程度和对工作的关心程度；b.它也以坐标方式表现上述二维构面的各种组合方式，各有9种程度，因此可以有81种组合，形成81个方格。这就是所谓“管理方格”，其中有5种典型的组合，表示典型的经理人方式：

1.1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的经理人只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型的管理”。

9.1型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的经理人拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。

1.9型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事及下级同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。

5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的经理人既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种经理人往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。

9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的经理人能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。这种管理方式充分显示在管理过程中，指导与管理工作的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。也就是说，充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。其关键在于如何协调个人与组织的目标。

应该指出，上述五种典型，也仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情况。在实际生活中，很难会出现纯之又纯的典型经理人方式。

⑦美国管理学家雷定的三维构面理论。由二维构面理论进而到三维构面理论，是20世纪70年代以来雷定的贡献。他所利用的三维构面是： a.任务导向；b.关系导向；c.经理人效能。

如前所述，管理方格理论中对人的关心和对生产（工作）的关心构面相似，雷定把经理人方式简要地分为四种基本经理人方式：

a.密切者是指这种经理人重视人际关系，但不重视工作和任务。只要能使群体和睦相处，关系融洽，时间和效率均属次要。

b.分立者是指这种经理人，既不重视工作，也不重视人际关系，与下属人员似乎各不相干，一切照规定行事，不考虑个人差异和创新。

c.尽职者是指这种经理人一心只想完成任务，铁面无私、秉公办事。

d.整合者是指这种经理人兼顾群体需求及任务完成，能通过群体合作达到实现目标，故属于整合性质。

雷定的理论特点在于第三构面——经理人效能。雷定不认为上列四种经理人方式中有哪一种最具效能，而是每一方式都可能发生效能，也都可能缺乏效能，因而他认为效能是另一种单独的构面。为此，雷定分别给每一方式两个名称，一个代表有效的经理人方式，另一代表无效的经理人方式。

雷定认为，一种管理方式有效或无效，决定于当时所处的环境：用得对了，便是有效的经理人方式；用得不对时便无效。这就包含了环境因素对经理人方式和经理人效能的影响。

(3)权变（或情境）理论

经理人的作用在于经理人人们的行为，而人们的行为又受其动机和态度等因素以及客观环境的影响，因此，讨论经理人效能就不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境。决不能以为某一种经理人方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群；相反，必须把这种环境因素，包括组织人员的动机与态度同时考虑。这就是研究经理人问题的权变（或情境）理论的基本观点。

有两个比较著名的理论是：“路径—目标理论”和“权变制宜”理论。

①路径—目标理论。这一理论是由美国管理学家罗伯特·豪斯提出的。他认为最富有成效的经理人方式是经理人采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它作出有效的响应。

从本质上讲，路径—目标要求最有效的经理人应能帮助其下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就与报酬目标。经理人要做到这一点，就要明确规定职位与工作职责，消除工作中的障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体内部的团结和协作，增进个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳的期望得以实现，以及做其他一些能满足人们期望的事情。

研究结果表明，路径—目标法对于上层职位和专业性工作特别有用，因为在这些岗位上的经理人的行为，能对工作环境的设计工作施加相当大的影响。

但它用于日常生产工作则不明显，这也许是因为经理人不能为使这些日常工作更令人满意而做更多的事情。

②权变理论。美国管理学家菲德勒提出的权变理论意味着经理人工作是一个过程。在这过程中，经理人施加影响的能力取决于群体的工作环境、经理人的风格和个性，以及经理人方法对群体的适合程度。换句话说，按照菲德勒的理论，人们之所以成为经理人，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及经理人与环境之间的相互作用。菲德勒提出，对一个经理人的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。

a.职位权力。这指的是与经理人职位相关联的正式职权以及经理人从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度。这一职位权力是由经理人对其下属的实有权力，包括所拥有的奖惩力量所决定的。当经理人拥有一定的明确的职位权力（分为强与弱两类）时，则更容易使群体成员遵从他的指导。

b.任务结构。这指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度（分为高与低两种程度）。当下属人员对所担任的任务的性质清晰明确而且例行化时，则经理人对工作质量较易控制。当然，群体成员也有可能对自己所担任的任务性质认识模糊不清或其任务多有变化，这时经理人就能更好地担负起他们的工作职责。

c.经理人与下级的关系。菲德勒认为在这个方面，从经理人的角度看是最重要的。因为职位权力与任务结构大多可以置于组织控制之下，而上下级关系可影响下级对一位经理人的信任和爱戴，从而决定是否乐于追随他共同工作。

菲德勒认为，根据这三种因素的情况，经理人所处的环境从最有利到最不利，共分为8种类型（见下表）。其中，三个条件齐备的是经理人最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。经理人所采取的经理人方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的经理人。菲德勒用很多时间对1200个团体进行了调查分析，证明在最不利和最有利的两种情况下，采取以“任务为中心”的指令型

经理人方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的

宽容型经理人方式，效果较好。例如，在工作任务有严格明确的规定，但经理人又不为人们所欢迎，而必须采用机敏手段的情况下，“以人为中心”的经理人方式可获得好的成效。在经理人为下属所欢迎而任务却没有明确规范的情况下，这种经理人方式也能具有实效。

(4)关于经理人问题的新理论

如上所述，自20世纪30年代以来，人们对有关经理人问题的研究，大致集中在三个方面，彼此各有补充。

①研究经理人的性格特征。怎样成为一个好的经理人，很难获得一个满意的答案。这个研究首先考虑的是经理人的特征，即关于经理人的个人特性，认为这是与成功的经理人密切关联的。人们能否用这些特征去区分经理人与被经理人呢？实践证明，这几乎不可能。但随着个别的研究，已发现三项基本特性范围，即才智、联系技巧、评估能力。这也表现出经理人与被经理人有所不同的地方。这种研究有其缺陷：a.它完全忽视了下级，而下级对经理人成功与否有着重要影响；b.没有进一步区分这些个性特征对一个经理人的决定性作用；c.没有考虑环境对个性的影响，包括改变个性与否及其改变的程度；d.这些特征难以度量，人们还无法去衡量经理人个性所应具有的程度；⑤这些个性特征既不完善也不全面。

②研究经理人的行为。在研究个性的基础上，人们注意到，这些个性（不论多少）都会表现在个人的行为方面。这种研究力图比较经理人在行为上的差异，从中总结出一套最有效的办法。从本节所介绍的理论可以看出，建立规章和体谅是经理人行为的两个主要因素。

a.建立规章的行为是经理人规定自己与组织其他成员的关系，并建立明确的组织类型、信息渠道和程序方法的过程。这类经理人行为以工作为中心，因此，这种行为的特点，反映了经理人推动组织成员去实现组织目标的努力。

b.体谅的行为是在经理人与下级关系中表现出来的“友谊、相互信任、尊重和热情”。这类经理人行为是以人为中心的，包括强调组织成员的个人需要，建立良好的人际关系与和谐的组织气氛等。这种行为的特点，反映了经理人帮助组织成员实现个人目标的努力。

③研究经理人环境对经理人方式的作用。这方面的研究不是孤立地研究经理人的个性、行为，而是从研究环境角度出发，观察环境对个性、行为的影响。强调经理人环境的作用，并不否认经理人个性和行为的作用，而是强调这三个方面或三种因素都影响一个经理人的经理人效率。换句话讲，有效地经理人是三种因素共同作用的结果。在这方面，菲德勒理论是典型代表。

④新理论。20世纪80年代以来，由于以下两个原因，越来越多的管理学者和实际工作者开始从另外一个角度研究有关的经理人问题。①美国的一些大公司，诸如美国电话电报公司、国际商用机器公司、美国通用汽车公司、摩托罗拉公司等着手公司的“改革”规划，并且在短期内取得成效，这就需要有“改革精神”的经理人。②人们发现，一些富有成效的公司经理人，如李·雅可卡，或军队经理人，如麦克阿瑟，他们各有不同的性格特征、经理人方式等，但是都同既有的各种经理人理论“对不上号”。于是提出了“超凡魅力的”或“改革精神的”经理人的概念，即能够对本组织发挥非凡的影响力的人就是有超凡魅力的或有改革精神的经理人。

A.美国管理学家巴斯关于改革精神的经理人理论。巴斯把经理人分为两类：“执行型”和“改革型”。前者为下属提出需要做什么、有哪些要求，并且帮助下属树立信心，只要付出必要的努力，定能达到组织与个人的目标；后者则通过提高对完成任务的价值与重要意义的认识，通过强调集体和组织的利益高于个人的利益，以及通过强调追求更高层次的需求等来激励下属完成比原来预期的更多的工作。

巴斯认为，前述的三种经理人理论完全适合于执行型的经理人。当然，这些理论在过去、现在、甚至将来都仍然还是可用的、有益的。但是，作为一个经理人，为了取得更大成效，以及对自己的组织发挥重大的影响力，就必须运用自己个人的想象力和精力去鼓舞下属。

B.美国管理学家傅伊德在巴斯理论的基础上，提出“改革精神”的经理人必须具备五种新的经理人技能：

a.预见技能。对经常不断变化的内外部环境能深谋远虑。

b.想象技能。运用说服和榜样诱导下属按经理人或整个组织的意图行事。

c.价值观综合技能。把员工在经济、安全、心理、精神、美学和物质等方面的需求统合起来，以便使人们有共同的动机、价值观和目标。

d.授权技能。乐意并且有效地与下属分享权力。

e.自知或反省技能。既明白自己的需求与目标，也了解下属的需求与目标。

傅伊德理论的一个重要观点是，上述这些新的经理人技能并不是生来就具备的，而是要在实践中锻炼、培养、学习和提高。

C.豪斯关于超凡魅力的经理人理论。豪斯的理论实际上是马克斯·韦伯理论的发展。豪斯认为，超凡魅力的经理人拥有非常大的权力，其中部分来自于他对影响其他人的一种需求，因此他应该具备强烈的自信心，强大的支配力，以及对于信念和道德的坚定性，以便使下属确认跟随他是正确的。豪斯还指出，超凡魅力的经理人能提出一个有想象力的、更远大的目标，从而赢得追随者的支持。这样的经理人还应该细心地创造一个成功而又能胜任的形象，并以自己的榜样来表达他所坚持的价值观，以便使追随者确信能实现经理人的期望。

总的说来，豪斯的理论尚属初创阶段，但是可以预期，这一理论将日益引起人们的注意。

2.具备正确的领导方法

(1)一般和个别相结合，经理人和员工相结合

在一切实际工作中，凡属正确的经理人，必须是从实践中来，到实践中去，这是经过实践证明了的一条真理，也是基本的经理人方法。作为一个经理人，对某个问题，了解情况，作出决定，发出指示，都属于认识世界的阶段，而把决定、指示贯彻到实际工作中去，取得实际效益，才是达到改造世界的目的。作为一个经理人，不能够满足于画圈圈，做决定，发指示，而必须深入实际，倾听基层员工的呼声和建议，了解在贯彻这些决定、指示中发生的问题，指导和帮助基层管理人员制订措施，督促解决。

(2)“不唯上、不唯书、只唯实，交换、比较、反复”

这是作经理人工作所应具备的哲学素养之一。另一方面，在认识事物时要强调辩证法，也就是要“交换、比较、反复”。因为任何事物都是复杂的矛盾统一体，主观要正确地反映客观，就得注意到事物本身包含的各个方面、部分、环节、特点，这就是辩证的全面的观点。要实事求是，关键就是要把事物看全面。但客观上总存在着认识的全面性要求同个人认识能力的有限性之间的矛盾，“交换”则是解决这一矛盾的好办法，互相交流认识，交换看法，拾遗补缺，减少片面性，尽可能做到全面地认识问题。作为执行经理人职能的经理人来说，掌握这一方法尤为重要。实事求是还有一层含义就是具体情况具体分析，用不同的方法解决不同的矛盾，这就需要找出不同事物的不同的质——事物的特殊点。

3.加强修养提高管理艺术

（1）管理艺术

现代社会中的组织，常常是由一个多种因素组成的比较复杂的社会性组织。它不可能脱离整个社会。因此，对组织中的经理人的经理人方法提出了更高的要求，同时也决定了经理人的工作在很大程度上是创造性的。管理艺术就是富有创造性的管理方法的体现。在履行指导与管理职能的过程中，科学是与艺术相互结合、彼此交织在一起的。经理人要具备灵活运用各种管理方法和原则的能力与技巧，才能率领和引导人们克服前进道路上的障碍，顺利实现预定的目标。

管理艺术的内容，目前尚无统一的看法，归结起来，大体上有两种：①把其视为履行职能的艺术，主要包括沟通、激励和具体指导的艺术，以及决策艺术、授权艺术、用人艺术等；②把它视为提高经理人工作有效性的艺术。除上述内容外，还包括正确安排自己的工作和时间，处理好各方面的关系，以及吸引员工参与管理等。

管理艺术建立在经理人个人的经验、素养和洞察力的基础上，认真讲求管理艺术，有助于提高工作的有效性，有助于密切经理人和员工的关系。在这样的环境中，将能够造成一个又有集中，又有民主，又有纪律，又有自由，又有统一意志，又有个人心情舒畅、生动活泼那样一个崭新的局面。对任何国家、任何组织来说，经理人艺术对办好一个组织都起决定性的作用。

（2）可资借鉴的某些准则

作为经理人，必须具有足够的修养和管理艺术。俄罗斯《经济与生活》月刊曾刊载题为《管理的艺术》的一篇文章，对这方面提出了一些基本准则，可以借鉴。

文章强调指出，作为经理人应当具备的最重要的特性是：要能理解人，了解人的强点和弱点；如果某工作人员的缺点不如他的优秀品质那样突出的话，对其缺点宜采取宽容态度；要能体谅关心下级。由于每个人都各有各的独特的作风，因此要树立经理人人的某种标准，实际上是不可能的。尽管如此，在任何一个组织的管理工作中，也还仍然应存在着某些共有的准则。各个组织的经理人若能共同遵守这些准则，显然对工作是会有帮助的。试列举其中的一些基本准则：

①要理解与人为善的艺术：善良是力量的特征。

②在任何时候都不要伤害工作人员的自尊心。

③要永远放弃两面派行为：对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔。

④永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”字。

⑤别惧怕新事物，如果做什么事都用20年前的老办法，那么这个事实本身就说明，你在某种程度上是个保守派。

⑥查处任何过失时，在采取某些措施之前，要尽量耐心地听取犯错误人的解释。

⑦请记住，不善于听取意见是受挫经理人的职业缺点。因此，要学会听取意见，甚至不要有诸如“简短些”这样刺激性话打断话多的工作人员。

⑧请相信那些值得信任的人。如果一个人认真地完成受托的事情，不要用过多的提醒和指示使他难为情。请让他有机会安安静静地、不受“干扰”地工作。

⑨对干得好的，不要舍不得致谢。那些认为“催促”可起推动作用，表扬会使人头脑发昏，并导致自我安慰和骄傲自满的经理人是大错特错了。经理人的好话一直是刺激人们工作尽力和勤奋的最有效因素。

⑩如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈。绝大多数人都很忌讳在自己同事面前受到责备，完全不允许在工作人员的下级在场的情况下申斥他。

无论如何不要断然把下级人员划分为“坏的”和“好的”。请你遵循这样一条原则：每个人身上的优良品质比不良品质总是多得多的，需要的只是善于激励前者，抑制后者。

要及时地向下级通报自己的设想和计划。这会在集体中建立共同努力、信任的气氛，有助于集体高高兴兴地去实现你的设想。

二、决策能力

对于经理人来说，决策的确是最重要、最困难、最花费精力和最冒风险的事情。也正因为如此，近年来决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以至数学家和计算机科学家们的极大关注，并且成为一门独立研究领域，形成为决策科学。

从管理学的观点看，决策的最古老和最直接的含义就是，在若干可供选择的行动方案中作出抉择。在管理的五项职能中，几乎都会遇到决策问题，也就是说，决策并不只限于计划工作。经理人必须具备完善的决策知识和果断、科学的决策能力，才能在日益激烈的竞争中胜出。

（一）决策的概念

1.决策是一个过程

许多管理学家都对决策的定义进行过探讨，尽管众说纷纭，但基本内涵大致相同，区别主要在于对决策概念作狭义的理解还是广义的理解。狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择（也即上述最古老和直接的含义）。广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。所以，决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

决策是一个过程。也就是说，决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般认为，决策过程可以划分为四个主要阶段，即(1)找出制定决策的理由；(2)找到可能的行动方案；(3)对诸行动方案进行评价和抉择；(4)对于付诸实施的抉择进行评价。这也就是决策理论学派的代表人物H.A.西蒙给决策所下的定义。从心理学的角度看，决策过程的前三个阶段，与人类解决问题的思维过程的基本步骤是紧密联系的。这三个基本步骤是：问题是什么？备择方案是什么？哪个备择方案最好？显然，前三个阶段是决策过程的核心，然后经过执行过程中的评价阶段，又进入一轮新的决策循环，因此决策实际上是一个“决策—实施—再决策—再实施”的连续不断的循环过程，贯穿于全部管理活动的始终，贯穿于管理的各种职能活动中，即贯穿于计划、组织、人员配备、指导与管理和控制活动之中。决策是管理活动的核心，是经理人的主要任务，正是在这个意义上，西蒙认为：“为了了解决策的含义，就得将决策一词从广义上予以理解，这样，它和管理一词几近同义。”

西蒙的决策定义的重要意义在于，强调了决策在管理中的地位和作用，把决策过程与人类解决问题的思维过程联系在一起，指出二者遵循的共同规律，从而为决策研究开辟出一个心理学和人工智能的研究方向。但是，也应当注意到，自西蒙之后，一些管理学家过分地扩展决策的定义，甚至认为管理就是决策，这是不恰当的。如果把管理看作只是做决策，无疑将会使管理的定义失之偏颇，既不便于对管理学的理论体系进行科学的分类，也无法将许多实际上属于管理的重要内容包括进去。例如，经理人利用他的个人权威（性格、品德、价值观、威信等）对下级施加影响使之为组织目标作出积极贡献，就不是一个决策过程。反之，将决策都看作管理，又使得管理的含义过于宽泛。因为任何活动，无论是组织的还是纯属个人的，都有个选择和决策的问题。然而，家庭主妇到超级市场去选购商品与经理决定公司的投资方向，无论如何是不能相提并论的。

正确地理解决策的含义和决策过程各阶段的基本要求，对于改进现实中的决策工作是有很大意义的。

2.正确决策的基本要求

决策并非主观武断，或盲目“拍板”。科学的决策，应当通过认真地研究，实事求是地分析，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，把握住事物变化的规律，从而作出合理、可行的决断。因此，为了保证决策的正确和合理，决策过程的每个阶段，都要有一定的基本要求。

(1)把握住问题的要害。在决策过程的第一阶段，首先要求找出关键性问题和认准问题的要害。要找出为什么要针对这个问题而不是针对其他问题作决策的理由。关键问题抓不准或者问题的要害抓不准，就解决不了问题，所作的各种决策就不可能是合理的、有效的。

(2)明确决策的目标。在决策过程的第一阶段，除了要找出关键的问题以外，还需要明确决策的目标。实践证明，失败的决策，往往是由于决策目标不正确或不明确。犹豫不决，通常也是由于目标很模糊或设立得不合理。美国管理学家德鲁克曾在他所著的《有效的经理人》一书中举过这样一个例子：1965年11月间，美国整个东北部地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带，发生过一次美国历史上最严重的全面停电事件，在大停电的那天早上，纽约市所有的报纸都没有出版，只有《纽约时报》出版了。原来在那天停电时，《纽约时报》当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽华克印刷。当时，纽华克还没有停电。但虽有此英明决策，发行一百多万份的《纽约时报》，也只有不到半数的份数送到了读者手中。这其中有个原因。据说正好《纽约时报》上了印刷机后，时报总编辑忽然跟他的三位助手发生了争论，争论的问题只是某一英文单词如何分节。据说争论持续了48分钟之久，恰好占去了该报仅有的印刷时间的一半。争论的理由是该报制定有一套英文写作标准，印出的报纸绝不允许有任何文法上错误，这就使得他在出现意外停电的情况时，认识不到保证时报每天的发行份数已成为更紧迫的目标，从而使上述正确决策未能有效贯彻实施。可见，目标对于正确决策起着多么大的决定作用。

(3)至少要有两个以上的可行方案。决策过程的第二阶段强调要找到几个可能的行动方案。决策的基本含义是抉择。而如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓决策。没有比较就没有鉴别，更谈不到所谓“最佳”。国外有一条管理人员熟悉的格言：如果看来只有一种行事方法，那么这种方法很可能是错的。要求多个可行方案的过程，通常是一个创新的过程。每个可行方案都要具有下列条件：

①能够实现预期目标；

②各种影响因素都能定性与定量地分析；

③不可控的因素也大体能估计出其发生的概率。

在制定可行方案时，还应满足整体详尽性和相互排斥性的要求。所谓整体详尽性，是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案。例如，20世纪60年代美国顺利实施的阿波罗工程，就是在三种可能的方案中进行正确选择的结果。这三种方案是：a.直接发射飞船；b.在地球轨道上交会后向月球发射飞船；c.在月球轨道上交会后向月面发射登月舱。前两个方案的研制难度，研制时间都不能保证实现60年代末把人送上月球的目标；第三个方案需要的助推火箭推力最小，实现的技术难度较低，最有可能保证实施上述目标。事实证明，这种决策是正确的。所谓相互排斥性，就是说可行方案本身要尽量相互独立，不要互相包涵，当然更不应当为了选择硬凑出某个方案来。

(4)对决策方案进行综合评价。决策过程的第三个阶段是对各个可行方案进行评价和抉择。每个实现决策目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生消极作用和影响。因此必须对每个可行方案进行综合的分析和评价，即进行可行性研究。可行性研究是决策的重要环节。决策方案不但必须在技术上和经济上可行，而且应当考虑社会、政治、文化等方面的因素，还要使决策结果的负作用（如环境污染）减小到可以允许的范围内。通过可行性分析，确定出每个方案的经济效益和社会效益以及可能带来的潜在问题，以便比较各个方案的优劣，从中选择最佳方案。

在方案选择方面，主要的困难往往是由于存在多个目标，且各个目标间可能存在冲突而产生的，俗话说的“既要马儿跑得快，又要马儿不吃草”，是不可能的。然而，现实中让马儿跑得更快，同时草吃得更少的事情不但比比皆是，而且正是人们实际追求的目标。为了解决目标决策的困难，通常的方法是根据目标的相对重要性排出先后次序，然后通过加权求和的方式将其综合为一个目标；或者将一些次要目标看作决策的限制条件，而按使某个主要目标达到最大（或最小）来选择方案。多目标决策问题，至今仍是一个非常活跃的研究领域。

(5)敢冒风险。我们已经指出了在多个互相冲突的目标下进行方案抉择的困，然而，抉择的困难还不止于此。决策的风险是抉择时始终会遇到的另一个主要困难。因为人们不是对过去的事作决策，决策必然是为将来而作，而将来几乎总是包含着不肯定的因素。所以，那种有百分之百的把握，不冒任何风险的决策，不但因为它过于保守不合管理的需要，而且客观上也是很少有的。一般来说，那些看上去越是可能获得高收益的方案，包含的风险因素也往往越大，这几乎成为一种常识。因此，对于决策者来说，一方面，基本的要求是要敢于冒风险，敢于承担责任。也就是说，要求决策者要有胆识，要有勇气；另一方面，管理决策不是赌博，敢于冒风险不等于蛮干。决策者必须清醒地估计到各项决策方案的风险程度；估计到最坏的可能性并拟定出相应的对策，使风险损失不致引起灾难性的不可挽回的后果；必须尽量收集与决策的未来环境有关的必要信息，以便作出正确的判断；同时还应考虑到是不是到了非冒更大风险不可的地步。最后，决策者还应当对决策的时机是否成熟有准确的判断。这些都有助于决策者将决策方案的风险减至最小。正如俗话所说的：“情况明，决心大。”

(6)把决策过程看作是一种学习过程。决策过程的最后阶段是对已实施的抉择进行评价。这是在决策方案已经实施了一段时间后，对其效果进行评价，以检验决策的正确性，及时修正偏离目标的偏差。评价的结果常常导致一个新的决策，也就是决定要不要继续干下去，怎么继续干下去等问题。应当把决策看作是一种学习过程，即在作出最初的抉择之后，还需要不断地对实行的情况进行检查，注意对那些新出现的未曾预料到的情况进行分析和判断，及时补充新的决策。例如，中国当前正在进行的经济体制改革，就是一个不断由评价前一阶段改革的成果和失误，进一步明确改革的方向和重点，然后开始一个新的改革阶段这样一个循环往复的过程。它被形象地称为“摸着石头过河”。

3.决策的合理性标准

什么是有效的决策？什么是正确的抉择？其判断标准是什么？除了根据决策实施的效果来判断以外，在方案抉择阶段还有没有更直接的判断标准？对于这个问题，有三种代表性的观点：

一种观点是由科学管理的创始人泰罗首先提出的，并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持的“最优”标准。在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。他认为：“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。那些现在被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。”泰罗对管理技术所下的定义是：“确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。”应该肯定，追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。但必须指出的是，并非所有的管理问题和管理工作都能够数字模型化，从而求出其最优解来。管理既是科学，又是艺术。对决策来说，也是如此。所谓“最优”，只能是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下达到的。

第二种代表性观点，是西蒙提出的“满意”标准。他对运筹学家们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评，他指出：“所谓‘最优’是指在数学模型范围内的最优决策而言。……热衷于‘运筹学’的人很容易低估这种方法的适用条件的严格性。这可导致一种名为‘数学家失语症’的病。病人将原始问题加以抽象直到数学难点或计算难点被抽象掉为止（并失去了全部真实的外观），并且将这一简化了的新问题加以求解，然后假装着认为这就是他一直想要解决的问题。”西蒙因此提出了他的“满意”标准，他认为：“对于使用‘运筹学’方法来说，不需要什么精确性——只要能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来。而这样的标准是不难达到的。”然而，西蒙在提出他的“满意”决策标准之后，也注意到了这个概念的模糊性，容易使人们对决策产生某种误解，他于是补充说：“如果认为某事物在本质上就是定性的，在应用数学家作出尝试之前不能简化为数学形式，否则这将是危险的。”

还有一种有代表性的观点是美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性”决策标准。他对“合理性”决策标准的解释是：“首先，他们必须力图达到如无积极的行动就不可能达到的某些目标。其次，他们必须对现有环境和限定条件下依循什么方针去达到目标有清楚的了解。第三，他们必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案。最后，他们必须有以最好的办法解决问题的强烈愿望，并选出能最满意地达到目标的方案。”由于决策的未来环境包含的不肯定因素，做到完全合理是很难的。孔茨认为，经理人必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。尽管如此，经理人还是应在合理性的限度内，根据各种变化的性质和风险大小而尽其所能地作出最好的决策。

孔茨的合理性决策标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。这个观点是很有指导意义的。

（二）程序化决策和非程序化决策

1.例行问题和例外问题

尽管经理人的主要任务是作决策，但大量管理实践表明，一位经理人整天忙于作出各种各样的决策，常常是一种管理不善的征兆。事实上，当问题已发生，还没有着手解决之前，应首先自问一下：“是不是需要一项决策？”这里，思考的出发点，是正确判明问题的性质，即完全是属于例行问题还是例外问题。

(1)例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。与此相反，偶然发生的、性质不明的管理问题则属于例外问题。处理例行问题的特点，从根本上说，不是要每次都作决策，而是要建立某些制度、规则或政策，使得当问题重复发生时，不必再作决策，而只需根据已有的制度和规则按例行程序处理即可。只有例外问题，才真正是要经理人逐项逐个认真研究，慎重决策的问题。

经理人每天大量遇到的是例行问题。例如产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等等方面的问题。但为什么不少经理人总把这些问题当作例外问题处理呢？为什么许多经理人每天、每时几乎都陷在这样或那样的各种决策中呢？原因多种多样，主要原因在于诸多的管理问题本身所具有的某些特点，使得仅根据是否具有重复发生的性质这一简单特征，还不容易判明哪些问题属于例行问题，以及复杂问题中包含的例行性成分。

(2)例外问题。只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。例如，组织结构变革问题；重大的投资问题；开发新产品或打入新市场的问题；长期存在的产品质量隐患问题；重要的人事任免问题以及重大政策的制定问题等。这类问题为数不多，但却是真正要求经理人倾注全部精力，进行正确决策的问题。

处理例行问题和例外问题，无论从决策的性质还是方法上来看，都是两种不同类型的决策。前者一般有先例可循，有政策和规则可依；后者往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，最终解决问题可能需要创新。西蒙从解决上述两类不同性质的问题出发，将决策分为程序化决策和非程序化决策，并进一步指出，提高人们的非程序化决策能力，化非程序化决策为程序化决策，是今后决策研究的方向。

2.程序化决策和非程序化决策

西蒙认为，所谓程序化决策，是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再重复处理它们。通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策，与此相反，非程序化决策可以程序化到使之表现为新颖、无结构，具有不寻常影响的程度。处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。因而，非程序化决策又被称为“结构不良”的决策。

必须指出的是，它们并非是真正截然不同的两类决策，而是像一个光谱一样的连续统一体。在统一体的一端为高度程序化的决策；而另一端为高度非程序化的决策。我们沿着这个光谱式的统一体，可以找到不同灰色程度的各种决策。

除了可以从问题本身的性质出发区分程序化决策和非程序化决策以外，还可以根据决策时采用的不同技术和方法来区分这两类决策。我们可以简单地按程序化和非程序化以及传统式和现代式四种因素将决策技术分为四大类。

传统的程序化决策技术中最普遍和最为盛行的技术是惯例。与惯例紧密相关的是标准操作规程，它提供了一种教育新成员适合于习惯性组织活动模式的手段，提供了一种将习惯模式公诸于众，经受检查、修正和改进的手段。组织结构可以看作是一种更有效、更全面地进行程序化决策的手段。组织结构规定了一套关于组织的哪些成员将对哪些类型的决策负责的体制，还规定出一套目标结构，成为各级经理人决策的标准。自20世纪初叶科学管理运动兴起以来，这后两种传统的程序化决策技术日益完善起来。

现代的程序化决策技术，几乎可以全部包含在“运筹学”和“管理信息系统”这两种技术和手段的体系中。不过，尽管运筹学和管理信息系统技术在管理中的应用领域不断扩展，但今天，大量的上、中层尤其是上层经理人处理的决策问题，仍不能便捷地转化为数学模型并由计算机来自动处理。这使得开发非程序化决策技术势在必行。

从表中还可看到，进行非程序化决策的技术都与人们解决问题的心理过程有关。人们拥有某种一般的解决问题的能力。虽然对于一些困难的问题可能解决得并不令人满意，但是，人们在接触到一个复杂的、陌生的例外问题时很少处于完全束手无策的状况。那么，人们怎样处理那些结构不良、偶然出现而影响重大的问题呢？这就需要了解人们进行非程序化决策的心理过程，或者说，要分析人们作出决策的行为。

(三)决策的行为

迄今为止，我们一直是把决策过程作为一种合理的、合乎逻辑的过程来看待的。但对于决策过程来说，还有其他因素起着重要的影响作用，这就是决策的行为，包括个人的行为特性和群体在决策中的行为特性。

1.个人因素

心理学的基本观点之一是强调个人在心理上的差异，决策作为人们的一种思维心理活动，自然也不例外。这些差异体现在决策者感知问题的方式，处理情报资料从中获取信息的能力，乐于发掘各种备择方案的意愿和对决策风险的态度等方面。个人之间的差异决定最后选择的方案的特征，并将影响实施决策时的魄力和果断性。

影响决策过程的行为特性很多，这里仅就影响最大的、起决定作用的两个方面：个人对问题的感知方式和个人的价值观进行扼要的讨论。

（1）个人对问题的感知方式。所谓感知，即通过感觉而形成的知觉，它是对事物的各种不同属性、各个不同部分及其相互关系的综合反映，即对事物整的反映。感知在确定决策问题、处理决策的情报资料、拟定决策的可行方案等方面起着重要作用。

心理学研究表明，影响人们对问题的感知的主要因素是经验。感知不是感觉的简单总和，感知中包含的某些成分并非都来自当时的感觉，而是在过去经验的基础上产生的。知识经验会对感知产生巨大影响。这方面，西蒙对人工智能的研究结果充分说明了这一点。

在对人工智能的研究中，西蒙发现了一个引人入胜的结果。他和同事们研究了为计算机下象棋编制程序的问题。最初的假设是：为计算机编制一套像一颗有多个枝杈的被称作决策树那样的程序，每走一步前，计算机都先搜索自己和对方所有可能的步子，然后作出选择。从理论上说，这是可以做到的，但事实上却是做不到的。因为可能性几乎有10的120次方之多，而当今最快的计算机在100年里不过进行约莫10的20次方运算。显然，为计算机编制弈棋程序必须寻求更简捷的途径。

西蒙继续研究了一些优秀棋手的做法。他要求世界上一些最优秀的象棋大师对一付棋盘上还有二十来个棋子的残局瞥一眼（10秒钟）。他发现，这些象棋大师随后就能说出所有棋子在棋盘上的确切位置。而进一步对一些一级棋师进行相同的试验，这些人就相形见绌了。也许，那些象棋大师具有更好的短期记忆能力。但此说有一点不能解释，如果棋子的位置不是按棋局的进行，而是随意乱放的话，那么无论象棋大师或是一级棋师都不能记住。看来必定有别的因素在起作用。

西蒙认为，这是因为那些象棋大师在象棋方面具有高度发达的长期记忆能力，这种记忆表现为下意识地记住的定式。西蒙称这是象棋“词汇”。一级棋师掌握的词汇量约莫为2000种定式，而象棋大师则在50000种上下。看来，棋师们在对弈时大都是从各种定式出发：以前见过这一定式吗？是在什么棋路上见到这种定式的？从前是怎么克敌制胜的？事实上，不仅象棋大师，其他如医生、修理工、网球运动员、工程设计人员等，都掌握有丰富的定式词汇。

西蒙的这一研究成果，进一步说明了经验对管理决策的重要作用。这也是为什么经验丰富的经理人一般都具有良好的直觉的原因。这一研究成果提醒我们，在进行关键的非程序化决策时，应重视我们的经验和直觉。

（2）个人价值系统。个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。具体讲，包括个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等的欲望，以及对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失或其他类似的对立事物所持的观点。个人价值系统对决策过程特别是最后的方案抉择起着重要的影响和决定作用。

概括而言，个人价值系统对决策的影响作用主要表现在两个方面：①它影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物。例如一个人往往以他正在感知的某种准备状态或他的情绪的某种状态甚至某种先入为主的准备状态来反映感知对象，把听到的内容变成了他想要听的东西，把看到的对象变成了他想要看的对象。心理学称这种心理状态为定势或心向。②个人价值系统影响决策者的判断，包括对问题的判断、对情报信息的判断和对方案的抉择。例如在某企业的上层经理人中，对国家紧缩信贷、压缩基建规模、控制经济过热等措施，有人认为会给企业发展造成困难；有人则认为这反而会给企业的发展带来机会。

个人价值系统对决策的影响因决策者而异，有积极的作用，也有消极的作用。其积极作用表现在：①它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；②有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；③有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；④有助于人们形成决心、作出果断而大胆的选择。其消极作用是，容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。由此可见，一个成功的经理人，必须具有合理的、健康的、积极的、符合社会发展要求的良好的个人价值系统。

2.群体因素

在正式组织里，一个人不作为群体成员而独自完成决策制定的全过程是罕见的。因此，决策不仅受到个体心理的影响，还受到群体心理的影响。这里群体的概念，是指进行活动且相互制约的人群或人们的共同体。例如企业中的各级、各部门的经理人班子、厂务委员会、生产班组等。

群体有自己特有的心理现象，例如舆论、内隐的规范（默契）、士气、情绪气氛、风尚、社会助长现象和从众现象等。个体心理是头脑的机能，是外部世界的主观映象；而群体心理则是普遍存在于各个群体成员头脑中反映群体社会关系的共同心理状态与心理倾向。群体心理对决策的影响，既有积极的方面，也有消极的方面。

（1）群体决策的优点。群体制定决策的一个最大优点，是群体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验。这势必有利于确定问题和制定备择方案，并且能够更严格地分析所制定的方案。此外，群体参与制定决策，还能够使人们更好地了解所制定的决策，特别当参与决策制定的群体还负有实施决策的责任时，可增加群体每个成员对决策许诺的可能性。

群体决策的上述优点是由于群体心理中的社会助长作用。所谓社会助长作用是指许多人在一起共同工作，可以促进个人活动的效率，出现增量或增质的现象。一般认为，社会助长作用引起的个人行为增量的效果远超过增质的效果。

（2)群体决策的缺点。决定群体参与决策效果的主要限制因素是由于存在“从众现象”所产生的。所谓“从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。在正式组织里，上下级关系会导致下级方面并非真正参与决策，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真正意见。此外，用花费的总时间来衡量，群体一般比个人要花费更多的时间才能作出一个决策。

群体决策的广泛存在，促使管理学家和心理学家们提出各种有效的方法以发挥其优点避免其缺点。

（3）发挥群体决策的积极作用。关于群体对于个体“解决问题”的智力活动是否真的具有助长作用，或在什么条件下有助长作用，目前还是个有争论和正在研究的课题。1957年，英国的心理学家奥斯本在《应用的现象》一文中提出了“头脑风暴法”，即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量。据报道，这种方法在用于拟定可行方案的决策阶段时，可以获得大量的新颖的方案和设想。但另一些心理实验研究不支持这一假设。例如美国心理学家邓尼特1963年以科研人员与设计师为对象，分别让他们在独立思考和以四人为一组采用BS法的两种情境中，对两个问题提供解决的办法。结果发现，独立思考时提出的意见较群体思考提出的意见更多、更高明。研究者认为，在群体中采用BS法，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而它无助于新思想的产生。

还有一些研究者根据他们的实验结果认为，在群体中应用BS法具有“预热效应”，即由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣，并把群体的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到创造性思维的准备作用。一般认为，在解决问题的初期使用BS法，而后再引导人们深入地去独立思考，就会使社会助长作用发挥远期的效果。

从根本上说，群体参与决策的潜在效益能够发挥到什么程度，以及最终的效果如何，取决于经理人的管理水平。作为群体的经理人，应具有创造一种鼓励每个成员作出充分贡献的环境的才能。一方面经理人必须引导群体的讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策；另一方面，经理人必须承担起作出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。

(四)风险决策的方法

1.风险决策的概念

所谓风险决策，即不肯定情况下的决策。这是企业经营中大量碰到的决策问题，例如建设新工厂的投资决策、新产品开发决策、企业兼并决策等。风险决策的特点是：

（1）决策目标一般是经济性的，可以用货币来计量。

（2）存在多个可行方案，每个方案的收益或损失（包括直接损失或机会损失），可以根据项目的生产能力和市场预测资料比较准确地进行估计。

（3）未来环境可能出现多种自然状态。

（4）各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断。

（5）决策标准是使期望净收益达到最大或期望损失减至最小。

迄今为止，已开发出多种风险决策方法，例如收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论法等。其中决策树法是一种应用最广、效果最显著的方法。

2.决策树

如前所述，决策是一个过程，包括四个主要阶段，这些阶段与人类解决问题的思维过程诸阶段之间有紧密的联系。正如思维离不开语言一样，决策作为一种复杂的思维过程也需要一种“语言”，或者说需要通过一定的模型来表达。

将决策过程各个阶段之间的逻辑结构绘成一张箭线图，称为决策树。

通过比较现状与目标间的差距发现问题，根据问题的特征设计出几个可行方案，每个方案都对应一个最终的效果，而方案的实现具有一定的概率，决策在权衡各方案时，除了考虑到方案实现的平均收益外，有时还加入主观的倾向和偏好，最后的选择是在全面衡量各方案的利弊，并参照目标要求的基础上做出的。把这一过程加以抽象就得到了决策树。

决策树是一种探索式决策过程的模型，实际上它早已存在于人们的思维过程中，一直被决策者有意无意地使用着。下面通过一个简单的例子来说明决策树的原理和应用。假设，某公司为满足某种新产品的市场需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量可能比较大，但也存在销路差的可能性。另一种可能是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。公司面临几种可能的选择：建一座大厂，如果需求量很大则产品可完全占领市场，并获得很大的收益；但如果需求量小，工厂会亏损。若建立一座小厂，在需求量小的情况下仍可收回投资，并可获得一定的收益；但如果遇到需求量大的情况，则很快会让竞争对手占领市场，这样不仅失去了获得高收益的机会，还可能因竞争而使小厂原有的收益降低。还有一种方案是先建小厂，若试销期需求量很大再将工厂扩大。这个看上去较为稳妥的方案也存在某些问题。首先，对同样的生产规模来说，两次投资的总和要大于一次投资；其次，由于没能及时占领市场，会给竞争对手以可乘之机，最终可能会失去一部分收益。

为了叙述的方便，我们将问题作适当的简化，但这决不是说，决策树不能用于更复杂的问题。上述问题的三种可行方案如下：

方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步设计，销路不好时，每年可获利100万元；销路好时亏损20万元。服务期限10年。

方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获得40万元；销路不好时仍可获利30万元。服务期限10年。

方案三：先建小厂，三年后销路好时再扩建，追加投资200万元，服务期限7年，每年估计获利95万元。我们进一步假设，根据市场预测，新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。现在来看看根据这些情况应如何选择最优方案。

从决策点引出的若干条树枝代表若干个方案，称为方案枝。圆形结点称为状态结点。由状态结点引出的若干条树枝表示不同的自然状态，称为状态枝。在我们的问题里有两种自然状态，即销路好和销路差，且已知其出现的概率。在状态枝的末端，列出了不同状态下各方案的收益值（或损失值）。各方案的期望收益计算如下：

点①〔0.7×100+0.3×（1-20）〕×10-300=340（万元）

点②〔0.7×40+0.3×30〕×10-140=230（万元）

点④95×1.0×7-200=465（万元）

点⑤40×1.0×7=280（万元）

由于280＜465，故

点③〔0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10〕-140=359.5（万元）

计算结果表明，应选择先建小厂，三年后若销路好再扩建的方案。注意，这里我们为了简化问题，忽略了时间因素对不同时期内的收益和投资的实际价值的影响，也就是说，没有考虑资金的时间价值。但现实中，这种多阶段决策的时间差别可能对决策结果有重要影响。

3.现值分析

所谓考虑资金的时间价值就是计入利息的影响。常用的方法有现值分析法。其基本原理是将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用，都折算为投资起点的现值，然后与初期的投资比较，净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。利息一般分为单利和复利两种，在方案评价中多采用复利计算。

决策中还有一些常用的计量方法和理论，例如：

（1）边际分析法。评价抉择方案可以使用边际分析法，即把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等时的点。如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入和追加的支出相等时，这一目标就能达到。

当废品率高于15％时，技术革新费用很低，但废品损失费用高，而如果要求废品率为零时，废品损失费用也为零，而技术革新费用却很高，选择哪一点最合适呢？通过分析可以得知，选取两条曲线的交点即临界点最为合适。因为在这点上，技术革新费用与废品损失费用相等。这时最理想的废品率为10％，我们称之为边际效应。

除了费用和收入之外，边际分析还能用于比较因素。总的说来，不管目标是否求得最优利润，边际分析总是有助于解决风险型决策问题的决策分析技术。

（2）经济效益分析法。当各个选择方案的数量、目标远不像利润、生产率、费用等所表示的那样具体明确时，经济效益分析是一种选择方案的好办法。它是传统的边际分析法的进一步完善或变种。经济效益分析的主要特点是：把注意力集中在一个方案或系统的最终结果上，即根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。同时还要从效果着眼，比较每个方案的费用（或成本）。经济效益分析是解决综合性非程序决策问题的效益费用（成本）分析。

（3）概率论。它在科研、工商业和许多日常生活问题中起重要作用。分为两个学派。一派叫客观派，相信只有经过大量的试验而反复出现的事件才能用概率论来分析；另一派叫主观派，是第二次世界大战后才应用于决策的学派。按照它的概念，决策者根据所能得到的证据，对一事件的发生具有什么样的信念，就是这事件的概率。

主观概率对决策是有用的，且往往是必需的。因为它以经验推理为基础，推论事件发生的可能性。一般来说，主观概率适合于非程序的、不重要的决策，而客观概率却可用于程序和重复的选择。

（4）效用论。这主要以决策者要求的最大值作根据。效用最大值的含义，就是决策者所要选择的目标，在于获得最大量的满足。计算效用论的方法虽然有几种，但如果遇到大量的、性质复杂而又结果很难确定的方案，任何一种计量方法都是没有意义的。

（5）期望值。它是为了减少决策结果的不可靠性采用的一种方法。即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，再以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额。再把各个方案的这个差额加以比较而作出决定。

（6）博弈论。博弈论含有冲突的因素，这种决策不能单顾自己一方，而要估计到对手一方，犹如两人对弈，是一个胜负问题。它的理论基础是数学。

（7）线性规划。线性规划是解决多变量、最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量的约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给予一定数量的人力、物力、资源，如何应用而取得最大经济效益。或给予一定的任务，如何统筹安排，才能以最小的消耗去完成。其中目标函数是指决策者要求达到目标的数学表示式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，可用一组等式或不等式表示。

三、协调能力

企业的生产经营管理工作的协调是相对的，不协调是绝对的，不协调的问题随时随地都在发生。而且，一个不协调的问题解决了，还会出现新的不协调，甚至是重复出现已经出现过的不协调的问题。作为经理人一定要看到这个问题，对出现不协调问题，不要回避，而要看准它、抓住它，排除不协调的障碍，争取达到协调。在企业里，造成不协调的障碍主要有：

（1)经理人体制上的职责不清，权力分散，常常是促成不协调的一大障碍。

(2)管理制度上的不适应，许多事情无规章可循。可以这么办，也可那么办，没有一个准章法。出了问题现想办法，头痛医头，脚痛医脚。结果是，工作推着干，问题成堆，不得处理，做起事来很难协调。

（3）人事管理上因人设事，用亲不用贤。能干的人得不到重用，不能干的人指手划脚。

（4）工资制度上，多劳不多得，促成人们的积极性不高，不是大家拧成一股绳，都使劲干工作。排除协调障碍的办法，就是要针对存在的这些问题，采取改正措施。例如健全企业的管理体制，解决管理阶层分工问题，明确职责范围，各管各的事，各负各的责。强化企业高级管理人员的集中统一指挥，减少碰车，提高效率。用人上，要用人惟贤，平等待人，一视同仁。靠才能办事，不靠“关系”办事。建立一些必要的制度，搞好工作协调。总之，调动每个职员积极性是经理人的重要职责和基本技能。

(一)协调技巧

有效的协调与沟通需要高水平高技巧。采用什么办法进行协调与沟通，要因事、因时、因地制宜。通常的方式有：

（1）正式的协调与沟通。主要指通过明文规定的渠道进行的协调与沟通。这种协调与沟通，又分为上行、下行和平行3种，亦即：由下而上、由上至下以及上下平等的协调与沟通。通过这种公开渠道的协调与沟通，最中心的一个问题，就是使下属感到受尊重，有参与感，减少协调与沟通当中的矛盾与摩擦。

（2）非正式的协调与沟通。主要指正式协调与沟通以外的协调与沟通的方式，例如通过私人之间的交往，或经过其他非正式协调与沟通的渠道。这种协调与沟通方式，对某些事项解决，可能会更好一些，因为它比较随机、自由，有很大的灵活性，速度快，面广，更为某些人所接受。需要注意的是防止发生不正当（例如用物质引诱）的行为。

（3）直接的协调与沟通。主要指协调与沟通的双方直接见面，无须第三者参与。双方可以充分交换意见，协商解决问题的办法。如有分歧，可当场解决。也有通过公文、书信协商的，虽不直接见面，也属于双向沟通，是直接协商的办法。

（4）间接的协调与沟通。这是一种通过第三者进行的协调与沟通的方式，第三者可能是一个集体，也可能是一个人。运用这种协调与沟通方式，一个是可以搭桥，给直接协调者挂钩联络；一个是在直接协调与沟通发生矛盾和问题时，再由第三者出面，这样可以使出现的矛盾缓和，问题得到较好的解决。

(二)沟通联络

沟通联络，就是我们通常所说的信息交流。这在管理工作的各个方面都已得到广泛的应用。沟通可以是通讯工具之间的信息交流（这是通讯科学技术所研究的课题，例如通讯卫星、电视、电传、电话等）；也可以是人与机器之间的信息交流（这是工程心理学所研究的课题）。沟通还可以表现为组织之间的信息交流，人与人之间的信息交流（这既是社会心理学、行为科学及管理心理学的研究课题，也是现代管理学研究的内容之一）。

1.组织内的沟通渠道——正式沟通与非正式沟通

在一个正式组织内，成员间所进行的沟通，可因其途径的不同分为正式沟通与非正式沟通两种系统。正式沟通是通过组织正式结构或层次系统运行。近年已发展为具体的信息系统。非正式沟通则是通过正式系统以外的途径来进行的。

（1）正式沟通

正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。

根据古典管理理论，沟通应遵循指挥或层级系统进行。严格地说，越级报告或命令，或不同部门人员间彼此进行沟通，都是不允许的。因此，在组织内只有垂直（纵向）的沟通流向，很少有同一水平的横向沟通流向。实际上，按照这种模式进行沟通，不但是不可能的，而且不能符合组织的需要。因此产生了委员会，或公文抄报之类的措施，以便同级之间的横向沟通，但这仍然属于组织正式结构所安排的路线，仍属正式沟通性质。

①正式沟通有下向、上向、横向沟通等几种。

a.下向沟通。这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用等等。如果组织的结构包括有多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程迟缓，这些都是在下向沟通中经常发现的问题。

b.上向沟通。主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。除此以外，许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通，例如意见箱、建议制度、以及由组织举办的征求意见座谈会、或态度调查等等。有时某些上层主管采取所谓“门户开放”政策，使下属人员可以不经组织层次向上报告。但是据研究，这种沟通也不是很有效的，而且由于当事人的利害关系，往往使沟通信息发生与事实不符或压缩的情形。

c.横向沟通。主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。在正式沟通系统内，一般机会并不多，若采用委员会和举行会议方式，往往所费的时间人力甚多，而达到沟通的效果并不很大。因此，组织为顺利进行其工作，必须依赖非正式沟通以辅助正式沟通的不足。

正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达、组织的决策等，一般都采取这种方式。其缺点在于，因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。

②正式沟通有几种具体的沟通形态。据研究，以5个人为一群体为例，基本上可有5种沟通形态，即：链式；环式；Y式；轮式）；全通道式。

a.链式沟通。这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个5级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。此外，这种网络还可表示组织中经理人和下级部属之间中间经理人的组织系统，属控制型结构。

在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链式沟通网络是一种行之有效的方法。

b.环式沟通。此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和经理人人的预测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。

c.Y式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织经理人、秘书班子再到下级经理人或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中经理人人员预测程度较高。除中心人员（C）外，组织成员的平均满意程度较低。此网络适用于经理人的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制的情况。但此网络易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。

d.轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管经理人直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。主管人（当然是C）的预测程度很高，而沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。

轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。

e.全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。

上述种种沟通形态和网络，都有其优缺点。作为一名经理人，在管理工作实践中，要进行有效的人际沟通，就需发挥其优点，避免其缺点，使组织的管理工作水平逐步提高（见下表）。

B.非正式沟通

非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。如上所述，非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。

在相当程度内，非正式沟通的发展也是配合决策对于信息的需要的。这种途径较正式途径具有较大弹性，它可以是横向流向，或是斜角流向，一般也比较迅速。在许多情况下，来自非正式沟通的信息，反而获得接收者的重视。由于传递这种信息一般以口头方式，不留证据、不负责任，许多不愿通过正式沟通传递的信息，却可能在非正式沟通中透露。

但是，过分依赖这种非正式沟通途径，也有很大危险，因为这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。尤其与员工个人关系较密切的问题，例如晋升、待遇、改组之类，常常发生所谓“谣言”。这种不实消息的散布，对于组织往往造成较大的困扰。

但是，任何组织都或多或少地存在着这种非正式沟通途径。对于这种沟通方式，经理人既不能完全依赖用以获得必需的信息，也不能完全加以忽视，而是应当密切注意错误或不实信息发生的原因，设法提供组织人员正确而清晰的事实。

①非正式沟通的意义及性质。所谓非正式沟通是指正式组织途径以外的信息流通程序。这些途径非常繁多且无定型，例如同事之间任意交谈，甚至透过家人之间的传闻等等，都算是非正式沟通。所以非正式沟通和个人间非正式关系，往往平行存在。很多研究者认为，由于非正式沟通不必受到规定手续或形式的种种限制，因此往往比正式沟通还要重要。在美国，这种途径常常称为“葡萄藤”，用以形容它枝茂叶盛，随处延伸。

A.非正式沟通的产生，可以说是人们的天生的需求。通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。例如人们由于某种安全的需求，乐意探听有关人事调动之类的消息；朋友之间交换消息，则意味着相互的关心和友谊的增进，借此更可以获得社会需求的满足。这种消息对于组织成员来说，往往是他们最感兴趣可又是最缺乏的消息。因此，对依靠非正式沟通可以获得这种信息的环境，组织成员是会感到满意的。

B.非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。其缺点表现在：非正式沟通难于控制，传递的信息不确切，容易失真，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。

C.非正式沟通具有以下几个特点：a.消息越新鲜，人们谈论得就越多；b.对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论；c.最为人们所熟悉者，最易为人们谈论；d.在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去；e.在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。对于非正式沟通的这些规律，经理人应该予以充分注意，以杜绝起消极作用的“小道消息”，并利用非正式沟通为组织目标服务。

②非正式沟通在管理上的意义及对策。在传统的管理及组织理论中，并不承认这种非正式沟通的存在；即使发现有这现象，也认为要将其消除或减少到最低程度。但是，当代的管理学者知道，非正式沟通现象的存在是根深蒂固、无法加以消除的。应该加以了解、适应和整合，使其有效担负起沟通的重要作用。例如，经理人可以设法去发现在非正式沟通的网状模式中，谁处于核心和“转播站”的地位，也许通过这种沟通网可以使信息更迅速传达。他也可以设法自非正式沟通中去发现所流传的信息内容。不过，这些做法也有其危险或代价，过分利用非正式沟通的结果，会冷落或破坏正式沟通系统，甚至组织结构。而设法自非正式沟通中探听消息，其结果会造成组织背后的一套“谍报网”和打 “小报告”者，从而带来管理上的问题。

对于非正式沟通经理人应该采取的立场和对策：

a.非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。因此，经理人愈故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言愈加猖獗。正本清源，经理人应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，则种种不实的谣言将会自然消失。

b.要想予以阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。

c.闲散和单调乃是造谣生事的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，经理人应注意，不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。

d.最基本的做法，乃是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听取并相信组织提供的消息。

e.在对于组织经理人的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。

2.沟通的原则与方法

作为经理人，除应知晓沟通的形态与网络外，还必须掌握其原则和方法。

(1)沟通的原则①准确性原则。当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解时，这才是准确的信息，这个沟通才具有价值。沟通的目的是要将发送者的信息能够被接收者明确。这看起来似乎很简单，但在实际工作中，常会出现接收者对发送者非常严谨的信息缺乏足够的理解。信息发送者的责任是将信息加以综合，无论是笔录或口述，都要求用容易理解的方式表达。这要求发送者有较高的语言或文字表达能力，并熟悉下级、同级和上级所用的语言。这样，才能克服沟通过程中的各种障碍，而对表达不当、解释错误、传递错误给予澄清。

当然，在注意了准确性原则之后，沟通并不一定能正常进行，这是由于要注意的信息太多，人的注意力有限，所以接收者只有集中精力，克服思想不集中、记忆力差等问题，才能够对信息有正确的理解。

②完整性原则。当组织中的经理人为了达到组织目标，而要实现和维持良好的合作时，他们之间就要进行沟通，以促进他们的相互了解。在管理中进行沟通只是手段而不是目的。这项原则的一个特别需要注意的地方，即信息的完整性部分取决于经理人对下级工作的支持。经理人位于信息交流的中心，应鼓励他们运用这个中心职位和权力，起到这个中心的作用。但在实际工作中，有些上级经理人忽视了这一点，往往越过下级经理人而直接向有关人员发指示、下命令，使下级经理人处于尴尬境地，并且违反了统一指挥的原理。如果确实须要这样做，则上级主管应事先同下级主管进行沟通，只有在时间不允许的情况下，例如紧急动员完成某一项任务，下令撤离某一危险场所等，采用这个方法才是必要的。

③及时性原则。在沟通的过程中，不论是经理人向下沟通信息，还是下级经理人或员工向上沟通信息以及横向沟通信息，除注意到准确性、完整性原则外，还应注意及时性原则。这样可以使组织新近制定的政策、组织目标、人员配备等情况尽快得到下级经理人或员工的理解和支持，同时可以使经理人及时掌握其下属的思想、情感和态度，从而提高管理水平。在实际工作中，信息沟通常因发送者不及时传递或接收者的理解、重视程度不够，而出现事后信息，或从其他渠道了解信息，使沟通渠道起不到正常的作用。当然，信息的发送者出于某种意图（例如物价上涨时，调整员工的心理承受力），而对信息交流进行控制也是可行的，但在达到控制的目的后应及时进行信息的传递。

④非正式组织策略性运用原则。这一原则的性质就是，只有当经理人使用非正式的组织来补充正式组织的信息沟通时，才会产生最佳的沟通效果。非正式组织传递信息的最初原由，是出于一些信息不适合于由正式组织来传递。所以，在正式组织之外，应该鼓励非正式组织传达并接收信息，以辅助正式组织做好组织的协调工作，共同为达到组织目标作出努力。

一般说来，非正式渠道的消息，对完成组织目标有不利的一面。但是，小道消息盛行，却反映了正式渠道的不畅通。因而加强和疏通正式渠道，在不违背组织原则的前提下，尽可能通过各种渠道把信息传递给员工，是防止那些不利于或有碍于组织目标实现的小道消息传播的有效措施。

(2)沟通联络的方法

沟通中的方法是多种多样的，除了前面所述的沟通形态等具体的方法外，还应包括发布命令、会议制度、个别交谈等。沟通的方法运用要随机，因人而定。

①发布指示。在指导下级工作时，指示是重要的。指示可使一个活动开始着手、更改或制止，它是使一个组织生机勃勃或者解体的动力。

A.指示的含义。指示作为一个经理人的方法，可理解为是上级的指令，具有强制性。它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和实现组织目标密切关联，以及明确上下级之间的关系是直线指挥的关系。这种关系是不能反过来的，如果下级拒绝执行或不恰当地执行了指示，而上级经理人又不能对此使用制裁方法，那么他今后的指示可能失去作用，他的地位将难以维持。为了避免这种情况的出现，可在指示发布前听取各方面意见，对下级进行训导，或将下级尽可能安排到其他部门工作。

B.指示的方法。管理中对指示的方法应考虑下列问题。

a.一般的或具体的。一项指示是一般的还是具体的，取决于经理人根据其对周围环境的预见能力以及下级的响应程度。对授权持有严格观点的经理人倾向于具体的指示，而在对实施指示的所有周围环境不可能预见的情况下，大多采用一般的形式。

b.书面的或口头的。在决定指示是书面的还是口头的时候，应考虑的问题是：上下级之间关系的持久性、信任程度，以及避免指示的重复等。如果上下级之间关系持久，信任程度较高，则不必书面指示。如果为了防止命令的重复和司法上的争执，为了对所有有关人员宣布一项特定的任务，则书面指示大为必要。

c.正式或非正式的。对每一个下级准确地选择正式的或非正式的发布指示的方式是一种艺术。正确采用非正式的方式来启发下级，用正式的书面或口述的方式来命令下级。

②会议制度。指导与管理工作的实质是处理人际关系，而人与人之间的沟通是人们思想、情感的交流，采取开会的方法，就是提供交流的场所和机会。会议的作用表现在：

a.会议是整个组织活动的一个重要反映，是与会者在组织中的身份、影响和地位等所起作用的表现。会议中的信息交流能在人们的心理上产生影响。

b.与会者在意见交流之后，就会产生一种共同的见解、价值观念和行动指南，而且还可密切相互之间的关系。

c.会议可使人们了解共同目标，自己的工作与他人工作的关系，使之更好地选择自己的工作目标，明确自己怎样为组织作出贡献。

d.通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力。

e.通过会议，能发现人们所未注意到的问题，从而认真地考虑和研究。

会议的种类主要有工作汇报会、专题讨论会、员工座谈会等。必须强调的是，虽然会议是经理人进行沟通的重要方法，但决不能完全依赖这种方法。而且，会议要有充分准备，民主气氛浓厚，讲求实效，切忌“文山会海”的形式主义。

③个别交谈。个别交谈就是指经理人用正式或非正式的形式，在组织内外，同下属或同级人员进行个别交谈，征询谈话对象对组织中存在问题和缺陷提出他自己的看法，对别人或对别的上级，包括对经理人自己的意见。这种形式大部分都是建立在相互信任的基础上，无拘无束，双方都感到有亲切感。这对双方统一思想、认清目标、体会各自的责任和义务都有很大的好处。在这种情况下，人们往往愿意表露真实思想，提出不便在会议场所提出的问题，从而使经理人能掌握下属人员的思想动态，在认识、见解、信心诸方面容易取得一致。

总之，沟通的方法是多种多样的。前面所述的沟通的形态和沟通的网络都属于沟通的方法，除此之外，还应包括发布指示、会议制度、个别交谈等。

3.沟通联络的障碍与控制

(1)沟通联络的障碍

一般来讲，沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍三个方面。

①主观障碍，大致有下述几种情况：

a.个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。

b.在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。

c.信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。然而，在按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。

d.对信息的态度不同，使有些员工和经理人忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。

e.经理人和下级之间相互不信任。这主要是由于经理人考虑不周，伤害了员工的自尊心，或决策错误所造成，而相互不信任则会影响沟通的顺利进行。

f.下级人员的畏惧感也会造成障碍。这主要是由经理人管理严格，咄咄逼人和下级人员本身的素质所决定。

②客观障碍，主要有两点：

a.信息的发送者和接收者如果空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。社会文化背景不同、种族不同而形成的社会距离也会影响信息沟通。

b.组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位，会产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。这是由于组织机构所造成的障碍。

③沟通方式的障碍。

A.语言系统所造成的障碍。语言是沟通的工具。人们通过语言、文字及其他符号将信息经过沟通渠道来沟通。但是语言使用不当就会造成沟通障碍。这主要表现在：a.误解。这是由于发送者在提供信息时表达不清楚，或者是由于接收者接收失误所造成的。b.歪曲。这是由于对语言符号的记忆模糊所导致的信息失真。c.信息表达方式不当。这表现为措词不当，词不达意，丢字少句，空话连篇，文字松散，句子结构别扭，使用方言、土语，千篇一律等。这些都会增加沟通双方的心理负担，影响沟通的进行。

B.沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍。沟通的形态和网络多种多样，且它们都有各自的优缺点。如果不根据组织目标及其实现策略来进行选择，不灵活使用其原则、方法，则沟通就不可能畅通进行。在管理工作实践中，存在着信息的沟通，也就必然存在沟通障碍。经理人的任务在于正视这些障碍，采取一切可能的方法消除这些障碍，为有效的信息沟通创造条件。

(2)沟通联络的控制

在每个组织中，所有的经理人都能体会到实施沟通控制的实际困难，所以仅仅描述沟通的方式和原则、方法是无济于事的，这就需要对沟通进行控制，以便使管理工作能更健康、更有效地进行。信息沟通离不开信息的收集、加工处理以及信息的传递，因而对沟通的控制也应从这几个方面入手。

①收集工作。信息收集是进行信息沟通的前提，也是进行管理决策的前提。没有信息就无法进行决策。因此，在沟通的控制中，首先应在收集工作上下功夫。

a.在管理中，要收集到及时、有用的信息，关键在于信息员的素质。因此，要提高信息沟通的水平，首先要提高信息员的政治方面、知识方面和能力方面的水平，建立一支反应灵敏的信息员队伍。