加盟经营
美国在1995年的时候，拥有大约66.3万家的“加盟店”，总销售额超过1万亿美元，占整体零售销售额的40%。“国际加盟协会”1996年成长超过20%；而且国际上另外还有9万家的加盟店存在。在20世纪80年代，加盟业经历了127%的成长。光看这些数字就值得让人深入探究“加盟经营”到底是怎么一回事。
一、何谓“加盟经营”
过去这些年来，加盟经营一直被人抹黑说成是老鼠会式的把戏，或者称其不过是另外一种的雇用形式。不过这些批评都是没有根据的。会造成这些迷的部分原因，是加盟经营的形式太多了。内布拉斯加大学加盟经营学的教授罗伯特·贾斯提司所做的一般性加盟经营的定义为，加盟经营为一种事业机会，某一种服务或有注册商标产品的拥有者、制造商，或是经销者（统称为加盟主），为了达到地方性产品或服务的经销目的，而将其独家的权利让渡于其他的人，并藉此得到一笔专利使用费及对品质标准的一致性保证。
最广为人所认识的加盟经营方式，便是商业形态的“制式加盟经营”。商业形态的制式加盟经营，其定义为一种存在于加盟主与加盟业者之间的契约性、持续性的关系。商业形态的制式加盟经营概念，包括了一个市场行销计划、文件式与具强迫性的执行程序及过程协助，以及事业的发展与创新。商业形态的制式加盟经营代表的是一整套的营业方式，比起单是为了产品销售的目的而成立的加盟经营来说，有着更为复杂的关系。商业型态的制式加盟经营关系一定要像在市场中求生存一样具有动态性。
二、历史背景
几乎没有哪一个生意人或学生，不知道麦当劳和它的创办人——雷·克罗克。虽然麦当劳对于加盟经营的贡献，具有指标性的作用，但是加盟经营的起源却是在更早之前。
在英国到处可见的酒吧连锁网络，可以算是世界上历史最悠久的加盟经营系统。在罗马帝国占领大不列颠的时代，旅行者食物、饮料和住宿的最主要提供者是教会。当时的宗教教义有规定，可以免费提供旅行者两天的食物和住宿。这种在公元740-750年间的特权利用，导致了商业性企业的成长。
到了公元957年，爱德华国王认为这样的招待处所太多，故下令限制每个村庄中只能有一个招待处所，一些普通性的标准也因此被规范了出来。商业形式的招待所需要有一个标准化的衡量基准、有限的数量，以及禁止教士的进入。另外还建立了一个监视系统，对违规者加以罚款。加盟经营便是由此产生而来。
其后随着人口稳定地成长，再加上日益扩大的消费者和经济的现实，让这个产业更为壮大。英国全国的酿酒业者也认识到有必要稳固自己的市场占有率。“酒馆业者愈来愈难以跟上各种情况快速发生的脚步，以及对于各种类型日渐增加的要求”。于是，有愈来愈多的酒吧业者选择与酿酒业者结盟。到了
19世纪的早期，有半数以上的酒馆都与他人签订某种形式的合约。公元1818年，“公共酿酒普通委员会”通过决议，结盟的酒吧比其独立的业者享有较高的优先权。加盟经营于是就在英国开始生根。
加盟经营在美国则始于19世纪40年代并一直成长至今。这段时间内也有两种互异的加盟经营形态发展了出来。第一种称为“产品加盟经营”；它是由些复杂耐用品的制造商所创造出来，因为它们发现现有的趸售业者不愿意或是没有能力去推广他们的产品。于是这些制造商建立了自己的行销体系，并创造出加盟经营体系以取代拥有自己的高成本卖场。第二种类型便是“商业形态的制式加盟经营”；它起源于20世纪50年代，其时卖场本身作为创业工具的情况已经变得非常明显。
加盟经营体系可以是一种加盟主和加盟业者所经营的卖场组合，或是只有由加盟业者所经营的卖场。在美国，加盟经营体系的卖场中，有87%是由加盟业者所经营。一般属于商业形态的制式加盟经营的例子，包括餐厅、食品和非食品的零售，以及商业服务，不包括在内的如加油站和软性饮料瓶装业者。米达思”和“当今甜甜圈连锁店”就是商业形态的制式加盟经营的两个例子；而像“新力”这种消费性电子产品的零售商就属于产品加盟经营。
三、成为加盟经营店开创独立性事业
与加盟经营能不能成功的相关问题，和创立任何其他的企业所面临的是一模一样；差别只在于与加盟经营的成功相关要素组合，是经过尝试、而且真实性相当高的。事实也证明这些要素可以将加盟系统的优越性，转移至各种不同且分散的地点。因此，加盟经营模型所做的预测假设为，价值的发展可以透过细心的经营、试验，以及将具有商业竞争力的点子予以文件化。在这些工作都已完成的前提之下（当然还要加上你自身的努力），加盟系统一开始的成功与否，就要看加盟主有没有能力为这个系统找到合于条件的加盟业者。加盟系统的长期成功，特别与加盟主的能力有关，这样的能力指的是接受与消化来自于加盟业者意见回馈，并利用这样的回馈来修正系统的能力。要成为加盟业者还是开创独立性事业的选择，取决于对下面两个重要问题的答案，如果要成为加盟体系的一分子的话，该体系的商标价值、营运系统、经济规模和支援过程（相较于加盟费用和专利权使用费）等，是否足够抵消掉大部分的风险？
自己的个性和管理风格，适不适合与加盟主和其他的加盟业者共同分享自己事业中的决策责任？
如果有人想透过量化的方式来作选择的话，下面提供一个公式，加盟费用＋专利权使用费现值＝加盟体系的商标价值所造成的净收入增加的现值“现值”指的是一整笔金额的现在价值在专利权使用费现值和净收入增加的现值计算上，还要用到“折现率”。折现率代表的是你对未来收入的信心。加盟体系建立得愈稳固，则折现率愈低。如果经过问题分析之后的结果是“对”的话，或者是公式右边的值大于左边的值，那么加入加盟体系会是一个适当的选择。
本节的大部分会将焦点集中在加盟经营所提供的服务和系统的质与量。成为加盟经营店或是开创独立性事业的选择，是一个在适当评鉴方面的问题，也是一个评估成为加盟经营店能带来多少竞争性优势的问题。这样的优势要靠足够的量才能将加盟费用、专利权使用费和管理阶层所得到的不动产抵押权等成本加以抵消。双重监督的建立则要靠加盟主和加盟业者双方在合约中来订定。
四、加盟经营契约
一个最密切的加盟经营关系，是在加盟主和加盟业者能够发展出合伙人的关系时才会产生。但是合约的签订还是有所必要，这样才能确保彼此都了解自己的权利、义务与相关的成本。这份契约在加盟业中通常被称为“证照合约”或是“加盟契约”。由于证照契约的内容，是依据契约法条而由各国去制定单独的加盟经营法，因此签订的双方彼此也互负有法律上的关系。
在一个成熟的加盟业当中，加盟主所拥有的最具价值的资产便是名称和商标。商业形态的制式加盟经营中，“定文化”的营运系统是与它的名称和商标相结合的，把它们加总起来，就创造出该加盟经营店的市场价值。在某些情况下，建筑的规格、设备的设计，以及机密的公式或秘方，有可能成为加盟主的重要财产（例如，有名的肯德基上校便斩钉截铁地坚信，他所创造的秘方已经融入了肯德基炸鸡的产品和形象之中），有一些重要的资产甚至还可能取得专利权或是著作权。
不论是公司本身在做扩大加盟的考虑，或是意欲加盟者在对加盟经营进行适当评鉴的考虑时，都需要对证照合约有深刻的了解。加盟经营是一种专门化的法律形态，甚至有一些公司还会把全副精神都放在这个方式的运作上面。由律师来审视证照合约，是加盟过程中的一项必要成本，而且他还需要以一个局外人的眼光，去提出自己对证照合约的看法。在证照合约的发展和审视过程中，有关事业的所有议题都要加以法律化。证照合约中所描述的细节愈实际，对日后双方发展出一个健康长期关系的机会就愈大。不过执行证照合约的内容会招致加盟主的监督成本，这项成本要同时与其他如法律费用和品质上的成本一起考量。
本节所要探讨的重点主要在于加盟契约上。明白加盟契约中所订定的条件，对加盟经营的努力来说是极为重要的风险管理过程之一部分。以下我们会一一说明在加盟契约里常见之营运上变数，以及要特别小心的陷阱。对加盟经营机会适当的评估，不但要评估其价值和成本，同时还要对相关的预期陷阱有所掌握。
（一）加盟主所提供的服务
契约中的这个章节，篇幅比起详述加盟业者义务的部分要短得多。不过只要写出一些能够表示加盟主的正面意图和义务的主要事项，也就够了。加盟主所提供的服务可以分为“起始服务”与“持续性的服务”两大类。企业的形态也会对加盟主所提供的服务，产生相当大的影响。众所皆知，一个有潜力的加盟业者，会将自己的知识和经验先打个折扣，然后看看加盟主一开始所提供的服务广度，能不能让自己在开张的第一天就能够展开有效的营运。
（二）房地产开发
商业形态的制式加盟经营，包括房地产的相关要素，如地点的选择、建造的规格，以及监管都是极为重要的。常听到的一些俚语像是“地点、地点、地点”、“成功就在你自家的不远处”，以及“次级的地点会减少的获利等绝非夸大之辞。店面的不动产部分往往是销售成绩的重点，而且除非是处在极为恶劣的经济衰退下，否则情况是不会改变的。大部分的加盟主都会同意加盟业者所选的地点，但并不是每一位都会真正地去寻找地点，几乎没有加盟主会负起寻找地点的责任。
有关地点的选择有几个重要的层面，包括对主要目标客户、最有可能的客户，和主要目标客户习性的全盘了解，这样才能在多变的环境情况下，保护自己的加盟店。加盟主价值的一个重要部分，就在于由各个营运单位中所收集而得的资料数字以及处理的方式。虽然加盟主不应该使特殊店面的有关资讯外流，不过他却可以提供汇总的分析资料，主要目标客户的资料就是这么来的。如果寻找地点的责任是落在加盟业者身上的话，那么就一定要有一套明定的过程，能够把主要目标客户和地点的特性联结在一起。一般与地点相关的变数有成本、人口、交通流量、可见度、区域划分和区域许可，以及出入口。以下我们将针对每一项变数来作讨论。
（三）成本
要加盟“假日旅馆”至少需要有200美元的投资额，当中便有很多是属于房地产的部分。虽然这是一个房地产成本的极端例子，但它同时也显示出房地产对一个加盟事业的成功所扮演的中心角色。一个历史悠久的零售事业可能会选择找人来加盟，这个时候做一个彻底的地点特性分析，就可以发现如果要成功的扩展，则需要哪些地点上的标准。可是问题马上就来了，目前的房地产市场价值不一定有办法知道，或是要靠现有的“空间使用成本”来计算才能得知在目前的房地产市场价值之下，单靠加盟店的地点不见得能让它存活下去。这时候可以做的，最好是联络一家大型房地产中介商，来重新评估一下地点的详细内容，或是收集一些最近卖出去或租出去较具特性的房地产案例。然后看看这些房地产或空间使用成本与加盟主的规范是否有相关性？这整个过程都要由加盟主去做追踪，特别是当考虑要进军新的地理区域时。即使价钱不变，租约的期限和情况还是有可能随着时间和地区的不同而有所变化。要确定的是，在计算租金成本时所采用的租金上限，必须具有可比较性。“资本化比例”指的是地主希望从出租资产（在这里指的就是土地和建筑物）的价值中，所能得到的报酬百分比例。而租约的期限亦即承租者根据契约所持有财产的时间——
应该要能够配合加盟契约所定的时间。
（四）人口
加盟主所界定的主要目标客户（并非一般性的人口）有多少？市场区域有多广？举例来说“服务大师”草皮整修公司就对它的营业范围里的双薪家庭进行追踪。下面是根据该加盟主所收集到的资料，估计出来的市场占有率和销售预测，半径英里之内人口5万人，主要目标客户2万人市场占有率10%2000位主要目标客户×每年三次的服务＝6000位客户加盟主的销售预测／6000＝平均价格试着将数字提高来做上列公式试算表的分析。将你所做的销售预测与加盟主所做的进行比较看看合不合理？你现在的加盟店业绩能够让你的预测有效吗？
（五）交通流量
交通流量的算法是计算每天所经过的行人或车辆数目。很多的加盟主会预估最小的交通流量，通常是以12小时或24小时为基准。去找加盟主所挑出来的加盟店，或是对自己的加盟经营感到满意的加盟店加以记录访谈。另外，交通部门掌管车辆数目、登记，或公共工程的部门，也都有关于交通流量的资讯。
（六）交通形态
街角的交通、回家和上班双向的道路，以及交通流量的速度，都是可以看出交通形态重要参考依据。一家甜甜圈加盟店可能需要开在上班交通多的那个方向，因为客户在尖峰时间赶着上班的时候比较不太可能停下来好好地享受一杯早餐的咖啡。这只是一个可以让人看出边际报酬和实质报酬之间差异的例——或者更惨一些，可以让人看出失败和成功之间的差异。
（七）可见度
可见度对于那些常常因为人一时冲动便会购买的产品来说，尤其重要。例如，如果中午的时候你也正好肚子很饿，当你一看到速食店招牌的时候肯定会立刻产生一股冲动。而替小孩找一家学龄前学校（一种日益兴盛的加盟体系）就不属于一时性的冲动，而是审慎考虑后的决定。
可见度有三个重要的组成因素，包括招牌、建筑物和入口。在车辆以高速疾驶过加盟地点（别和速限招牌搞混了）的时候，从驾驶第一眼看到招牌开始到驶进入口这中间的距离和时间是多少？驾驶有没有足够的时间在这段时间内把车子安稳地驶进店门口？在这三个因素之下，一个可以让驾驶有充足的时间把车子安稳驶入的店面，就会占有最大的优势。
季节的因素对可见度来说也会有影响。一个地点在落叶纷纷的冬天和在树叶茂盛的春天两者的可见度之间，也可能会有迥然不同的差异。
（八）区域划分和区域许可
和区域划分相关的成本和时间需求，会随着各州与各城市间的不同而有极大的差别。通常，需要找的人，有“土地利用律师”、建筑师、测量技师、土木工程师，还有交通专家来参与整个过程。愈来愈多的州也开始要求要做环境影响调查。加盟的双方都应该把对雇用这些专家所花的成本，当作是适当评鉴的一部分。一般加盟业者会被要求先行支付这些成本。如果是由加盟主来支付的话，他们就会将这笔土地发展成本加以资本化，并反应在店面的租金上。在一些特别复杂的区域划分事务中，这样的成本会把整个计划的成本，膨胀到远超过最终市场价值的地步，而且还有可能远胜于加盟主财务预估中的空间使用成本。
（九）出入口
“出入口”是在房地产上所用的一个术语。1986年所创立的“棋盘”免下车餐厅，就要求大多数的加盟店要在进出口处各设置两个服务窗口。公司的计划委员会经常在完工的最后一分钟，还会做地点计划的修改，而出入口设置的快速变换，可能会大大地改变地点取得的准则。
（十）总结，不要忽略与地点相关的成功因素
如果一家营运中的公司选择以增开加盟店作为扩张方式的话，那么，让自己成功的地理因素同时也能带给加盟店发展，这一点是非常重要的。如果忽略了这一点，将会造成极严重的缺失，特别是当加盟业者要负责去寻找新地点的时候。地点上的缺陷一旦造成，便很难再去克服，而且通常是没有办法改变的。
在发展快速的加盟体系中日渐出现的一个倾向，是为了尽速得到市场占有率而向个人的店面发展做妥协。通常，加盟的决定是为了达到快速成长，但如果目标是长期、稳定性的话，就绝不能让这样草率的决定来主宰良好的企业营运。
让比较专业的加盟主提供在房地产上的详尽意见，对加盟主和加盟业者双方都可以互蒙其利。有一些加盟店一向就是设在购物中心里面，像“加”Ｔ恤公司（Plus）就是一个例子。不过在这样的情况下，还是要对地点和人口结构多加注意。一个成功的加盟店，可以为加盟业者带来利润以及日后扩张所需的资金，而加盟主则可以有大笔权利金的收入。如果一间加盟店经营得很差而且最后失败了，加盟主也可以很快地将它改头换面，把它当作一家新店重新经营，或者是将资产出售给不相关的第三者（当然，这项房地产的取得与发展，必须经过仔细与详尽的规划，方得为之）。
对加盟主和加盟业者来说，投资房地产和经营加盟店是两个完全不同的生意。在做加盟机会评估时，要用“市场出租费率”来计算空间使用成本；计算方法是把市场上的每平方英尺租金成本乘上标的物的面积，另外一个算法是利用“市场租赁因数”——在市场萧条的时候为8%（如1992年8月时的新英格兰州），而在市场扩张的时候为11%（如1987年的纽约州）。市场租赁因数指的是房东根据市场上目前的需求，而索取的出租费率。
想要拥有或租借房地产的加盟业者必须协商出租合约。一些加盟主会利用所谓的“百分比租金法”来替加盟业者计算他的空间使用成本。百分比租金法有非常多的计算方式，最简单的是对销售业绩最高的部分采行固定的百分比费率。这样的做法在事业初创的时候可能帮助不小，但是对于表现特别好的地区，反而可能造成比市场费率还要高的租金。这种情况特别在企业的成本和定价急速攀高的时候更是如此，同时还会造成加盟利润的挤压。这种租金计算公式，在一开始的时候可能看起来很吸引人，但是日后反而可能会变成负担。百分比租金法的运用方式可说是千变万化。其他的方法还有包括收取基本租金、每个月收取最低的租金再加上销售业绩最高部分的抽成，或者是收取略低于市场水准的租金，加上对超过损益平衡点销售量的某个百分比抽成。有的加盟主会提供加盟业者选择，有的则不会。加盟业者可就其所做的预估分析以及配合自己的风险喜好度，来与加盟主协商这些选择性。
分析房地产相关变数的专业知识，应该是加盟业者在加盟之时要能够从加盟体系中学得的。因此，加盟业者一定要充分地确定有这样的专业知识存在并且可以加以利用。
（十一）建筑的规格与监督
在地点通过初步的资格审查以后，加盟主接着就应该把建筑部门带入整个过程之中。他们通常都有一套标准化的蓝图。大多数的政府会要求他们去做修改，以满足政府订的建筑物法规，并且要由该地区内的建筑师盖上检查戳记。地方性的城市可能还会要求再做进一步的修正。所以模型计划本身的适用程度，会大大地影响到修订成本和效率。太过一般化的计划虽然可以留给建筑创意很的空间，但却会导致不够标准化、缺乏效率，并降低房地产的市场价值。
除了要有实体的建筑蓝图以外，加盟主也许还会提供建筑监督。建筑监督的范畴包括竞标契约、抽签的认可、建造监工，以及最后的名单核准。要小心那些非单独竞标、但是对整个施工过程有控制权的加盟主。如果加盟业者靠施工也能有获利的话，那么参与施工并没有什么不好，整个过程最好是透过建筑承包商市场来达到监督的效果。即使是全权由加盟主来作监督，加盟业者还是应该参与建造的过程。能够实际地参与就能够对整个建筑了解得比较详细，日后利用起来也才可以比较顺心。另外一定要知道的次要相关层面包括暖气设施、通风和空调设施，以及地下室污水抽取的运作。
(十二)训练
训练是一项极为重要的初期服务，对未来能够造成持续性的帮助，在加盟契约中应该要明定加盟主负责执行的训练特殊形态。训练不应该只是一本手册和到教室上课而已；训练会随着加盟事业的特性而有所不同，不过惟一不变的，是应该要包括有系统而且受到监督的在职训练。一个架构完整而且稳定的加盟体系，会要求加盟业者在正式买下加盟店之前，进行可能长达一年的操作实习。不过也并非大家都这么做。一旦加盟店开始运作之后，大部分或是全部的在职训练就成了加盟业者本身的工作。加盟主通常会提供手册、测验、录影带和认证过程等的训练协就像先前所提到的，商标的名字和标识是一个加盟系统中最重要的资产。这是由于持续性地提供商品给客户所造成的结果，客户认同商品而付出足以创造出利润的价钱。一个差劲的训练制度不可避免地会使得这种标准化降低、持续性的商品提供之效用便大打折扣，并且减少了商标名称的价值。
(十三)正式开店前的协助
支援服务计划的根本，在于正式开店前的协助之水准和复杂性。正式开店前的协助是一种集中性的多功能计划，是为了展开新的加盟店而准备。其中重要的变数包括存货和设备的购买与设置、员工的雇用和训练，以及创立初期的市场行销。靠着健全的地点计划和创立时做好的万全准备，就能够创造出成功的动力。一个具备专业知识、能提供创业的经验与协助的加盟主，才可能照契约上的要求，有能力提供持续性的服务；缺乏开业的经验对加盟事业的品质来说，可算是一种不祥的征兆。
(十四)持续性的服务
很多的加盟契约将加盟权利金定义为使用智慧财产权的费用。不过长久性的加盟关系，通常是建立在加盟业者对“加盟主所收取的加盟权利金之成本／价值”是否合理化之上。因此加盟主不但要能够创造出一套市场性的整体服务，还要能够持续地充实、并提供加盟系统的服务。
每一位加盟业者的行为，都会影响到商标的价值，从而影响到每一个个别加盟店的价值，而且加盟主的行为也会影响到加盟店的价值；因此双方应该是互利共存，在积极地协助加盟体系上，具有共同的利益关系。在加盟契约中把这种互利共生性表示出来并加以陈述，会很有好处。加盟业者的表现，或多或少取决于加盟主提供协助的数量与品质。反过来说，加盟主提供协助的程度，通常也与加盟业者的表现呈反向相关；表现差的加盟业者通常会得到比较多的关注。虽然就造成商标价值的威胁来说，这是一个合理的反应，不过在运用加盟主的资源上，取得一个平衡会是成功的一大要件。
(十五)表现和标准的监控
加盟主藉由发展出一套统计和财务上的监控设计，就能够看出加盟业者中谁是优越的表现者、谁会有失败的可能。发现出来的问题，配合资源的运用，才能够维持一个稳定的系统。营运系统或是市场行销计划，在一个加盟体系中常会因为卓越的表现者而有所改变。最好的加盟体系不光只是收集资料而已，也要能够加以分析、并将资料有效地传送给加盟业者，以取得回馈意见设计；而精密的电脑化资讯管理系统正快速地成为加盟业的标准配备。这样的系统所费不赀，但相对于独立竞争来说，却能够提供加盟业重要的竞争性优势。你不妨看看你的契约中，有没有提供这样的一种资讯管道？
(十六)现场支援
在加盟契约中，加盟主应该要前往加盟业者的店面，配合既定的目标做定期的访察。一个有效率的行程活动包括业绩检视、现场训练、设施安检、当地市场行销视察，以及营运的督导。不过事实上有一些加盟主把现场视察的活动当作是一种打关系的拜访。如果现场视察的内容能够愈丰富，那么加盟业者愈容易将专利权使用费加以合理化。另外，在一个良好的兴讼环境中，将现场视察结果加以讨论也有助于消弭加盟业者的索赔要求。
要想知道加盟主做现场视察的目的何在，有一个方法就是去看看随行的现场支援人员其报酬是如何给付的。如果这些人员的报酬与加盟业者的表现、最终的获利能力成正比的话，那么就不会有太大的策略管理上的问题。值得注意的警示讯号是，随着店面数的成长所伴随而来的红利，相对于单一店面的销售成长所带来的红利，以及与加盟业者的产品利用率有关的红利或薪资；稍后我们会谈到这种联结性的安排。不过现场视察系统不失为加盟主可以采用的一种方式，以作为影响策略实际应用的一部分。
(十七)营运研究和发展
具备研究和发展的规模经济是加盟经营的主要好处之一。这样的规模经济透过加盟主的中心集权、监控与标准化，最能加以达成。对一个加盟事业的研究，应该要对加盟店在营运层面上的改变，进行2-4年的追踪。看看这些改变是如何地被激发出来、培养出来和沟通出来的。在加盟契约中应该要把一个实用的机制完整地予以描述出来。
这个工作对加盟主来说，是一项复杂而且精细的工作。加盟主一边要确保标准化、一边又要鼓励做出改变。这种矛盾的解决之道，在于要了解改变是势在必行，但是也一定要加以管理。加盟经营就可以提供这样的一个机制，达到改变的有效管理。客户的需求、法律环境、竞争、加上加盟业者的热情，都有助于扩大标准化的范畴。
在了解了这个道理以后，加盟事业应该要在加盟契约中定出规则，以使得为改善整个系统所做的努力能够达到最佳化。在那些加盟主对于很多加盟店的营运并不实际参与的加盟体系中，加盟事业体本身或是代表团体应该要参与产品或营运改变的检视与认可过程。这种改变有时候也会被归类到加盟契约中的市场行销服务部分。
(十八)市场行销、广告和促销
在一个持续性的加盟关系中，这是最为敏感的范畴之一。市场行销的目的是要把商标的名称和标识烙印在消费者的心中。如果商品销售的成绩证实了市场行销的效用，就可以增进加盟经营的价值。店面的成长会增加预算和市场行销的成本，而且也可以让市场行销计划获致最佳化。
有很多的方式可以用来资助和进行市场行销计划。一般来说，全国性的广告基金是由加盟主来掌控的。每一个加盟业者贡献出最佳销售业绩的一个百分比例到基金当中，然后加盟主再去准备广告资料（电视、广播、报纸广告、直
接邮寄广告和专门诉求广告）。另外也会根据基金的规模购买媒体的播放时间和版面。因为不太可能每一个加盟店都能得到相同的服务，因此在加盟契约中要注明会尽“最大努力”照顾到每一间加盟店。“最大努力”也就是大家轮流分配广告量曝光的多寡。在长时间来看，最后大家应该是能够得到平衡，而且还必须要去小心的监控这项分配。
加盟业的市场行销、广告和促销的第二个层次，是属于区域性的。其架构的基础是建立在“主要影响力区域”上。在主要影响力区域中的所有店面——
例如，康乃迪克州“哈特福地区”的店面，就要将某个百分比的销售业绩拿出来，放入“主要影响力区域的广告合作中心”。该合作中心的主要功能，是利用经由加盟主所提供或同意的广告向媒体购买时段，并协调区域内的促销活动。如果在加盟契约中要求设立区域性广告合作中心的话，那就应该要有一套标准化的主要影响力区域广告合作中心准则。在这些准则中要写出像投票权这一类的事情，并定义出支出的参数。单一店面的加盟业者可能会因为一个组织不健全的广告合作中心而处于劣势。反过来说，一个广告合作中心的主要贡献者也可能发现自己的表决权力与贡献不成比例。
广告的最后阶段是录制地方性广告，或做地方性的店面市场行销。依照契，加盟业者在这个层次会被要求提出广告费用的直接支出。这类的广告支出所包含的范围很广，要视加盟主的指导准则而定，但是在加盟契约中大概不会明讲出来。盟主会保持审慎，以求在市场上保有最大的弹性。公司直接管理的店面和那些加盟店面都适用相同的广告要求，以避免加盟主搭顺风车。过去的做法会是最好的衡量标准。
由加盟主来监控并实施市场行销支出是很重要的。如果一个客户离开了某一个主要影响力区域，而进入另外一个主要影响力区域中，就会被邻近区域中的其他广告所影响。此外，不做广告的支出对加盟系统来说等于是失去了市场的影响力，从而让市场行销在加盟经营中的杠杆效用打了折扣。
(十九)产品购买条款
在很多的加盟体系中，有一个主要的好处就是能够做到大量的采购和存货的控制。在加盟契约中，关于这方面可能有很多不同的记载方式。大部分的加盟主不愿受限于最佳价格的要求，因为不断改变的市场、竞争者和美国的反托拉斯法，都让加盟主没有办法做出保证。加盟业应该要有一套标准来尽可能地取得全国性和地区性的产品合约。
就产品的不同特性来看，进行地区性的交易要比进行全国性的交易来得合理。地区性的契约也可以因为运送的重量、成本和服务的需求，提供加盟业者比较多的优势，聪明的加盟主也会认同这一点。如果加盟主没有这样做的话，加盟业者可以自己来做，把问题在每个月所召开的主要影响力区域会议上提出来。这样的做法所可能造成的结果，是在品质控制上的降低，而将加盟业者的结盟力量扩展到加盟契约的限制之外。更进一步的行动甚至可能会造成加盟体系中的派系化，或甚至让加盟主变得名存实亡。有一些例子是加盟主和加盟业者联合的采购体系并存、彼此互相竞争而导致成本的下降。不过双重的采购通常会使经济规模下降，并稀释系统的资源，而且还会埋下日后冲突的种子。
为了达到品质控管的目的，加盟主会保留公布产品规格表的权利。这张规格表里清楚地列出营运所需的货品和原料的品质标准。从这些规格当中又再衍生出经过核准的供应商名称表。于是，这张表就成为了加盟事业的一种“联结合约”，在制式化的商业性加盟契约中约束了加盟业者一定要购买特定品牌的产品。供应商名称表和产品规格表有所不同，因为所谓合格的规格是指品牌而非产品内容。这里有一个重要的问题是，加盟业和产品之间这种联结性的安排，真的能增强加盟业者在市场上的价值吗？如果是的话，那么对价格的控制在扣除掉所增加的这种价值之后，还一样能得到正面的结果吗？当然，这是不可能精确地被量化出来的。不过如果在加盟契约中有特别写出这样的联结性安排的话，那么打算加盟的人最好在正式加入之前做一番判断。加盟主应该要能够明白地区分出价值或是放弃这种联结性的安排。
在语意不明的联结契约中，会发生的情况是加盟契约要求要有多个经核准过的供应商，而最后只有一个存在。如果不可能再加入其他供应商的话，那就真的是被“绑”在一起了。另外一种情况是，故意将联结契约中产品的规格定成只有某一种产品才有办法符合资格。加盟主应该要直接地或间接地公开加盟主或加盟体系中其他主管因为产品的采购所得到的报酬。市场价值的增强，会是联结契约是否能够信赖的最好证明。
在有些加盟体系中，某一个区域内的加盟店可能会自己组成一个采购合作社。其原因要不就是被加盟主的忽视，要不就是因为产品本身的特性；例如运费过高。
(二十)营运手册
企业的型态要用文字写在一本或一系列的手册里，而且在加盟契约中也要写明，将其记录于诉诸文字的手册当中。营运手册是加盟事业资产的中心，因为它描述出了如何将商标的名称和标识传达给消费者知道。加入一个加盟事业与否，要建立在市场中该事业的有效性上。为了要维持生存，营运手册必须作为一项机动性的工具。雷·克罗克曾在1984年时说道，“我不知道到了公元2000年我们将能提供些什么，但是我知道我们所提供的东西会比其他人要多。”
在前面提到过的研究与发展，在开始实行之前也要将它们写入营运手册之中。改变的方法对一个体系来说非常重要，这里必须再一次强调，标准化和改变之间的细微差异。有一些加盟契约中包含一项条款是，加盟业者对于偶尔会改变“现阶段营运手册”中所揭示之经营系统，必须遵循。在大前提为“系统应该要为维持竞争性优势而做改变”之下，加盟业者要能够接受这种改变是为了商业的理由而发生，并且也要能够接受在营运技巧上无法拥有太多个人化控制的事实。
(二十一)特殊支援
加盟主的组织设计一定要能配合加盟业者对支援的需求。假设房地产是一项系统变数的话，那么在加盟主的组织中就一定要有房地产的专才，以满足卖出加盟权所产生出的需求。这也是在管理阶层的训练中应该要做到的。
(二十二)地域主权
要建立一个对加盟业者和加盟主双方来说都公平的受保障地理区域，是不容易的。人口的分布情况不断地在演变，市场也因此不可避免地随之变化。今天适合一个地点的责任区，可能由于道路的改变或是购物商场的发展，到了明天就要支援三个地点。这个问题对愈新的加盟系统来说愈显著。
如果市场的渗透率无法评估的话，那么要如何去作地理上或客户的分配呢？一个单点加盟店面的出售有时候就成了惟一的责任区域。这虽然可以让加盟主确定市场能够得到完整的发展，但对加盟业者几乎没有提供任何的保障。当某一家加盟店达到了预先定下的市场占有率（以销售金额、客户数，或是产出单位来衡量），加盟主得到的结论会是客户的要求并未被完全地满足，理由是未被满足的客户需求创造了竞争的机会。藉助于市场领导者的广告和促销活动，“模仿式”的经营可以推动创立初期的成绩。事实上这正是一些加盟主所采用的
市场策略。像速食业加盟店一向为人所熟知的，就是刻意地将店面开在紧邻于市场引导者的地点。
有一个处理这种问题的方法是，将单一地点市场占有率的准则予以正式化，让加盟店的经营者有机会得到与现有其他的加盟业者相当的收益。在一定时间内创造出特定范围里的市场占有率，很容易引发在另一个地点第二家加盟店的成立。此时，让在第一个地点的加盟业者可以有权拒绝第二家的成立，这个权利可能是基于资产负债表的表现和经营的标准。这样的解决方式可以造成市场的完全开发，同时也让表现优良的加盟业者对未来也怀有同样令人兴奋的远景。与地域的议题相关的还有“搬迁条款”这可能是一项独立的条款，或是含在地域条款或营运条款之中。这样的条款让加盟主有权利强制要求加盟业者在特定的经济或人口状况之下，将事业搬迁至它处。基本上来说，当加盟业者被要求出资房地产投资时，是不会签订搬迁条款的。
至于欧洲地区的加盟经营则有着非常不同的法律考量。如果一个加盟公司大到足以影响国与国之间的贸易往来的话，此时“欧洲联盟”的竞争法便会介入。这些法律建立的目的，是为了规范阻碍竞争的契约或商业手法。在欧洲联盟中，一般是不允许有单独的地域条款存在。不过，区域内的免税则有可能被准许，一个结构良好的加盟业特定区域，就有可能符合这样的免税资格。
(二十三)契约的期限
一般来说，加盟关系是建立在长期的基础上，所以15-20年的合约是很常见的不过也有一些合约只有5年。不论期限如何，重点在于“续约权”。如果各项条件都达到的话，加盟业者期望彼此的关系继续下去是很合理的。有一些州会立法规范续约权，而在其他的州还曾发生过强制续约的案例。
想要加入加盟业的人士，一定要对没有提到续约事项的合约多加注意。这可能是加盟主并不倾向于续约的征兆。由法律来强制续约会相当地贵，而加盟业主也可能趁机索取昂贵的续约费用作为“双方关系继续”的条件。很多的加盟系统历史都不长，所以不太容易去调查出在续约方面的资料，因此，应该最好在合约中就加以订定。
(二十四)加盟事业的出售
一个好的加盟主会花相当多的时间在建立选择加盟业者的基础上，因为他们想要能够对合作伙伴的挑选有一些主控权。加盟业者的目标则是拥有一个事，并且能从所有权当中获得好处，最后当然是追求资本的增加。因而所有与出售现有加盟事业有关的议题，都应该要包含在加盟契约当中，连控制的执行过程也要清楚地定义出来。另外有三个条款会影响加盟业者卖出事业的能力。
A.第一拒绝权，有的加盟契约会赋予加盟主这样的权力。如果是这样的话，则价格应该要等于或是高于第三者的实际出价。第一拒绝权通常就暗示着出售。有意愿的买主不会愿意花时间或金钱在一份可能告吹的交易上，或是答应加盟主提出的权利金的要求。
B．购并公式，在加盟关系开始的时候，对于了解一个成功的加盟公司之最终价值上，加盟主就已经占了先天的优势。因此加盟主在加盟契约中会订下购并公式是众所周知的。
C．加盟合约，有一些契约要求现存加盟店的买主签订“续现有加盟合约”。当然，新的加盟业者不会知道未来会产生怎么样的变化，而且加盟业者也不得修改合约，因此造成了加盟店的市场价值会严重地随着加盟主的单方面决定而变化。当然，如果新的合约形式改变了费用的结构、加入了联结条款，或是受保护的区域或期限被修订之后，这样的价值也会随着降低。
(二十五)加盟业者的死亡或失能
大多数的加盟契约都要亲自签订，这通常就表示加盟业者必须投入他职业生涯的大部分或全部的时间在加盟事业的经营上。同时，经济上的关系也由签署的个人来保证。通常要监控加盟业者个人注意力的方向是不可能的，但是在加盟业者发生死亡或失能情况的时候，他的财产可能会被迫以不合经济效益的价格出售或甚至丧失加盟的权利。所以这部分条款的适度签订，可以让加盟主在短期内接手加盟生意的营运（要加费用），一直到该事业被出售或是找到合格的接手人为止。
(二十六)仲裁
对单一的加盟店来说，法律诉讼的成本常常都会过于昂贵。加盟主有的时候会把仲裁条款放入加盟契约中，这样可以让小型的加盟业者有机会表达他们的牢骚，并得到非如此不会有的赔偿或救济方法。反过来说，这样的条款可以减少琐碎争端的发生。仲裁是以私下的程序进行，由一个在争端的主题上拥有特殊知识的人来做评判。仲裁的结果不见得一定有约束力，它通常会对小型的加盟业者有利，不过还是需要加盟主的协助。
(二十七)加盟契约的终止
有关无法履行契约的问题，一定要在这一个部分特别地叙述出来。重点是如果双方的裂痕已无法弥补的话，则必须要有一个合理的权利来挽救。契约的终止，代表加盟业者必须停止使用商标的名称和标识，以及其他加盟主所拥有的财产权。实务上的做法就是把招牌拆下，改换经营的名称，并且归还所有的手册和市场行销与促销活动的资料。
有些例子当中，加盟主会把财产的租赁与加盟契约结合在一起。其中一项的终止就可能也导致另一项的终止。这种联结的效力会发生在加盟主并未拥有财产的时候。而这样的约定是以附加的方式写在租赁合约中，内容是说明加盟契约的终止将启动加盟主接手加盟业者租赁财产的权利，不过并非义务。这还必须要得到租赁一方的同意。
五、买下加盟店的非契约性考量
（一)财务分析
如果一个企业家的财务状况变成了一大威胁，那么原先的梦想可能就会成了恶梦。加盟经营的好处就在于它有可供检视的过去纪录。有意愿的买主应该对这家加盟店做一个深度的分析，而聪明的加盟主也应该在这方面提供一个完善的协助。如果加盟主能够表现出对财务状况的了解，则在加盟店的出售市场上对价格会是一大优势，不旦能够吸引更多有经验的买主，同时也能提供加盟业者在资本市场上的优势。
美国的法律规定，要求加盟主在出售加盟权的时候，要公开所有的相关细节；在联邦的要求部分则是要透过“统一加盟发行说明书”来进行细节公开。这是要向联邦贸易委员会提出的申请，并且为一公开的资料。统一加盟发行说明书一定要由加盟主在收取费用或第一次面会的十天前，交给加盟业者做参考。有很多的州也有类似且更为严格的资讯公开规定。
绝大部分的加盟主都会遵循资料公开的法律。只要进行一个加盟业的调查，就可以看出联邦贸易委员会和州法的细微差异。公开的资料中会有根据实的加盟店经营状况所做的财务预估数字，这些数字的目的并不是在吸引个人的投资，它们所代表的是一个综合营运状况的平均表现。检查这些数字就可以发现真实的营运数字和公开的预估数字的差别。
（二）预估的初创成本或初期的投资
如果加盟事业中牵涉到房地产的部分，则通常会被视为是一种租赁或承租的形式，而排除于创立成本的计算之外。如果拥有房地产是加盟业者的策略性计划之一，那么必须要与加盟经营的投资分开来计算。在这部分的基本计算要项，包括租赁物的改善、家具和固定器材、机器和设备，以及工具。甚至连一些所谓的“看守合约”都会与创立时的租赁成本有关。设备有时也可以用租赁的方式为之，特别是在餐饮业。
较低的创立成本会对营运成本产生相当大的影响。租赁只不过是一种可以创造创立成本杠杆效用的工具，创立初期的亏损应该由期初的资本来支应，但是不见得一定会公开出来。即使是在租赁业中，资本不足仍是一个造成失败的主要原因。
（三）计算获利和亏损或损益表
所有的数字都应该要经过加盟业者的调整，以反应出营运所在地的现实状况。举例来说，在纽约市的营运成本就比在爱达荷州的波卡特罗市要来得高，当然收入也有可能比较多。加盟业者的薪资应该要并入预测表（或稍后会提的现金流量表）中一起计算。公开资料中所看到的是经理人的平均薪资，而非加盟业者的薪资。加盟主会把加盟业者视为经理人。如果加盟店的所有权是分在好几个人的手上则最好先订出薪资如何分配的办法。
还记得关于租赁和购买的讨论吗？租赁是一种杠杆运用的决策，应该也要放入损益表之中。此外，公开的预估表是不把利息支出算进去的，加盟主所持的立场是资本化方法差异性太大，所以会造成不实用的问题。
另外一个在预估表中有时候会被忽略的项目是折旧与摊还。这两个非现金项目代表的意思是企业将固定资产的价值降低所导致的成本。了解折旧与摊还的意义，有助于作出更好的定价决策以及更为精确的利润计算。
预估损益表通常会加以年度化。在第一年的营运中每月的高销售额和成本都不具太大的价值，因为有很多财务机构要看的是36个月的预估报表。虽然有很多的加盟主会另外制作或帮助制作每个月的预估值，不过还是有很多加盟主为了怕误导加盟业者而引发责任问题便作罢。加盟业者会把创立初期得到的帮忙，看作一种会持续的保证，特别是在打官司的时候。
（四）制作资产负债表
加盟事业健康的长期发展，可以从制作一份有力的公开资产负债表上得到很大的帮助。小型企业最常见的情况就是只注重损益表，而忽略了资产负债表。制式的商业性加盟业在服务业的比重很高，特别是在零售业，所以应根据不同的事业特性确实地了解零售业中营运资金的管理，其所代表的意义是可以创造有利的供应商条件和客户的现金付款。这样一来就能够让你拥有短期的杠杆效果。如同损益表一样，加盟经营可以让业者有独一无二的机会去利用资产负债表中的历史资料，透过适当的资本化替公司打下一个健全的基础。
一个营运良好的加盟店应该要建构起一系列的财务比例。一般来说，每个人都要注意到流动比例、资产负债比和交易比例。理论上而言，流动比例是用来衡量公司创造营运资金的能力，或是应付突发的信用需求的能力。最佳的流动性水准会随着产业各有不同。参加加盟事业可以让你在开始之前就知道细节和风险，精明的加盟主也会将分析资料准备好。在统一加盟发行说明书中的起始投资这一栏，会依照你的特别要求，定义出你的资金需求，但却不会提到资金的形式。有意者可以利用加盟主所提供的历史数字来算出一些稳定比例。这种做法在有联结合约存在的时候特别重要，不管该合约是否为正式合约。此外，如果加盟主本身即为主要供应商的话，则存货的预估一定要很精确。不过要注意避免与加盟主发生利益冲突，尤其像是在有过多的创立期存货需求时。
（五）现金流量预测
不论做什么生意，有正现金流量就代表着快乐，但是获利能力并不就代表正现金流量。一个有获利的公司还是可能因为现金流量不足而终致失败。现金流量预测应该要以36个月为基础，以配合预估的损益表和资产负债表。通常在加盟主的现金流量预测中，会被忽略掉的是有意加盟者的“寻找成本”、专业顾问支出和地点的找寻与取得成本。如果没有考虑到这些，甚至可能在还没创立前就把现金给耗用殆尽了。
（六）为加盟事业融资
加盟事业的融资需求与任何其他新创事业的需求没有两样。事业地点的取得或修改、装潢和固定财地设置、机器和设备，以及营运资金都是融资的对象。之后可能还要因为事业循环造成的现金流量短缺进行融资。加盟事业融资的优点在于加盟业店面应该表现出既像一个整合性组织、又像一个个自独立的经营体。这样一来可以使加盟业者让人觉得有能力可以靠自己的力量成功，但是又因为是整个系统中的一分子而增加它未来的前景。银行会把所谓的长期，定义成目前所面临的时间负债。也就是说如果加盟系统成功营运的时间超过它的贷款期限，经营贷款业者就会比较放心。
从加盟业者的角度来看，加盟经营是一项风险管理工具。成功的远景愈大，对银行来说贷出去的款项就愈稳固。观察由加盟体系为了满足市场的需求而做改变的例子，会对预测未来的成功非常有帮助。加盟主的组织图和扮演协助者的角色，很适合在与银行家讨论时作为资料拿出来研究。它可以让人深入地了解加盟业者尚未成气候的组织，这是一个独创事业所没有的优势。多多强调加盟业在初创时候的优势，可以得到更具有竞争力的贷款和服务性的借款，这与非加盟体系的竞争者相较又是一项优势。除了有这些优势之外，还让经营贷款业者看出加盟业者运用实际的现金，投资到事业里的一种个人承诺之表现。在搜寻加盟店的过程中所做的财务分析，也会在资金的寻求上有帮助。为了要让贷款有稳定性，记得把日后的贷款和服务性借款都加到预测计划里面去。
贷款的期限会随着事业的形态、加盟主的能力、加盟业者的能力，以及一般的经济情况而有所变化。为了实质的期初投资所做的贷款，可以高达总额的10%，比较有可能的是介于50%至67%之间。机器和设备的贷款期限和相对应的摊还期为3-7年。如果加盟主可以证明有吸收二手机器和设备的市场存在的话，还可以将贷款——价值的比例拉高。房地产的贷款期限大概是3-5年，相对的摊还期为15-20年。有一些加盟主会提供融资的服务，而许多加盟主则会协助加盟业者取得贷款。不过还是不要期望能够把加盟主当作是资金取得的管道。
有一个加盟主要了解到的问题是，加盟业者自身的投资都会有所不足。很多的加盟业者都被要求将自有财产中相当的一部分投入到加盟店里面。理论上来说，这样做会造成加盟业者感到风险的负担，而可能导致丧失掉一个好机会。加盟业者投资不足的问题和受保护区域与扩张权两个问题是环环相扣的。特别在当加盟业者买下的是一整个地理区域的时候，更是如此。通常一个发展时程表是在事先就已经订好了。加盟业者如果在合约的期间（有时候被称为“区域开发合约”）之内无法把该区域建立起来的话，就会丧失独卖权。
六、如何管制加盟店的卖出
在美国对于加盟经营的管理，有一套广泛的法令管制系统。就本质上来说，加盟店的卖出所受到的监督，与有价证券的卖出是一样的。在联邦的层级，政府要求所有资料要透过统一加盟发行说明书做广泛性的公开，这是由“美国证券行政管理者组织”所发展出来的。说明书中应该要包括的内容有，加盟契约的副本、区域开发合约和标准公开项目名单。
接着在该说明书中要提到的是成本、持续性的付款项目，以及产品联结合约。基本上来说，说明书的一开始会先对加盟该加盟业做一个文字性的叙述。加盟主也必须详细的描述出有关法律诉讼、破产与店面的移转、店面的取得和合约终止的细节。另外还有关于加盟业者责任的概要叙述和加盟主所提供的服务；通常也会附有从该加盟业过去的经营历史当中所取得财务资料所做的财务预测。如果在这份文件中没有列示财务资讯的话，则加盟业的经营状况要透过“盈余主张文件”揭露予加盟业者知道。如果主张的形式是以经由如报纸公开化方式，则不论统一加盟发行说明书的内容如何，盈余主张文件都会是一个必要的文件。联邦贸易委员会规定加盟主要提出统一加盟发行说明书。任何加盟契约或执行文件都至少要在签署的前5天提出。有意加盟者会被要求在收条上签字，而由加盟主去提出申报。虽然联邦贸易委员会有公开揭露资讯的规定，不过却不负文件修改或品质认证之责。
有很多的州也特别立法规定加盟业要提出公开的资讯。在财务和契约终止方面的要求，比联邦还来得要广泛许多。所以当加盟主考虑要做全国性扩张计划时，他会面对的是一大堆复杂的法律规定而且还要小心它们的成本。
七、加盟经营的限制
加盟主要认识到当卖出一个加盟店的时候，就等于卖出了事业的股权。快速的成长和有冲劲的团队就此产生，同时也有了新的伙伴，而非员工。这个伙伴，也就是加盟业者，希望能够从他所承担的风险、努力和资本当中得到回收。因为契约的长期特性，所以加盟主必须在未来的很多年内都受到它的规范。因此有意透过发展加盟经营来达到扩展目的的人，一定要了解到一个体系的优点是要经过时间的考验。
（一）冲突的来源
明白加盟关系中冲突的来源，也是了解整个加盟经营的一部分。诚如前面所提，加盟主要负责建立起事业运作的原型、完成系统文件、准备支援所需经费、整理法律规定的文件，然后才卖出第一家的加盟店。一般来说，在他还没有收到加盟业者所付的加盟费用或专利权使用费用时，就已经先支付了一大笔钱出去。这也就是说，加盟主的成本中有相当高的比例是属于固定性的。随着加盟业者系统和店面的成长，加盟业者的成本可以以愈来愈快的速度分摊出去。加盟主提供服务给每位加盟业者所花的平均成本，也会随着加盟店的愈开愈多而下降。
就盈余面来看，使整个体系的销售量最大化是加盟主背后的推动力。加盟主的一份持续性收入，是来自于加盟业者由加盟店的销售额中拿出来支付的专利权使用费。加盟店面的增加和加盟店的销售量所造成的整个体系的成长，可以让加盟主的盈余对支援成本的比例提高。
另一方面，加盟业者渴望的是销售数量能够最佳化（不一定是最大的销售额）这样才能带来最大的利润。要达到这个目标的一个重点，就是加盟店面的数目要能够最佳化（并不见得是极大化）。加盟业者的经营模型当中，比起加盟主的有着更多的变动性支出，可能表现在定价、促销和店面的开发等方面。潜在的冲突是被一些规模比较大、而且经验比较多的加盟业者予以扩大化。随着今日市场上竞争水准的日渐升高，加盟业者必须具备更多的教育、更多的资本、企业家的动力、组织化的技巧，及建立整合公司的能力。
（二)加盟业的未来
随着加盟业的有关结构资讯愈来愈普及，有人开始把它当作一种科学，其实则不然。加盟业是加盟主和加盟业者之间的一种结盟关系，目的只在增强结盟体的力量，而形式不拘。甚至有一些加盟主开始去买下其他的加盟体系。百事可乐就拥有一些有名的加盟店，像是“塔可钟”、肯德基炸鸡店、必胜客比萨等。同样地，一个加盟业者同时加入好几家加盟体系的情况也愈来愈普遍。另外还有一些创新的做法，包括把不同的加盟店“群集”起来在一个特定的地点上，以创造出“多点接触”，像在购物中心里可见的许多小摊子和手推车。
加盟业可以被称为一种独特的企业组织和集资型态。要让加盟体系得到最好的运作，则加盟主和加盟业者双方的目标必须要一致，而且双方的关系必须要有高度的互动性以及动态性。虽然加盟契约是加盟经营的重点，但是如果太过强调的话，则双方透过法律途径来解决冲突的可能性便会升高。一个能够了解独立性为一现实状况的加盟体系，才会有比较高的机会，能够得到最高的收益。