企业国际经营
一、企业国际经营的模式
(一)企业国际经营的一般模式
1.出口进入模式
企业在刚刚进入国际市场时，不仅对国际市场环境陌生，且无国际经营经验。而对错综复杂，竞争激烈，瞬息万变的国际市场，最担忧的就是自己企业在国际竞争中的竞争能力。作为新手的涉外企业最关注的是如何减少国际市场上的政治风险和经营风险。因此，出口对它们来说，应是最佳的进入模式。
出口可分为间接出口和直接出口两种。间接出口的基本特征是通过中间商将国内生产商品出口到国际市场，企业没有直接与外商建立联系。间接出口的优点是，开业费用小，风险小，而且不会影响目前的销售创利。而且，企业可以借助在国际市场上销售的成功逐步增加出口，并进入
新的目标市场，可见，商品出口是获得国际经验的有效途径，顺着这条途径，企业将开始考察直接出口模式，并逐步向直接出口转化。
直接出口要求企业直接处理自己的出口业务，而间接出口则厂商不可能有自己的进入国际市场战略。因此，直接出口的优点在于企业对国外营销规划有一定的控制权（如经销渠道的选择、定价、促销战略的制订实施），能直接从目标市场获得更多的信息反馈，可以更好地对本企业的商标、专利、信誉等无产形产权实行保护。但是，与间接出口相比较，其开办费用高，投资和风险较大。
采用直接出口进入模式的企业，仍没有在国外建立永久性的机构，企业只是派遣“巡回大使”实地了解市场，企业内部设置了专门机构或进出口部门处理外贸业务。
下面是两个进入国际市场的案例：
（1）日本小汽车进入美国市场，这一进入实例很典型。日本的小型和超小型汽车进入美国市场绝非偶然。这种车的设计实际上是针对美国市场的需求的，它的突出策略是价格特别便宜，这就使他们能赖以赢得市场地位。在业务的做法上，日本为美国创立密集而有效的销售网络，投入了大量资金，就是使所有经营进口日本车的企业都获得厚利，在取得一定的成效后，转而在广告和各种宣传推广方面投资，取得了突出的销售实绩。
（2）日本索尼公司接受品牌进入美国市场。索尼彩色电视机靠的也是低价，再加上接受ZENITH公司品牌。ZENITH为美国名牌，索尼开始时忍受非常苛刻的交易条件，在产品进入市场赢得信誉和市场地位后，在后续业务上，逐渐扩大了SONY牌的销量，终于达到占领市场的目的。
2.许可合同进入模式：
许可合同贸易也是国际经营的一种简单模式。广义而言，国际许可合同包括本国企业（许可方）为取得使用费或其他形式的付款允许外国企业
（被许可方）获得其各种无形财产的使用权（如专利、商标、公司名称、商业秘密等）的契约的安排。
企业出于不同的原因与外国企业签订许可合同，一是从本国已收回成本的技术中获得附加的收入；二是用于摄取外国企业的成果，即“交叉许可”；三是为便利目标国家的外汇管制红利支付时能汇回收入，而与本企业控制的海外子公司签订形式上的许可合同；四是为保护专利和商标的在国外免遭不使用的损失或可能的侵权，等等。
一般情况下，企业与独立的外国企业签订许可合同是作为一种进入模式，以能渗入外国市场。运用这种方式进入国际市场风险很少，但对海外市场不能进行有效控制，未来扩展的弹性也较小。
国际间技术协议或许可合同主要包括三方面的内容:
（1）序言或“有鉴于”部分。确定协议当事人以及所申请或授予的权利等。
（2）主题条款部分。确定名词定义，所授予的权利范围，以及当事双方的主要义务。
（3）有关权利金部分。规定权利金计算方法，明确支付权利金的条件和基础。
（4）其他必要条款。包括协议年限和解除，有关不可抗力、适用何国法律、仲裁等事项的规定，以及协议公证并向有关国家当局登记等。
许可合同作为进入模式的明显长处是绕过了进口壁垒。由于壁垒会增加向目标市场出口的成本（如关税）和限制了对目标市场出口数量（如配额进口），采用许可合同进入模式，企业只是转移不受进口限制的无形产品和服务，而不直接出口商品。这样，许可合同这种模式进入目标市场较为便利，在目标国家突然实施关税或配额等壁垒使出口受阻，或因竞争过于激烈和高运输费用使出口商无利可图，或目标国家货币持续贬值等情况下，涉外企业都可考虑由出口商品转向许可合同。许可合同的另一个长处是其政治风险比直接投资小。因为许多国家偏向于许可合同作为获取技术途径，而不是外国投资，另一方面，东道国采用没收措施与许可合同无妨，因为许可方在目标国家没有实物财产，至多损失许可收入。
许可合同模式进入的缺陷：①企业必须拥有外国潜在用户感兴趣的专利、商标或商业秘密，才有采用许可合同作为进入模式。②许可方失去对目标市场的营销规划和方案的控制。即使许可方选中了被许可方，他仍依赖于被许可方的市场经营，但他无法迫使被许可方更好地经营，除非合同条款允许终止许可合同。③许可合同所得到的绝对收入量与直接投资或商品出口相比较小。提成费率一般受多种因素的限制，如许可合同的惯例、行业习惯、竞争状况及东道国政府的影响等。当今的提成费很少超过5%，而且受期限的限制，许可协议的期限一般为5至10年。不过许可合同的绝对收入量并不是在所有情况下都小，必须将它与许可合同的低风险相衡量。
斯拜尔丁公司正积极尝试将公司名称的使用权卖给美国和外国制造厂商。20世纪70年代初期该公司的出口由于进口限制被迫停顿，公司转而与日本10
家许可方签订了协议，现在这10家被许可方每年获得2.45亿美元的收入，给斯拜尔丁公司一年带来100多万美元的收入，这些企业大多制造期拜尔丁公司在美国生产的运动器材系列产品。在日本获得经验促使该公司在美国签订许可合同。并随着被许可方的增多，斯拜尔丁公司准备着手一项广告运动，借以在世界市场进一步扩大斯拜尔丁这个名字的知名度。
3.其他契约进入模式
其他契约安排又称股权合同，是国际化企业在股权投资和人事参与之外所采取的另一种手段。企业以承包商、经理商、经营管理和技术人员的身份，通过承包工程、经营管理、技术咨询等形式，取得利润和产品，开辟新的市场。这种进入模式不要股份投资，财务风险较小。联合国跨国公司中心在一份研究报告中指出，合同安排的性质基本上是“直接投资的代替物”。下面是主要的几种合同安排:
（1）契约制造业务。
契约制造业务是许可合同进入模式和投资进入模式的交叉。涉外企业在外国目标市场寻找独立制造厂商的产品，然后在该国目标市场或别的国家销售该产品，即利用外国当地厂商现有设施，生产所规定的产品。涉外企业一般向其厂商转让技术及技术协助，并保留产品营销的责任。
契约制造业务主要的优点在于它要求财政和管理资源投入量小，使企业能迅速进入目标市场，避免了当地所有权问题，并且与标准的许可业务不同，涉外企业仍然控制营销和售后服务。其不足之处是在当地找到合适的制造厂商十分困难，并有可能面临创造未来竞争者的风险。
（2）交钥匙合同。
交钥匙承包合同指国际化企业为东道国建设一个项目，承担全部设计、建造、安装等，并有义务使该项目能顺利投产或使用，然后将整个项目移交当地管理。承建企业还有义务在交付项目之后提供管理、训练、技术援助等，称为“交钥匙另加”。
由于每个项目都有其独特性，实际上不可能让交钥匙合同标准化。双方的洽商往往十分复杂，需花费很多洽商费用及洽商时间，并需法律协助。承建企业应当确保在合同中清楚地规定项目工厂和设备、双方的权利和义务，不可抗力以及违约的定义及其法律后果、解决竞争的程序。许多交钥匙合同是与东道国政府签订的，这使得它们很容易遭受政治风险，例如撤约、强制性再洽商和任意要求银行担保。因此，涉外企业在考虑采用这种方式时，要估计总的政局稳定等风险。
（3）管理合同。
管理合同是指某国一个企业以合同形式给予另一国家某涉外企业的日常经营的权利。一般而言，这类合同不授权该涉外企业作出新的资本投资、决策红利分配方针等基础管理或政策，或更改所有权安排，管理只局限于日常经营活动。以前国际间管理才能的转移要靠对外投资来达到，但由于许多国家对于外国人拥有企业所有权多有疑虑，而加以各种干预，因此，这种合同弥补了这点不足。
管理合同提供低风险进入外国目标市场的途径，但从市场进入战略方面看，这种方式不可取，因为它不能为企业产品建立长期市场地位。其他不足之处包括洽商时间长，占用短期的管理精英。但若与其他方式相结合，管理合同有时能够创造双方都希望的“一揽子”许可业务。
另外还有国际分包合同、劳务输出合同等等方式。
4.合资经营进入模式
国际化企业与当地私营或国营企业分享位于目标国家企业的所有权，分担资本和其它资源，并共同管理，共担风险、共享利润的作法称为合资经营。
发展中国家的政府禁止和阻止独资经营进入是合资经营进入模式产生的最主要原因。一般而言，合资经营是由东道国政府指定的进入模式，而不是商业政策的产物。不过，合资经营进入模式有利于分散各种与政治、经营、市场有关的风险，并使企业的组织结构和竞争行为发生有意义的变化。在一个高度竞争和不确定的环境中，这种进入模式无疑是具有吸引力的。例如，西方发达国家由于考虑到政治制度不同，在害怕中国政策多变的心理下，往往倾向于对中国采用合资经营进入模式。另外，对一些中小企业来说，面对飞速变化的技术和所需的大量投资，合资经营也是增强竞争地位的最有效的方式之一。
合资经营的优点在于，利用当地资本，可减少外国投资者的投资额和风险；并可利用当地资本的关于东道国环境和商业实务的知识，以及与当地的供货商、顾客、银行和政府官员的联系；管理、生产和营销技能；在当地的信誉及其他资源。更为重要的是可利用当地合伙人关于当地环境的知识和在此环境中的应变能力。一些国家允许、欢迎外商独资经营，也仍有一些外国公司选择合资经营进入，原因就在此。合资经营进入模式对于在国外没有独立经验的公司有吸引力，其原因也在此。
合资经营进入模式的缺陷：①合资经营会在诸如社会文化差异、零部件来源、转移价格、市场分配、产品定价、年金控制、研究和开发及管理
方式等方面发生问题。例如美国和韩国之间的合资经营的企业经常为盈利问题发生意见分歧。一般而言，韩国希望将盈利重新投资于合资企业，但美国合伙方一般要求立即分红。合伙双方对合同含义理解不同。一位美国负责人说：“我们看来是长时间洽商的终结之时，朝鲜人却认为是长期关系的开端。”
②国际化企业对合资企业的控制权小于独资企业，特别是持股较小时。因此，如果当地合伙人的利益与外国投资商的利益相冲突，则合资经营会使外国投资商的战略规划落空。为了维持合资企业的生存，外国投资商不得不迁就当地合伙人的利益。因此，合资经营进入成功的最关键因素是选择一家合资企业的目标与观点一致的合伙人。
5.直接投资进入模式
对外直接投资是指直接参与国外被投资企业的投资活动，即投资者对国外企业不仅拥有所有权，而且对国外企业的经营活动拥有实际的控制权。跨国公司是对外直接投资的典型。
一般来说，国际化企业向外投资有三种类型：①是出口导向投资，即利用较低的劳动成本打入国外市场。例如美国、西欧、日本的电子公司投资于东南亚国家和地区，组装电子产品，然后出口到国外市场。②市场开发投资，即投资外国是为了在未来的潜在市场取得立足点。这种投资短期收益甚微，主要期望长远利益。③进口替代投资，即基本上由政府发起，以达到经济发展的自给自足，由于市场保护和东道国政府的补贴，这类投资盈利率较高。直接投资有两种
基本方式：即收购原有企业和创建新企业。收购是国际化企业购买东道国的现有企业的股权从而接管该企业。创建是建立新的工厂，或对其实际资产进行投资。收购原企业只是改变一家工厂的所有者，它具有利于迅速进入市场，有利于国际化公司多样化经营，有利于管理等等优点，但也存在很多诸如价值评估困难、组织控制的问题多等等缺点，失败率也较高，而创建新企业会导致生产能力、产品和就业的增长，但有大量
的筹建工作，周期长，有较大的不确定性。
企业在外国投资不外乎三个原因：获得原材料；降低成本和渗入当地市场。但出于第三个原因对外投资的企业占绝大多数。他们的目的是通过在目标国家设立生产基地渗入目标市场，把对外直接投资当成一种进入模式。
投资进入模式较其他进入模式之优点包括：①在当地投资生产能降低对外国目标市场的供货成本，因为它节省运费和关税，或由于投入要素的劳力、资源价格便宜。②创造营销优势，与在本国生产相比，在当地生产更有机会根据当地需要偏好和购买力调整产品。③可以更迅速可靠地向中间商和顾客发货，提供更好的售后服务，并可借助子公司的营销力量直接经销，具有当地公司形象。
与其他进入模式相比，投资需大量的资金、管理和企业的其他资源。这种高资源投入意味着风险也大，而且由于投资进入在当地的成功取决于许多政治、社会文化因素和市场因素，它比其他进入模式所面临的风险范围更广。
总之，对外直接投资，发展国际生产，以提高国际竞争能力，这是涉外企业成熟的标志。
索尼公司在美国直接投资的例子，能说明企业对外直接投资的优势及不足。
索尼公司在20世纪60年代戏剧性地进入美国市场后，从此在世界范围内建立了在东京严密控制下的大量零售业和完全从属的子公司。早在1962年索尼公司在美国建立索尼工厂以前，另外一家日本公司就曾决定在美国建厂。但索尼的主管盛田认为这样做为时尚早；虽然日本工资正在不断提高，但和美国的工资比起来还是有限的，另外，当时虽然货运没有限制，但主要问题是索尼当时还没有销售能力来从事这项商业冒险，同时他们还没有充分打开市场，那家公司相信他们应先建厂，然后再建立他们的市场，但它没能成功，而且工厂也倒闭了。
60年代末，索尼在单枪三束彩色电视上的巨大成功，给它在美国的销售业以有力的促进。索尼美国公司已经到了必须发展壮大的关键时刻。日本产品大量地流入美国，加上日本政府的严格进口限制，已经导致了可能给索尼造成严重问题的贸易不平衡。而美国在70年代初因强烈的反日情绪带来了对倾销日货的指控和一项包括索尼在内的反倾销决定。
盛田开始一个紧张的“美国化”计划，使出两个杀手锏，一是让美国人成为索尼的股东，二是在美国建厂让美国人在厂里工作。
(二)企业国际经营的最新模式
1.战略联盟：竞争的合作
当苹果公司总裁约翰·斯卡利和国际商用机器公司总经理杰克·库赫勒在一次记者招待会上宣布他们签定了结盟协议并且相互拍拍后背以示亲密时，这一情景使世界感到震惊，这两个长期竞争对手之间的合作，听起来就像可口可乐公司与百事可乐公司的合作一样，似乎是不大可能发生的事。
恰恰就是这些不大可能的事发生了。苹果公司和国际商用机器公司将分享它们最先进的技术和他们藏得最深的秘密，它们在销售机器时仍旧是竞争对手，但是又希望通过合作完成两家公司都不能单独完成的项目：开发一系列将令人眼花缭乱的技术，从而将会引起计算技术的革命性变化，恢复需求，实际上使它们陷于困难的工业摆脱“麻烦”。苹果公司与国际商用机器公司的联盟不过是蓬勃兴起的战略联盟的一个典型。日本企业与欧洲企业之间，美国企业与欧洲企业之间的广泛的“跨国战略联盟”关系正在稳定向前发展。尤其是，在国际竞争最为激烈的汽车、半导体、信息电子、药品等尖端技术领域，这种联盟的趋势表现得似乎越来越强烈。
直到目前为止，关于战略联盟，国际商务界和研究专家并没有一个明确的定义。从广义上说，通常包括从以兼并和收购为主的牢固联合方式，到以联合开发、生产、技术及市场合作，合资办厂等形式为主的松散联合方式以及企业之间或特定事业、职能部门之间的协同与合作。
跨国战略联盟的成功者信守以下四项原则：
（1）合作就是竞争。明智的公司进入联盟时既要有清醒的战略目标，又要考虑伙伴的目标；
（2）任何一方不可能在任何时候取胜，冲突将是导向互利的联盟的最好契机；
（3）合作是有限度的，公司要意识到这是竞争的妥协，因为他们有可能使对方获得技术的秘密。所以要仔细监督对方的行为；
（4）向对方学习是十分重要的。最佳的公司都把合作视为向对方伙伴学习的机会，运用联盟学到那些合同上没有的东西。
2.全球化与当地化
我们从日本公司的一些经验看全球化和当地化如何成为进入国际市场的有效选择。
在一般意义上，人们常常把国际化与全球化互换混用，视为同一概念的不同表述。其实，这是一个需要指出的不足。世界或全球不等于国际，全球化与国际化是两个不同的但却是相互关联的概念。“国际化”一般指经济活动日益跨越国界而在地理上的延伸，它并不是什么新的现象。然而，“全球化”则不同，它是一个最近的现象，全球化意味着由于国际经济关系的不断扩张使得世界经济的各组成单元和经济主体的有机的一体化程度，是一个反映世界经济变化的重要概念。国际化是全球化的基础，全球化是超国际化的。
与全球化相比，当地化则是实现全球化的手段和策略，是服务和服从于全球化的。
日本电器公司是成功地实现了全球化和当地化的跨国公司范例。30多年前，日本电器公司第一次实行国际化经营时，其产品几乎完全在日本生产而后出口。而现在，它们仔细分析目标市场和产品需求，使市场和产品在最佳地区实现优化组合，网络全球化。例如，日本电器公司设在美国加利福尼亚州的工厂生产硅片，然后空运到新加坡组装成集成电路，而设在苏格兰的一家半导体工厂则向美国出口部件。计算机网络又把远距离的工厂和公司总部联系在一起，甚至设计也是通过联网实现的。1990年财政年度，日本电器公司营业额达到61亿美元，其海外子公司之间完成的出口交易达7.7亿美元。不过，该公司本土出口与在当地生产销售的比例随不同国家而不同，在美国两者是各一半，但在拉丁美洲则高达70%的产品是当地制造的。在亚洲许多发展中国家，大约25%
的销售产品是在当地制造的，并且这一比例正在迅速提高，因为日本电器公司在亚洲已有重要的投资；12家制造公司，11家销售公司和9个代表处，投资遍及亚洲各地，包括在中国大陆的3家合资企业，正在开发开放中的越南和复兴中的柬埔寨也为他们提供了机会。
“亚洲有朝一日将是世界汽车工业的一个巨大市场，而许多亚洲国家已认识到发展自己的汽车工业的重要性。”三菱汽车公司执行总裁指出，日本不能单纯依赖出口整车占领亚洲市场，三菱公司进入亚洲市场的方式只能以合作的方式支持这些国家的发展努力，向他们提供零部件、装配线和转让技术。三菱的做法正说明了日本汽车工业的前途在于全球化和当地化。
日本汽车通过许多方式实现全球营销、全球制造和寻找零配件，例如建立分支机构、合资企业或与东道国签定技术协议。再以三菱为例，他们在亚洲市场上已组建起强大的合资企业群，如在马来西亚的装配厂和与韩国同行的合作。在全球化方面，三菱有着很长的历史，可以追溯到三菱重工和美国克莱斯勒汽车公司20年前的合作，它的经验表明，没有全球业务，几乎无法生存。
全球化和当地化成为当今国际竞争的趋势，因为全球经济已经形成，企业过去生活于国别经济中，现在则处于全球经济中。所以，如果要进入和占领市场，就必须有全球的市场战略。例如不放弃低份额的市场，因为从长远看潜力巨大；将公司在市场份额较高的国家的所得果断地投向有发展潜力的低份额市场；把在成本最低的地点生产的产品投向需求量最大的市场；当地的需求就是公司的利益，适应需求的变化才能稳定在所在国的市场。为了实现全球化和当地化，跨国公司还特别注意环境保护、质量控制和灵活分销。
它们认为：
（1）“环境眼光”比良好的公众关系都强。环境问题是全球性问题，进入全球市场需要建立生产、营销与环境的协调机制。在这方面，C.Itoh公司比较成功。C.Itoh公司是日本一家巨型贸易公司，多年来在世界各地活动一直很积极，他们不仅开发东道国市场，而且还注意保护环境。这听起来冠冕堂皇，实则是公司重要的发展策略。它们向发展中国家政府建议使用世界银行贷款和其它外援手段来保护环境。现在不少发展中国家迫切需要引进日本的技术和资金用于环保，但日本先进的反污染技术的高昂价格却并不适用于发展中国家。针对这种情况，该公司提出了其它降低成本的作法来实现环保的目的。1990年该公司正式创设了全球环境保护部，环保已成为公司经营哲学的一部分，即实现优美环境与繁荣经济的和谐。作为这一哲学的行动体现，公司对遍及世界的
7500多名员工进行环境教育，举办环境研讨会，在东京大学设立气候系统研究中心，支持世界自然基金（WWF）等。公司相信，他们努力保护所在国环境的行动将比最好的公众关系强百倍。事实上，面向21世纪的跨国公司如果没有意识到全球环境的危险是注定要失败的。
（2）质量控制。开拓全球市场，实施全球化和当地化经营，跨国公司最为关心的是质量控制问题，日本奥林巴斯公司为了对付制造业面临的重大挑战，严格质量管理，成功地实现了全球化与当地化。
今天，日本制造业在国内很难招募到合格工人和技术人员，许多大学毕业生涌入到诸如银行、保险、旅游等服务业领域而非制造业。为了解决这一矛盾，奥林巴斯在中国等地开办了组装厂。这样，除经理和高级工程师需日方安排外，公司可以雇佣到受过良好的技术训练、具有很强的
适应性的当地工人。他们在日本式管理下，生产出比其它地区质量更好的相机。之所以要严格控制生产，是为了不致于因为全球化和当地化而丧失在世界市场的高质量声誉。
（3）灵活分销。全球市场结构由不同国家和地区市场组成。按不同的标准如人均国民生产总值可以把这些不同的市场分类成若干组别，在一国或一地区内又可作同样的分类。由于全球生产分销十分灵活，有的需要到当地直接销售，而有的则并不直接到当地销售，而宁愿选择良好的当地代理作生意，因为代理熟悉了解市场，可以做到灵活地分销其产品。
二、国际市场的进入策略
(一)灵活变通的所有权安排
所有权安排包括股权安排和非股权安排两种方式。股权安排是公司所有权安排进入战略一个重要部分。
决定股权安排的因素很多，一般来讲，下述因素是必须考虑的：
（1）企业国际化水平。对外直接投资和企业国际化的不同阶段对股权安排的要求不同。一般处于国际化初级阶段的企业大多愿意采取合资安排，而处在高级阶段的则倾向于独资或多数股权拥有的合资安排。如在20世纪80年代前，大部分日本企业的国际经营多是前者，而欧美跨国公司则属于后者。
（2）经营地区。在不同的地区进行国际经营对股权安排的要求不同，一般地说，企业在发达地区股权程度要求较高，在不发达地区要求较低。
（3）经营行业。不同行业的国际经营对所有权安排的要求不同。一般在知识、技术密集型行业的股权程度要求高，相反，在资本特别是劳动力密集型行业要求的股权程度不一定很高。
（4）企业对所经营商品的垄断或优势程度。一般说来，企业经营的商品属于垄断程度高的，往往选择全部拥有的股权，东道国很少有选择的余地。
（5）控制的策略。一般说来，跨国公司对子公司的控制主要是通过多数拥有或全部拥有股权来实现的。但是在某些情况下，只拥有少数股权，
企业也能对子公司实施控制。例如分散持有人股份的方法，可使拥有少数股权的投资者上升到实际上处于拥有控制企业的地位；委托的方法，也可以使少数拥有股权的投资者去控制拥有多数的股东；把股权分为有投票权的股权和没有投票权的股权的方法，也可达到控制企业的目的；还有通过掌握决策权和控制权，包括控制某些相关企业的经营渠道来控制企业。既然通过少数股权可以达到控制的目的，就没有必要采取多数股权。
（6）东道国当地因素。跨国公司到东道国办子公司，是采取独资还是合资形式，是多数股权还是少数股权形式，一方面要看跨国公司是否有利
用当地或第三国企业的需要以及需要的程度，另一方面，也要看当地合伙人是否有可被利用的因素，包括资金、技术、当地市场规模、劳工、当地政府关系及经营能力等。只有当跨国公司既有需要，又能在东道国找到合适的合伙人的时候，才会采用合资形式，并决定股权的多少。
（7）法律规定。跨国公司选择所有权形式有时并不决定于企业本身，而是受制于母国和东道国的法律。有的母国出于保护本国的外汇需要，往往直接或间接地限制一国企业在国外子公司的股权，如日本曾经限制本国海外子公司的股权。许多东道国，则为了保护本国的主权和利益等，对外资的股权作了种种限制。此外，有关国家的其它许多法律，如继承法、所有权转让法、私有财产权法、资源管理法、外汇管理法以及各种税法，是跨国公司选择股权形式时需要考虑的重要因素。
（8）成本和收益。企业从事任何经营活动都离不开成本和收益分析。不同股权安排，其成本和收益不同。
成本包括：
①投入成本，投资者投入的市场、技术、资本、人员、原材料和固定资产等各种生产要素的多少；
②附加成本，如运费、公用事业设施使用费用等；
③承担的经济风险和政治风险的程度；
④间接成本。
收益包括：
①直接收益，如专利使用费及其他技术转让费收入、销售佣金、采购折扣、利息、租金、红利、其他补偿等；
②间接收益，如获得当地资源、市场、技术、知识、人才和信息的收益。
跨国公司选择股权形式时对成本和收益因素考虑的方面不少，在作实际安排时，要提出几种方案供选择。
在非股权方面，作为以合同参与而不是股权投资的方式，其种类随着国际商务管理的发展而不断增多，除了许可证贸易、管理合同、交钥匙工程、补偿贸易、生产加工以及合作生产、联合销售外，还有许多新的创造。非股权安排的特点是比较灵活和变通，在一定时期和一定的生产经
营环节上参与东道国的企业，其收益与东道国相关企业的收益息息相关。非股权安排属于个别生产要素和生产环节的国际合作，所以合同的订立十分重要，关系到进入策略的成败。
第二次世界大战后，原苏联、东欧国家的国营企业与西方跨国公司在难以办成股权式合营企业的情况下，选择在工业生产、引进技术等方面广泛地采取非股权合作形式，使合作经营得到很大发展。20世纪70年代以来，发达国家的企业之间，发展中国家的企业之间，发达国家与发展中国家的企业之间，在非股权安排的数量和形式上有了很大发展。
发展中国家乐意接受非股权安排是因为它可以免遭跨国公司的控制，又能利用跨国公司的优势；跨国公司主动选择在发展中国家的非股权方式
作为进入发展中国家市场的有效手段，是因为这样可以避免股权式投资各方对争取管理和控制的矛盾，并能在较短的时期内，以灵活机动的方法和多种多样的形式进行必需的零部件生产从而集中实现自己的经营目标。
股权式安排和非股权安排可交替使用，这方面在跨国战略联盟方面表现非常明显。为了达成与竞争对手的战略性合作，有时采用相互直接投资的股权安排，而在许多情况下并不拘泥于股权，积极采用非股权国际合营的松散、灵活联盟。
(二)国际市场进入突破口的选择
香港企业家姚逸鸿先生在内地的一次“参与国际竞争研讨会”上发言时，曾列举了李嘉诚先生的例子，说明不同行业是如何进入国际市场的。
香港长江实业集团在香港十大财团里排名数一数二。但李嘉诚开始起家时做的都是低级工业，最早是靠借贷做小本生意，财富逐渐增大。当资本聚集到一定程度后，他开始转向经营房地产。随着20世纪70年代后房地产业的兴旺发达，长江集团在房地产业中排行香港第一。在成功的鼓舞下，李嘉诚继续向高层次突进。他看到香港和记黄埔有100多年的历史，号称“百佳市场”，遍布各地，什么好卖什么，想卖什么就可以卖什
么；另外下设有一个叫屈臣氏的公司，专卖药品和化妆品，还有电灯公司、石矿厂、混凝土工厂等，李就想把它收购过来。他首先在市场零星收买和记黄埔的股东，到收得差不多的时候，有几个好朋友支持了他，其中包括包玉刚。包玉刚拥有和记黄埔9.8%的股票，他全部转卖给了李。香港法律规定，只要你拥有一家公司35%的股票，你就可以全面收购，结果，一下子有100多年历史的和记黄埔就被李嘉诚买过来了，出现了“小鱼吃大鱼”的情况，因为长江实业远没有和记黄埔的资产多。收购和记黄埔后，李就开始利用这家老企业的优势了，只要加强管理、改善
经营就可以赚钱，而不需从头做起。在前面提到的屈臣氏、百佳超市、电灯公司、集装箱码头、石矿厂、混凝土工厂的基础上，再加上黄埔公司，一下子更壮大起来。所以通过收购买下别人的销售网，是进入国际市场的一个突破口。
美国加州克莱蒙特研究生院教授，世界著名管理大师彼得·德鲁克认为，当代最易进入的市场不是消费品市场，也不是生产资料市场（即机械和工厂设备市场，可能存在世界范围的设备制造能力过剩，这种过剩在日本和西欧最为严重），而是新市场。新市场中有3个是各种“基础设施”市场，即既为生产者也为消费者服务的市场，第四个新市场是从传统意义上讲既不属于“产品”、也不属于“服务”的市场。
第一个新市场是围绕通信和信息建立起来的。世界上需求潜力最大的是第三世界，包括前苏联集团的电话服务业。妨碍经济发展的障碍莫过于惊人差劲的电话服务，而出色的电话服务则可以刺激经济发展。电话系统的资本密集程度是很高的，但是，用“定向发射”的蜂窝式电话取代“架线”的传统电话的技术正在使所需要的资本投资锐减。一旦电话服务建立起来，它便相当快地赚钱，如果保养好的话，更是如此。在发达国家里，信息和通信市场可能更大。明天的办公室和学校都将围绕着信息和通信建立，明天的工厂也将围绕信息而不是“自动化”来组织。这
门技术已在使用中，只需适当地加以拼配。
第二个新市场是环境市场。它由3个不同的部分组成，这3部分都在迅速开发之中：（1）净化水和空气设备的市场。在美国，水和其它流体的净化工作正在迅速进行。美国制造业用水量从1977年以来已减少了三分之一，到2000年以后还会进一步减少，空气污染程度也已大大减轻。日本更是如此，欧洲则仍旧落在后面。但是，制造业并不是世界最大的污染者。例如，在水污染的问题上，城市的下水道是罪魁祸首，这方面的任务还没有任何国家着手完成，尽管技术已经具备。
（2）用不造成污染的产品，主要是生物制品，取代化学除草剂和杀虫剂的农业生物学市场，这些产品的头一批刚刚问世。工业界专家认为，到2000年，在发达国家经营的商业农业中，实际上使用的所有除草剂、杀虫剂都是生物剂品，而不是化学药品。
（3）环境市场的最大组成部分——能源市场——只有到2000年以后才会成为重要因素。人们已认识到越来越需要减少污染严重的能源（如汽油或煤）的使用量。实现这一目标的第一批技术——太阳能电池和不造成污染的燃煤炉——已不再是一种“科学幻想”，不出10年，人们就能买得起这种技术。
第三个市场根本不“新”，这就是发达国家和发展中国家潜力巨大的基础设施硬件市场，包括运输系统——公路、铁路、桥梁、港口和机场。
最后一个新市场，即所谓通过人口统计学创建的市场。这就是使人活到老年还有钱可用的投资“产品”市场。人寿保险是19世纪的主要投资产品，它保护家庭免遭由于维持一家生计的人的早逝而造成的经济灾难。所有发达国家中的新增长行业都是“生存保险”——由挣工资的人留出部分收入供退休年龄。这一事态发展形成了对投资手段的需求，其规模远远超过了人们在早些时候所设想的任何事物的范围。
因此，新的市场为投资者提供了增长的巨大潜力，这种潜力还有可能不断扩大。如果能利用世界市场发生的这一结构性变化，应该说，进入国际市场并不是太难的，关键在于技术创新和利用技术开发巨大的潜能。
(三)一步到位和逐渐进入策略
如果企业具有竞争优势并有较大的承担风险的能力，则应期望一次性把生产经营系统的所有环节全部进入目标国家，这体现了企业强烈的开拓意识；但如果企业实力尚小，风险承担能力有限并需要逐步积累国际管理的经验，则期望逐步进入目标国家，以“步步为营”的方式完成国际
市场的战略进入。跨国公司发展的经验表明，早期开展跨国经营的企业通常采用一步到位的全部进入策略；而后期开展跨国经营企业通常较多地采用渐进式逐步渗透策略来实现国际化。例如，20世纪70年代以前，日本企业对欧洲市场的成功进入，主要就靠这种渐进式策略。新兴工业化国家和地区的跨国公司如韩国的一些大企业，大多采用此种进入策略跻身国际市场，这种渐进式的策略进入过程，大致可分为几个阶段：
①用选定的产品向选定的目标市场国家出口。特别是尽可能地采用直接出口，这个阶段的实践，将有利于企业检验其产品在该目标国家的市场
潜力和销售竞争力，积累市场知识，为进一步的投资进入作信息准备。
②在产品出口进入取得一定成功的基础上，在当地建立具有经营控制权或虽没有控制权但可影响其销售的子公司，由依靠当地的进口商转变为依靠自己的销售服务系统来实现产品分销。这实际上是直接投资进入的开始，只是投资的领域是销售服务环节。
③在直接销售取得稳固市场，且销售潜力仍然很大的条件下，进一步投资建立产品装配及储运系统。这时企业生产系统的一部分将进入目标市场，企业将不再向目标国家出口制作完毕的最终产品，而是输送处于中间制品状态的零、部、组件，由设在当地的装配环节完成最后的生产工序，加工成适合当地市场需要的最终产品，并通过自己在当地的销售子系统完成向目标细分市场销售。
④如果当地生产条件明显有利，且产品市场潜力很大，则企业经过可行性研究将进一步扩大投资，把部分乃至全部中间半成品的生产环节建立在目标国家。这时，企业绝大部分乃至全部生产经营活动及组织系统都将扩展到目标国家。
(四)跳板动机和进入策略
企业在国外子公司的股权，如日本曾经限制本国海外子公司的股权。许多东道国，则为了保护本国的主权和利益等，对外资的股权作了种种限
制。此外，有关国家的其它许多法律，如继承法、所有权转让法、私有财产权法、资源管理法、外汇管理法以及各种税法，是跨国公司选择股权形式时需要考虑的重要因素。
成本和收益。企业从事任何经营活动都离不开成本和收益分析。不同股权安排，其成本和收益不同。
成本包括：
(1)投入成本，投资者投入的市场、技术、资本、人员、原材料和固定资产等各种生产要素的多少；
(2)附加成本，如运费、公用事业设施使用费用等；
(3)承担的经济风险和政治风险的程度；
(4)间接成本。
收益包括：
(1)直接收益，如专利使用费及其它技术转让费收入、销售佣金、采购折扣、利息、租金、红利、其他补偿等；
(2)间接收益，如获得当地资源、市场、技术、知识、人才和信息的收益。
跨国公司选择股权形式时对成本和收益因素考虑的方面不少，在作实际安排时，要提出几种方案供选择。
在非股权方面，作为以合同参与而不是股权投资的方式，其种类随着国际商务管理的发展而不断增多，除了许可证贸易、管理合同、交钥匙工程、补偿贸易、生产加工以及合作生产、联合销售外，还有许多新的创造。非股权安排的特点是比较灵活和变通，在一定时期和一定的生产经营环节上参与东道国的企业，其收益与东道国相关企业的收益息息相关。非股权安排属于个别生产要素和生产环节的国际合作，所以合同的订立十分重要，关系到进入策略的成该策略就是通过进入与目标市场有密切联系的第三方，以此为跳板进入目标市场。
例如：进入墨西哥市场，以此为跳板进入美国和加拿大市场。墨西哥是一个富于诱惑力的市场，为拉丁美洲第二经济大国和人口大国，
20世纪80年代以来，经济自由化的不断深入使墨成为世界上最为开放的市场之一。为了吸引更多的外国投资，墨政府大幅度降低关税和非关税壁垒，加入关税与贸易总协定（GATT）。墨西哥这种全方位开放政策的实施，大大推动了国内投资和需求的扩大，从而导致进口额急剧增长。由于政
府已确定在20世纪末将墨建设成世界工业大国的目标，其市场的潜力十分巨大，墨市场最使外国公司和投资者垂涎的是它已成为北美自由贸易区的一员；北美自由贸易区是世界最大的共同市场之一，人口达3.6亿，国内生产总值6万亿美元，贸易额64亿美元。1989年美加墨三边贸易额已达2205亿美元，1990年美墨双边贸易额为268亿美元，同期美国进口额高达4950亿美元，美墨贸易在2000年以后达1000亿美元。加拿大是世界七大工业化国家之一，其进口贸易占世界贸易总量的4%，也是富有潜力的大市场。而美加墨一体化后的市场总容量就不是三者的简单相加，而是在3个分量的基础上派生出若干倍的总量。这就是所谓的“纳夫塔不等式”，即1＋1＋1＞3。
此外，墨西哥还与中美洲和南美洲一些国家缔结了多边或双边自由贸易协定。例如将在1996年底建成的中美洲自由贸易区必须具备：开放性——相互开放市场、承认差别；多边性——在整个中美洲地区实行自由贸易；普遍性——开放将涉及所有经济部门，而不是特定经济部门的开放。
事实上，美国的全球经济战略中最重要的组成部门是最终建成一个北起阿拉斯加南到火地岛的美洲经济圈。因此，如果经济圈外国家的跨国公司先期进入墨西哥市场的话，除了开拓当地市场外，北上可入美加，南下可达中美洲和南美市场。墨西哥市场成为一块有利的跳板。为了顺利实现这一目的，要求跨国公司具体研究北美和中美自由贸易区协定内容和优惠条件以及风险因素。
三、全球战略
(一)全球战略
制订全球战略来自于跨国公司的全球中心主义的指导思想，即以世界范围为基准开展经营活动。公司试图以全球化的市场为标准将国际管理标准化，同时又尽可能地切合实际状况。有些决策被认为是在世界范围内通用的，而其它一些则需要考虑当地影响而做到当地化。全球商务活动的复杂性和连锁性要求通过制定全球战略规划企业的前途，以减少外部不可控因素的消极影响。所以，公司考虑的并非一时一地的得失（虽然这很重要），而是公司的最大利益，不仅考虑公司的现在，而且考虑公司未来。
全球战略的兴起与一些跨国公司在全球市场上的失利有关，如果公司的国内竞争优势没有迅速转化成国际竞争优势，外国公司对国内市场将构成威胁。如长期忽视日本公司竞争而在许多领域领先的欧美公司，由于缺少更宽广的市场观，在日本公司以异乎寻常的规模打入它们的传统市场销售时，变得措手不及，软弱无力，充分显示出它们对于日本人攻入欧美市场毫无思想准备。再如，众多的汽车公司由于未能及时地制订出
对付日本、韩国企业竞争的国际价格战略而处于十分不利的地位，一些世界上久负盛名的汽车公司竟在世界市场上销声匿迹了。失败的教训说明，竞争是来自全球任何方位的，战略也应是全球的。
(二)全球战略的目标及其管理
全球战略的目标分为总目标和分目标。总目标是指在日趋复杂的环境下从全球范围考虑公司的市场与资源分布，提高竞争能力，增强竞争地位，最大限度地去实现总体利益。这一战略总目标可细分为：
①核心目标：最大限度地在一些新的领域与较强的竞争对手竞争并取得进展，即使这些领域是不熟悉的。核心目标决定能否赢得优势的垄断优势。
②基础目标：使公司当前的经营活动在总体水平上有效益，并能适当地管理由于这些效益而可能导致的经营风险。基础目标决定能否在一定时期内生存下去，同时还能为进一步发展创造基础。
③发展目标：培养公司内部的学习能力以不断创新和进步，并使自己有能力适应未来环境的挑战。发展目标是公司保持和提高全球竞争实力的关键。
④优先目标：在战略评估的基础上，确定轻重缓急的顺序，优先实现事关公司全局的经营。优先目标体现了突出重点、解决主要矛盾的指导思
想。
全球战略管理首先就是对上述目标体系的管理，通过对这些目标以及各个目标之间相互作用的管理，减少分目标之间的冲突，使得它们的组合效用最佳，亦即使得战略总目标的实现达到令人满意的程度。有着百年经营史、在世界所有能源公司中最具全球性的荷兰壳牌石油公司对战略目标的管理很有特色：为了对付世界不稳定，例如战争和即将发生战争的可能，壳牌公司用了三道防线，树起三个目标，即地理上分散、产品的多样化和迅速适应变化。它在大约50个国家里销售石油，某个地方发生政治或经济动乱对该公司的其它部分不会有多大影响。在政治气候特别微妙的国家里，壳牌公司通常通过在该国市场取得垄断权，来确保自己获得非常高的收益。它在风险大的国家里如不能赚取丰厚利润，便撤走了事。壳牌公司把实行产品多样化限于相互紧密关联和协同配合的能源和化学行业，极少远远越出自己熟悉的行业范围。这样一种目标搭配有助于把各季度的起伏拉平，在上游企业（勘探和生产）、下游企业（提炼和销售）以及相关化工产品（工业用的、农业用的和石化产品）之间保持良好的平衡。再如韩国专门生产内衣的白羊公司，一直把出口、扩大海外市场视为公司成功的坚定不移的目标，即使出口亏损，也决不减少出口量，以维持海外顾客联系网。它认为，从长远的观点看，只有持续出口才能有新的飞跃，因为“白羊”商标已在世界市场上有了信誉，虽然暂时亏损一些也要守信用，保证出口合同。白羊公司的产品不仅出口到美国、日本等传统市场，而且扩大到中东、前苏联和中国等47个国家与地区，在经营战略上实现了全球化。
(三)全球战略目标的实施手段
实现公司全球战略目标的手段是多种多样的，由于在全球战略下不再严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁，所以公司
可以有各种手段选择：
①规模经济与灵活经营的平衡。规模经济对全球公司来说是很易做到的，也只有全球性公司才能够做到完全的规模经济，因为它面对的是全球市场。大规模生产有助于公司获得规模效益，也能积累生产经验，而这将大大降低成本，把诸如产品的研究发展费用、广告费用及促销和管理费用分摊于不断增长的产品销售之中。但企业规模大并不一定是好事。因为世界经济已发生了巨大的变化，传统的规模经济对于在迅速变化的市场中进行竞争来说，已不如灵活性和机敏性那样至关重要。大批量生产正让给制造批量小、品种多的产品的灵活制造系统。一家大公司要靠生产数量比竞争对手多的低成本标准产品就可兴旺发达的日子已经一去不复返。大公司想生存下去，就必须把大公司能提供的最佳条件与小企业的最好特点结合起来，成为一种大小企业的混合体。
②标准化生产与差别生产的兼顾。公司必须对全球市场的不同部分的不同需求给予极大的注意。为了满足市场对特殊产品的需求而进行的差别生产所得到的优势，必然会与标准化生产所获得的单位成本大大降低的好处相比较。在当地环境可以接受的情况下，公司应尽量避免为满足当地市场需要而对产品作过细的调整，同时，在经营活动中，企业应充当变革的中介角色，以便在全世界各地传播其企业文化。实际上，公司经
常要调整生产与销售结构，以适应不断变化的各国市场的不同需求，问题在于确定何时市场之间在需求上的差异已大到足以补偿由于放弃标准化生产而造成的损失。侧重标准化生产还是差别生产，最终取决于这两种生产方式在收益和成本上所产生的影响。如果为满足特殊市场需要而对产品生产进行调整的费用不高，而且产品的最初设计已经把各个重要市场的差异考虑在内了，那么企业就容易转而进行差别生产。
标准化生产与差别化生产的关系问题实际上是一个考虑价值增值链在全球范围的布局问题，亦即利用各国的投入产出差异，实行所谓“一体化
——调整” 模式。然而在权衡投入与产出比率时要考虑到风险。高效益很可能总是同高风险联系在一起，公司从成本角度出发进行价值链细分，这使得它的某些活动，如研究与开发、制造等集中于一个国家或地区，但销售却是面向全世界的。因此，就某一活动而言，成本的投入和收益的获得之间可能存在着汇率的风险。另外，这种增值链的布局导致公司内部、国家之间的贸易量加大，很容易引起东道国警觉而导致政府干预，带来外部政策性风险。
③协作优势与多元化政策。联合制造两种或两种以上的产品所需要的成本可能比单独制造它们所需要的成本低，这就是协作经济效益。实行多
元化的公司具有共享投资的能力，在部门、产品和市场之间，公司可共享实物资产和无形资产，诸如制造设备、现金、商标；其次可共享知识，研究开发成果。所以协作优势可保证公司全球战略目标的实现。如日本的“系列结构”或叫企业联盟，以出名的第一流公司命名系列，系列内部在全球实现联合，以实现对全球市场的控制，被称为“把竞争对手置于死地的机器”。不过，协作优势的取得也需付出代价。不同的市场细分，不同的产品，不同的市场，有不同的环境要求。
为此，企业需要保证自己的经营活动与外部环境取得一致，而协作追求的是企业活动间的内部一致性。在创造这样一种协作优势的同时，必然会对外部一致的目标作些让步。另外，这一过程也加剧了管理的复杂性，某些时候甚至会超出企业的管理能力。
(四)全球战略制定的参考程序
西方跨国公司的全球战略制定及其目标选择，有各种不同的模式和程序。由于竞争环境千变万化、日新月异，实际上并不存在一个所有公司都适用的全球战略程序。但是，如果熟悉几种制定全球战略的专家方案，加上公司管理者的创造性和智慧，就必定能形成一个卓有成效的全球创业战略。
第一步，环境评估。公司要对各国和各地区的整体经济、政治、法律、社会的现状和前景进行分析和展望；对目前本公司在全球已有广泛基础的产品系列进行分析；技术发展趋势的预测；对本公司生产的产品品类以外的市场进行分析；扩展产品生产线的可能性；在世界范围内本行业产品的成本和价格的展望；等等。跨国公司对环境的评估比国内公司要求高，范围更广。在环境评估中，不可控因素的评估是决定性的。环境评估的目的是分析形势，指出公司长期短期内面对世界的机会和挑战，获得下列概念：
①评估所提出的有前途的国家市场的潜力；
②为什么不能考虑在该国经营；
③找出需要进一步分析的环境因素；
④决定市场进入的策略和手段以及如何进一步调整适应当地市场的需求；
⑤形成粗线条的战略总目标和分目标、手段体系和行动方案。
第二步，时空定位。这就是确定战略的有效期限。如果决策者追求的是短期效益，那么相应产生的供给模式对当时来说，也许是可取的，但对若干年后变化了的市场需求模式来说，则远远不能适应。另一方面，如果战略时效期延长到比较遥远的将来，那么对公司的中短期利益必然会有所影响。同时，由于宏观经济环境的变化，际情况可能早已背离了当初的预测，使得目标不能实现。因此，在确定公司全球战略目标的有效
期时，一般定为5至10年，战略不能混同于计划，它是长期性的规划，具有统帅性和长期性；但是，战略同样是立足现在，尽可能地把各种不确定性或难以预测的因素考虑进来而作出行动安排。
第三步，实力评估。对公司实力的评估包括分析自身在本行业中以及在各国和各地区的市场竞争中的优势和劣势；公司的资源情况，包括本公司拥有的财力、物力和人力资源；能否实现已确定的战略目标；等等。那些对自己公司了如指掌的管理者实际上很容易作出这种评估，并决定资源的配置和扬长避短。公司财务管理部门、人事管理部门等要经常提供准确的公司现状评估报告。
第四步，使市场进入策略和手段适合目标市场。这一步是确定依据什么样的决策规则配置力量。有两种方法：（1）根据各个国家不同的市场规模，以确定市场进入策略和手段；（2）根据竞争态势和扩张方式确定全球市场的重点，然后再采取相应的措施以保证目标得以实现。如果是防御性的竞争态势，则要力图保持市场份额，而进攻性态势下，则要力图扩大市场份额；如果选择集中化的扩张方式，则要将力量集中在为数不多的市场上，而在分散化的扩张方式下，则要将力量分散在众多的市场上。
根据上述方法确定全球市场战略，然后再规定每个市场的指标。根据各市场被赋予的使命，其销售目标有：最大限度地提高销售增长率；保持销售水平；降低销售额；完全撤出市场；对市场的发展不加干预，任其发展；供应、生产和投资的配置。尽管在确定销售目标时，可供选择的供应来源已经考虑到了，但真正可行的详细计划还是要在目标确定之后再加以确定，因为只有这样设计的从原材料供应到产品最终交货的供应体系，才能使成本降低的指标达到最低限度。对公司来说要注意的是，必须从综合战略整体角度来平衡，而不能受各子公司的影响，否则就会
失去通过综合协作供给而获得最佳效益的机会。第五步，执行和控制。经过了上述几个阶段的决策后，就要执行具体战略并预测可能达到的成就。不过，战略过程并未到此为止。所有战略步骤在执行中都需要协调和控制，必须有评价和监督战略执行情况的制度。
(五)成功的全球战略调整的几种方案
战略调整的目的在于对付公司有可能下降的竞争力，保持发展势头，实现预定目标。一句话，战略调整就是为了出色地迎接挑战。下面是成功的全球战略调整的几种方案：
1.改变经营策略，学会在相互矛盾的要求中经营
以韩国大企业为例，20世纪80年代后控制韩国国民经济的大财团出现了危机氛围。国际上，韩国作为大量生产廉价消费品的国家的地位，正被东南亚、中国大陆和墨西哥等取代。在国内，长期以来稳定的政府与工业界建立起来的伙伴关系正在破裂。由于国内市场扩大，韩国已成为一个消费社会，不得不向西方实行新的开放。为了适应新的挑战，韩国财团——综合性企业集团学会在相互矛盾的要求中进行经营，适时调整全球战略，增加出口、市场多元化但又不致于因大幅度降价而破产；激发雇员积极性并提高效率，下放决策权，但又适当集中。例如，三星财团
想集中经营电子产品和化学制品，因此它已与连锁百货公司和造纸业脱钩。乐喜金星财团董事长已要求主要经理人员自主经营而不必去打扰他。现代财团董事长郑周永称他是财团的最后一位老板。他说：“现代财团不想再具有财团的坏形象了，它将变成一个由完全独立的公司组成的联合体。”再如，韩国财团历来靠银行贷款而不靠出售股票来筹集资金，由于政府为了限制企业经营过于多样化的做法，已将利率提高到20%，所以公司财团不得不转变成为股份公司，转而实行股份制将使最终会向外国投资者开放的韩国股票市场出现许多热门股票。此外，韩国企业适应国际竞争与合作的新形势，实行结盟战略，与西方一些大公司结成联盟，这些联盟帮助了大企业获得专门知识和新技术。冷战的结束和东北亚合作时代的到来，为韩国企业开辟了新的机会，它们的产品和资本终于可以大量进入东欧、独联体、中国和越南等新的市场了。
2.适当降低经营目标，树立新的国际形象
日本在战后的成功依赖于其公司的不愿妥协退让、力争领导国际市场的攻击态势，但是这种不给竞争者以喘息机会的战略由于成为众矢之的，许多公司不得不降低经营目标，否则有可能会适得其反。据报道，日本头号汽车商丰田汽车公司就表示放弃它已经制定的到20世纪末占领全球10%的汽车市场的“全球10战略”。丰田汽车之所以这样做，不仅仅是由于日本工会、政府和竞争对手的压力，而且是自身的战略调整。这一战略调整的内容包括延长产品生命周期、减少工作时间、提高产品价格和暂停扩大国外市场份额，争取给人一种睦邻友好的形象。丰田汽车公司丰田章一郎博士说，这样做的主要目的是为了共同繁荣。丰田公司的战略调整表现在：
①多产多销不再是公司的重要原则。这是一个很大的变化。自丰田集团创始人丰田佐吉在19世纪90年代创建人力织机公司以来就一直指导丰田集团“向内看”的公司原则不存在了。现在丰田公司要成为一家“世界性公司”，“跟世界各地的企业伙伴建立持久关系”，这种新的合作精
神的一个特点就是提高价格。另一个特点是延长产品在市场上的周期，不是每4年就更换一次销量很大的车型，而是5年。这些新的步骤可能要牺牲丰田汽车公司的市场份额，但可以赢得好感，保证盈利。
②除缩短工时外，丰田公司还极力改变其本部以外的形象。例如，丰田在为其新式的卡牌汽车作广告时，就是以它在肯塔基州乔治敦的装配厂的美国工人形象作号召物的。它还大张旗鼓地宣传它向社区组织提供的慈善捐款。
③提高生产率，保持实力地位。为此，丰田公司一方面解决制造业面临的人力资源枯竭的困境，把一部分生产转移到九州和北海道等开发劳力资源和在美国、英国设厂缓解人力不足与贸易压力，另一方面，加快实现自动化，以弥补由于工作时间缩短导致的损失。
④更新战略指导思想，也许是最重要的。受到日本许多公司仿效的丰田生产制度的原则，及时适量运送零部件以减少库存，从事渐进的改进而不搞大跃进，鼓励工人提高质量等。但这些原则正在被更新，例如，在全球市场战略上，丰田把目标瞄准美国和西欧几年之后，它正在将重点转向经济增长迅速的亚洲、中东和东欧国家。丰田公司从日本出口到美国的客车1991年减少了3.4%，但销往亚洲和东欧的量却大幅增长了。
3.利用变化，为变幻莫测的前途制定计划
美国著名企业管理专家彼得·德鲁克指出，在经济、社会和政治领域，变幻莫测的程度已经变得如此巨大，使大多数公司仍在实行的那种制定计划的做法——根据或然率来进行预测——变得不仅有碍生产，且徒劳无益。经理人员必须作出将目前的时间和财力资源投之于未来的决定，甚至作出不投入资源的决定即放弃未来，但从投入到产生效果的周期在不断延长。为了保证投入的效益，都要根据对未来的假设作出决定。为了得出这些假设，按照传统方式制定计划的人会问：“最有可能发生的是什么事情？”而为莫测的前途制定计划的人则要问：“是哪些已发生的事情会创造未来？”
这些已发生的变化给工商业人士提供了利用变化的机会。表现为：
（1）提出问题，认识变化。
德鲁克列举了三方面的问题：
——“对我们工商业来说这些既成事实意味着什么？它们会创造什么样的机会？会带来什么样的威胁？在工商业的组织和经营方式，在我们的目标，我们的产品，我们的服务，我们的政策方面，这些既成事实需要些什么样的变化？什么样的变化是它们可能促成的，而且看起来可能会是有利的？”
——“在工业和市场结构、基本价值（指强调环境保护）以及科学和技术方面已经发生了哪些变化，但其影响却尚未发挥出来？”
——“经济和社会结构中有些什么趋势？它们会怎样影响我们的工商业？”
（2）回答问题，利用变化。
许多公司都面对上述一系列问题而一筹莫展。但是成功的公司则不然，它们首先会利用变化本身和变化被人感觉和接受之间存在的时滞（在科学方面，这种时滞往往是25年或30年）进行成功的创新，因为这段时间内很少会遇到强大的竞争。而一旦时滞结束，变化波及整个行业和社会，最早认识并把握了变化的公司就能经受住激烈的竞争，它将“先走了一步”。其次，及时发现结构趋势，利用了结构性趋势的公司肯定会获得成功。当年（第二次世界大战前）松下幸之助首先预见到战后大量消费时代的到来而建立了向消费者大量提供廉价优势产品的日本式生产体系而获得成功。如今，大量生产、大量消费和大量废弃的大量消费社会正被多样化的消费价值观和生活方式、保护环境和资源的新趋势所取代。在“物质已非常丰足、消费者已很富有”的情况下，松下的生产原则明显反映本公司制品概念和具有独家技术特色的产品，制造消费者真正满意的“有价值的商品”。过去生产产品的原则是“量的追求”，即提供大量物美价廉的商品，如今重点放在质的追求上，想消费者所想。
结构性趋势分为宏观经济趋势和微观经济趋势。宏观方面，休闲、保健和教育是二十世纪占统治地位的领域。在过去100年中，生产财富能力和个人收入增长几乎达到50倍，其中大部分用在休闲、保健和教育方面。但展望未来的世纪，尽管老年人人数增多和医学方面取得进展，但保障开支在消费者收入中所占的百分比很可能会达到顶点；教育事业会继续增长，但主要是继续教育和成人教育；大工业中劳动最密集的部门将向资本最高度密集的部门转变。这些变化都会为公司的全球战略、政策、产品、市场等提出新的挑战。
微观方面，自战后以来，用于娱乐的电子电器用品，如收音机、电视机、录音机、录像机等，在消费者可支配收入中所占的份额不断增长，日本人了解并利用了这种趋势。据预测，21世纪在消费者可支配收入中所占份额会不断增长的领域是在通信方面的开支，它可能处在爆炸性的增长状态之中。其它如住房、储蓄、家庭结构的变化等都会出现什么趋势，需要管理者的注意和研究。
使公司的力量同已经发生的变化相适应就是战略调整，它能使公司利用变化趋势或潜在的机会，把意外之事变成利益。变化莫测不再是一种威胁，而成为一种机会。然而这里有一个条件：当机会出现时，工商业要编制一份单独的未来预算，包括研究和技术、市场的地位和服务、人力和对人力的培养等。这笔开支须列入经常预算中，作为应付未来变化的投资。
四、转移定价与国际避税
(一)转移价格
转移价格又称划拨价格或内部价格。它不同于公平市价即市场价格。通常转移价格不受市场一般供求关系的影响，即它不是供求各方在公开市场“自由竞争”确定的价格，而是为实现有关战略目标公司制定的母公司与子公司、子公司与子公司之间的产品和服务的内部操纵价格。实行转移定价是跨国公司价格管理的主要内容。
(二)转移定价的两种方法
转移定价的方法有两种：一是按“成本加价”基础确定；一是购销双方按“谈判价格”来确定。前者价格同内部成本有着密切的关系；后者则是广泛的战略性限制占统治地位。在国际交易中究竟决定使用何种定价，关键因素在于买方能否从外部得到该产品。如果外部市场不存在，则流行“成本加价”公式。谈判价格或高于市场价格，或低于市场价格，在最高供应价和最低购买价之间徘徊。实际使用的转移定价制度，必须与具体子公司的预算或利润目标相联系，从而保持管理的动力。如果转移定价方法影响了一家特定分公司的利润，那么，必须把利润以外的其它标准作为其经营目标。实行以成本加价的方法定价十分复杂，一般采用内部成本或外部市场价格作为基础。前一种情况下，如果生产从上一个阶段转移到下一个阶段时，转移的单位是一个成本中心，则按成本为基础确定转移价格；如果单位是利润中心，则成本加一定百分比的毛利作为定价基础；从事同一类产品生产的单位间横向转移，通常采用成本加管理费作为定价基础。在后一种情况下，一般采用从国际市场取得实际市场价格作为定价基础。同样，谈判价格的确定也十分复杂。例如，技术转让价格的确定有很大的随意性，但最终取决于讨价还价的能力。
(三)转移定价的形式及支付方式
国际企业内部的转移定价从形式上不仅包括有形资产的转移，还包括无形资产的转移；从支付方式上不仅包括贸易性支付，还包括非贸易性支付。下面介绍一些国际企业常用的转移定价方式：
①货物价格。在国际企业的转移定价中，货物价格的使用占了很大比重。所谓货物，包括了生产过程中的原材料、零部件、中间产品、制成品和机器设备等。企业通过使货物价格高于或低于正常交易原则下的市场价格，实现利润的转移、资金的流动。
②劳务费用。在国际企业体系中，各子公司之间可以通过提供服务，收取高额或低额服务费用来实现转移定价。如通过收取劳务费用，由子公司替母公司分摊管理成本。劳务费用有技术性劳务费和管理性的劳务费。
③专利和专有知识。对技术特许权使用的支付，可以用单纯的形式或隐藏在其它价格中，由于专利和专有知识具有独此一家的特点，其有价格不可比性，所以国际企业可以在这方面大作文章，达到各种目的。其它专利化的专有知识和技术、商业秘密、商业信誉等，也具有这样的性质。这也是国际企业经常使用的转移定价方式。
④货款。在母公司对子公司进行投资的过程中，货款较之参股具有更大的灵活性。因为子公司用股息形式偿还母公司的投资，在纳税时不能作为费用扣除，但支付的利息则可以作为费用扣除，而且母公司还可以根据整个公司情况制定利息率的大小。比如，为了增加子公司产品的竞争能力，可以不收或少收利息，使子公司减少产品的费用；相反，为了造成子公司亏损的局面，达到在东道国少交税的目的，则按较高的利率收取利息。当然母公司对子公司的放款不是无限制的，它要受到各国规定的公司债务产权比的制约。
⑤租赁。租赁是一项相对较新的经济活动形式，近年来，获得了迅速的发展。由于某些企业的工业、商业或科学设备在一定时期内可能出现闲
置，而另外一些企业又急需这些设备，就使得租赁可以临时性的非正式方式满足双方的要求。随着租赁活动的发展，某些长期需要工业、商业或科学设备的企业发现利用租赁而不是购买这些设备具有财务上的好处，因为这样免去了筹资的负担，且风险小。
租赁可以作为转移定价的一种方式，在国际企业内部将一个公司的资产堂堂皇皇地转移给另一个公司，从而达到减轻税负的目的。比如，位于高所得税国的子公司A借入资金购买一项资产，并以最低的价格租赁给低税国或无税国的另一个子公司B，该子公司B再将此资产以尽可能高的价格租给另一个子公司
C，从而达到整个企业减少纳税的目的。另外，也可以将设备租赁给一个位于难得获得贷款的东道国的子公司。
(四)利用转移价格进行国际避税国际管理要尽量达到减少税赋的目标，方法有两个，一是避税，另一个是逃税。后者是违法行为，冒很大的法律风险；前者则是寻求法律的空子，从而减少纳税的数额，是经营行为。
跨国经营时要缴纳下列三类税：
（1）流转税，即以流转中的具体商品为对象而课征的税。例如销售税、国内消费税、周转税、增值税、产品税和营业税等。
（2）财产税，分为个别财产税和一般财产税两类。前者是指以某一幢房屋、某一块土地和某一艘船舶为对象而课征的税，例如土地税、房产税和车船税等。后者是指以一般财产价值（财产总值或净值）为对象而课征的税，例如财富税和资本税等。
（3）所得税，即以企业的收益或所得为对象而课征的税。例如公司所得税、未分配利润税、社会保险税、租赁所得税等。
如何利用转移价格进行国际避税？
首先，我们看转移价格高低对企业税后收入的影响。跨国公司利用不同国家和地区之间所得税率的差别、“避税港”的优惠以及区域性关税同
盟、经济共同体等的有关规定，通过转移价格把高税率国家（地区）的分公司的利润转移到低税率国家（地区）或避税港中的分公司中去，从而达到有效地避税的目的。以X母公司为例，假定它设在U地的Y子公司的所得税税率比本国高，母公司可以提高产品价格出售给在U地的子公司，从而提高了该子公司的成本，减少子公司的应税所得额，少缴纳所得税。从上表中看到，运用低价策略，Y子公司缴纳所得税250万美元，X母公司缴纳所得税25万美元，公司总共缴纳所得税
325万美元，净收入即税后利润475万美元。而通过转移价格的制定，运用高价策略，X母公司将价格水平由1400万美元提高到1700万美元，同样数额的应税收入800万美元之中，由子公司承担的部分从500万美元降到200万美元，最终使应缴所得税从325万美元降到250万美元。
再看避免关税。如果子公司需付进口税，并按转移价格计算的发票额来计算关税额，且仅考虑关税避免问题，显然降低转移价格就能减少应缴关税额。例如，如果子公司在所在国对价值为100万美元的进口商品征收10%的从价税，应缴关税10万美元，而跨国公司将此商品的价格压至70万美元，只需缴关税
7万美元，可少缴3万美元关税。不过，由于转移价格对进口税和所得税的税负的影响方向正好相反，而且跨国公司承担的所得税税负通常要高于进口税税负，所以在实行转移价格来避免关税时，需要综合考虑。仍以上表为例，假定Y子公司须付10%的进品税，低价与高价两种策略所引起的不同后果形成下表。
上表说明当X母公司以低价把产品卖给Y子公司时，子公司需付进口税140万美元。由于缴纳进口税使公司应税所得额减少，从500万美元降到360万美元，使所得税由250万美元降到180万美元。全公司的总税负为140＋255＝395万美元，全部净收入为405万美元。当母公司以高价把产品卖给子公司时，全公司的总税负只是335万美元，净收入为465万美元。因此，高价策略优于低价策略。与上表相比，两者之间税后利润的差别相对缩小了。
因此，公司在制定转移价格时，应优先考虑所得税税负，其次才是关税税负。当然，东道国采取国际定价征收进口税时，进口税因素并不受转移价格策略的影响。
(五)转移价格的其他功能
转移价格除了减少纳税的作用外，主要还有以下几个用途：
1.避免风险
在动荡不安以浮动汇率为主的国际货币体制下，汇率变化加大了跨国交易中的外汇风险。为了减少汇率风险，跨国经营时可使用转移价格杠杆。例如，预测到子公司所在的某国有可能发生货币贬值，公司向子公司发货时往往采取高价，提前将子公司的利润抽回，同时也可采取提前或延期的支付方式，以减少因货币贬值所造成的损失。此外，利用转移价格，母公司可向设在东道国的子公司索取高价服务费等，最终使子公司破产，撤回资本，从而使政治风险降到最低程度。例如，美国对古巴的前期国有化就采取了这一手段。
2.对付管制
转移价格的运用能有效地对付东道国的外汇管制限制和资金管制。跨国公司对外投资，其子公司有两种类型，一是趋向再投资型的子公司，二是趋向汇款型的子公司。如果东道国有重要的投资机会，就需进一步投资。但是，如果投资获得利润后，由于受到东道国各方面因素的制约，不需追加投资，利润就得汇回国内。然而，东道国有可能实行外汇管制和资金管制。例如在汇出利润的时间和数额上作出种种限制规定，此时，采用高价策略增加成本以降低子公司的利润水平，达到调出红利的目的。如果按正常的办法将资金和利润调回本国，必须等到会计年度末才能汇出利润或资金。由于转移价格是通过进出口进行的，无需等到会计年度末，随时都可进行。特别地，在东道国通货膨胀严重、不断降低汇率的情况下，愈早把利润汇回国内就愈有利。
在外汇行情变动时，利用转移价格转移资金的灵活性可以进行外汇投机，使汇价收益达到最大限度，使汇价亏损达到最小限度。
3.独占合资企业的利润
合资企业是按股分红的，如果通过转移价格，子公司就可以把利润转移到母公司帐下，由母公司独占，而合资企业帐上却是亏损，使东道国的股东分不到红利。这是一种“看不见的掠夺性经营”。
4.缓和与东道国的关系
在发展中国家，跨国公司的独资或合资子公司取得高额利润，往往会遭到当地的强烈不满。为避免抨击，在东道国少申报利润，而将少申报的部分通过转移价格送回国内。对于跨国公司来说，这在政治上是有利的。
总之，转移价格是跨国经营赢得竞争优势、增强实力地位、实现全球战略的有力杠杆。
案例一：跨国企业转移定价的成本计算
（1）电器制造公司在母公司和子公司之间或各子公司之间转让产品和劳务中，形成了包括所有转移零部件价格的公式。这个计算公式并不能给该生产公司提供通常能够从一般顾客那里得到的利润额，但是，它还是能够给予足够的利润，以刺激该生产公司愿意向其它公司提供产品和劳务。
（2）机械设备制造公司的原则是，提供产品和劳务的公司必须在交易中取得合理的利润——大多数管理机关会同意把10%作为“合理”的界限。很难同意这样一种看法，即一个独立供应者在意识到亏本时，仍然把产品和劳务出售给海外顾客，除非有明确的长期利益。另一个原则是，如果在市场经济学看来，供需双方维持正常的利润率是不现实的，制定转移价格的目的就是使双方（出口者和进口者）能分享一个降低了的利润水平。
（3）石油公司在向自己海外子公司销售和购买产品时，都按成本加上15%来计价。但向加拿大和澳大利亚子公司销售则例外，因为这两个国家海关规定，国内销售价格要按商品来源国实行国内价计算。
（4）食品加工企业间的定价政策基本上是根据子公司提供的信息由公司来确定。确定的价格包括配料、容器、包装、劳动、合理分摊的一般管理费等成本和一个固定比率的利润额和行政开支。同时，给予接受产品公司的价格，必须能同其它供应来源的价格相竞争，这就是说，不补贴该生产公司。
（5）橡胶公司不就购自母公司的产品进行谈判，但向每一个子公司收取的价格包括生产成本加上足够的行政管理开支。子公司之间的购销也同样处理。当然，购买其产品的非关连公司，则是通过销售机构按通常方式来进行的。橡胶公司制成品价格的计算公式，即标准成本加上一定的相关开支，这一公式也适用于海外机构之间的商业关系。
（6）清洁产品制造公司在把产品从母国经营单位运到海外机构时，得到中等程度的利润，即5—10%，其中包括管理费，但自然不包括上层行政管理开支。
案例二：伯奇造纸公司的转移定价
伯奇造纸公司拥有南方、汤姆逊、北方三个分部。它们之间的关系是南方分部生产纸箱内外衬板和瓦楞纸供汤姆逊分部加工后制成纸箱交给北方分部销售。总部把这三个分部都定为利润中心，因此各分部经理自然十分关心本部门利润的多少。几年来，伯奇公司根据各分部的利润和投资效益来评价经营的成败。除了关系全公司的政策外，上级管理部门一直想从分散职责和权力和政策中获得成效。公司高级职员认为，在过去的几年中，分散经营运用得很得体，公司的利润明显上升，竞争地位逐渐加强。
然而，由于种种原因，分部经理在制订转移价格上相互之间产生了分歧。南方分部现在生产任务不足，成本库存超储，但其售价没有明显的降
低，每千只按市价定价280元，其直接成本约为销价60%，汤姆逊分部每千只纸箱直接成本400元，并以480元的转移价格卖给北方分部。而公司以外的两个部门，西方造纸公司愿意以每千只纸箱430元的市场竞争价格卖给北方分部；伊丽公司提出，如从伊丽公司进货，每千只纸箱订价432元，伊丽公司还可从南方分部以每千只90元购买衬板，然后再由汤姆逊分部按每千只30元的价格印上图案，而汤姆逊的实际费用约为25元。
这里需要指出的是，南方分部以280元的转移价格（和市价一致）卖给汤姆逊分部不存在什么问题。矛盾的焦点是集中在汤姆逊分部生产能力和资源富裕，没有达到最高点。在这种情况下，公司总部为了解决汤姆逊分部与北方分部的矛盾。需要对几个方案作出抉择：
（1）自己制造，最好把三个分部看成一个整体；
（2）从西方公司购买；
（3）从伊丽公司购买。
在这三个方案中，每生产一千只产品，会发生多少成本呢？按已知数据分别计算如下：
自己制造，每生产1000只纸箱，南方分部的现金支出为168元，转到汤姆逊分部加工后，变动成本为400元，其中包括从南方分部转来的变动成
本168 元。汤姆逊分部本身的变动成本相当于400-280=120元。因此，如果自己制造，伯奇公司总的变动成本为288元。
从伊丽公司购买，现金支出为42元。伊丽公司从南方分部购买原料，南方分部的变动成本为54元（售价的60%），汤姆逊分部为伊丽公司印刷图案变动成本为25元。伯奇公司总的变动成本支出合计为432+54+25=511元。但伊丽公司要向南方分部支付90元和向汤姆逊分部支付30元的费用，这可在变动成本中减去。这样，从伊丽公司购买的成本为391元。
从西方公司购买，变动成本为430元。
三个方案比较后得出，最佳的方案是自己制造，成本低，现金流出最少。因此，在制订自制和外购的决策时，只需要分析自己制造成本是多少
，哪个成本少就采用哪一个。从上面的数据也看出，外购的成本是多少。自己制造最有利，但公司应采用什么办法来达到自己制造的目的？汤姆逊分部从南方分部取得材料，其成本当然包括从南方分部取得材料的转移价格。作为一个独立的利润中心，只要转移价格高于变动成本，就能弥补一部分成本。汤姆逊分部的售价只要高于400元，就可弥补固定成本的支出。然而，事情并非如此简单，汤姆逊分部经理詹姆斯·布鲁纳早有言在先:“如果我把这些纸箱的价格定为任何低于480元1000只，那么，上月的所有定货就要取消，我们的推销员便不用再削减他们的标价，而可以按完全成本出价了。几个星期来，我一直在试图改进我们的经营质量，而我现在反而把定价定为430元或450元，或者低于480元的任何数。那么，我曾奋力建立起来的这个规划将无法实现，所出的价格便不能很好地反映分公司的利润，甚至包含不了合理的管理费用，更不用说给我们利润了。”同样道理，从北方分部的观点看，它希望转移价格不高于430元的市价，这时它的盈利最大。北方分部经理因此同伯奇公司的商务副总裁就同样的问题叹苦经道:“我们在一个竞争激烈的市场上进行销售，在那里较高的成本就甭想通过。如果我们一定要按高于现实市价
10%去买供应品，我们怎么能得到预期合理的利润和投资效益？”因此，总部的高层决策者应该通过协商，把转移价格订为430元。如果转移价格订为430元，各分部不同意，还可以采取另一种办法，把转移价格定为400元。这样，北方分部肯定盈利很高，汤姆逊分部肯定在赔钱（赔固定费用），总部可以规定从北方分部抽出一部分金额，补贴汤姆逊分部。
由于转移价格是衡量分部经营成果的一个重要因素，各分部必然要为最得本部门的最大利润而努力。因此，总部在制定转移价格时，必须能够
促使各分部按有益于企业总体目标的方向办事。